陜西
又是一位技術出身的摩企掌門人，為人低調，卻帶領著一家國產摩托車品牌在30多年的時間里，為各路騎手提供了大量品質可靠的摩托，贏得了良好的口碑，他就是王大威，豪爵摩托的創始人。
從某種意義上講，企業是創始人思想的投影儀，產品也會深深地打上生產者認知的烙印。創始人除了技術之外，其性格和三觀，也都將反映在產品上，而消費者也會尋找與自己同頻共震的產品，最后在品牌層面與企業掌門人相遇。
曾經有一個流傳甚廣的段子，1958年生于河南偃師的王大威，少年時和小伙伴們買冰棍，多數孩子買了一毛錢兩根的，而同樣手頭拮據的他，卻買了一毛錢一根的，一個劣質卻便宜，一個優質卻昂貴，他選了后者。這個看似微小的偏好，后來成了豪爵的基因之一：寧要好的，不要多的。
其實，抱有這種想法的人不在少數，而創立了豪爵的人卻只有一個，這背后的原因或許是后來的經歷和機遇。
機械專業畢業后，王大威70年代末進入洛陽北方企業集團（原國營5111廠），在80年代該廠軍轉民開發"洛嘉"摩托時，他作為一線技術員干了十余年，吃透了發動機與整車工藝。這樣的一線技術背景，讓他充分熟悉了摩托車的設計制造流程，為后續的創業奠定了扎實的專業基礎。
有同樣經歷的人不少，很多那個時代的同事，多數已經退休，而當時的他又走出了下一步。
1992年他辭去國企職務，拉海南大進貿易公司出資、聯合長春汽油機廠（長春鈴木/長鈴集團）出AX100技術與散件、江門出地，三方合資成立大長江集團。1992年6月10日，首輛豪爵AX100（源自長春鈴木AX100 CKD組裝）下線。當時尚無獨立國家目錄資質的大長江，就這樣靠長春鈴木目錄聯營合規生產起步了。
積累了資本，才有資格學習。
在此期間，為吃透核心配件工藝，王大威帶工人拆了約200個日本進口減震器，用游標卡尺逐一測量彈簧圈數、油封間隙，記滿三本筆記，耗時三個月。因此，AX100返修率低于原廠，而王大威就是帶著這樣的數據，在1993年赴日談判，說服了鈴木簽署技術引進協議，引入GN125太子車和AX100技術。
2002年與鈴木合資成立鈴木摩托車研究開發有限公司時，王大威主動讓鈴木控股60%，遭內部反對但他堅持先學會把活干對，再談主導權。這是鈴木在華首個外方控股研發中心。2006年常州豪爵鈴木合資公司成立，股權反轉，豪爵占60%、鈴木40%，標志雙方關系對等化、深度綁定。
豪爵的成功路徑不同于同期多數國產廠逆向仿制和低價傾銷的路線，它靠綁定鈴木系統引進消化再創新，把125—150cc代步、載貨通路車做到故障率極低、維修便捷，牢牢占據了鄉鎮與縣城市場，避開與重慶摩幫打價格戰自毀利潤。當對手因惡性降價導致品質崩塌、在東南亞被驅逐出局時，豪爵反而通過鈴木渠道出口全球80余國。
王大威至今不上市、不跨界、幾乎不接受采訪，被業內稱"摩托車界掃地僧"。他驗證了一條中國制造路線：民營資本+技術出身創始人+甘愿先讓渡股權換體系+長期堅持單一品類深耕，可以在一個看似夕陽的行業做出持續二十年的壟斷性優勢。這同樣源自于他的性格中的定力。
豪爵從2003年起連續二十余年產銷量居全國第一，2025年品牌價值達1162億元，年銷量超267萬輛，市占率近15%。
不過，世界上沒有完美無缺的事物，對于一個企業也是如此。
豪爵的軟肋也同樣明顯，過度依賴通路車基盤，大排量玩樂車型推新慢、設計偏保守，在年輕消費群體品牌聲量弱于新勢力。但對一個年銷近270萬輛、凈利靠規模效應穩健的企業而言，"把摩托車干好已經很偉大"仍是它最真實的商業邏輯。
技術、價格、品控，售后，是影響我們購買摩托車的四大要素，而這背后卻都多多少少決定于企業掌門人的理念，我們選擇一個品牌的時候，也在審視這個品牌背后的文化和文化的起點，而創始人的理念就是這個品牌的文化起點。
在國內摩托車的風起云涌的當下，豪爵仍舊保持自己著節奏和定力，同樣體現了創始人的理念。
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