6月2日，一則消息震動消費市場：美國食品巨頭通用磨坊正式官宣，將其中國大陸哈根達斯實體門店業務出售給本土茶飲企業檸季。

根據協議，檸季將獲得獨家授權，在中國大陸的冰淇淋門店及禮品業務中使用哈根達斯品牌，而哈根達斯在中國的零售、餐飲業務仍由通用磨坊自主運營。交易預計將于2026年內完成交割。

這筆交易將兩個體量懸殊的品牌捆綁在了一起。窄門餐眼數據顯示，檸季人均消費為14.86元，哈根達斯人均消費高達54.81元，前者門店數約1800家，后者中國內地門店已不足300家。

一個專注于手打檸檬茶的新茶飲品牌接盤入華30年的高端冰淇淋品牌，無論從客群還是體量來看，這場聯姻都頗具反差。

門店數量幾近腰斬，

昔日“冰淇淋貴族”為何跌落？

哈根達斯淪落到這一步，并非一朝一夕之事。

截至2026年5月中旬，哈根達斯中國內地在營門店數為262家，相比2019年550家門店，數量幾近腰斬。其在2024年開店數量超過60家，2025開店數量不足20家，而關店數量不斷上升。

通用磨坊首席執行官杰夫·哈漫寧多次在財報會上坦言，哈根達斯中國店鋪客流量出現兩位數下降。門店利潤率低、固定成本高，加上高額的商場租金和不斷下滑的客流，使得單店盈利能力持續惡化。

哈根達斯也曾有過屬于自己的黃金時代。

1996年，哈根達斯在上海南京路步行街開設中國內地首家門店，“愛她，就請她吃哈根達斯”的廣告詞風靡一時。2005年至2015年，哈根達斯在中國迎來黃金十年，凈銷售額復合增長率高達23%。2017年，中國市場貢獻了哈根達斯全球近一半的銷售額。

但高增長并未一直延續。從2018財年到2024財年，哈根達斯高端冰淇淋業務收入從8億美元下滑至7.3億美元。國際市場方面，2025財年第二季度通用磨坊國際業務的有機凈銷售額出現負增長，同比下跌3%，營業利潤同比下跌31.21%至約2380萬美元。

一個關鍵轉折點在于，哈根達斯的高端濾鏡正在被擊碎。在中國市場，一顆冰淇淋球賣到25元以上、幾百塊一個冰淇淋蛋糕的定價，曾讓哈根達斯成為社交貨幣。

但這種高端在相當程度上是“中國限定”。在美國，一桶828ml的哈根達斯只要5.99美元，小桶的只要1美元，這種巨大的價差加速了其高端定位的瓦解。

與此同時，消費者對“性價比”的追求逐漸成為主流，高價冰淇淋的生存空間被不斷壓縮。

接盤方檸季是誰？

一家新茶飲的逆勢擴張

再看接盤方檸季。

這個2021年2月在長沙開出首家門店的手打檸檬茶品牌，憑借字節跳動、順為資本、騰訊等機構的多輪融資迅速擴張，A輪和A+輪累計融資數億元。

創立之初，檸季憑借加盟模式快速開店，2023年8月門店數量達到1700家。聯合創始人汪潔曾提出2023年底開店2000家、2024年沖擊5000家的目標。

但實際數據顯示，2023年及2024年均開出了超過800家門店，2025年開店數量下降至534家。截至2026年5月31日，檸季在全國的門店為1799家，自成立以來合計新開店超2400家，關閉的門店數已達數百家。最后一輪融資也停在了2022年1月。

盡管如此，檸季2025年的經營表現仍有亮點。

在國內茶飲市場整體承壓的背景下，其整體GMV同比增長20%，門店日均營業額提升12%，外賣月均收入增長率達到63%，并在湖南、湖北和河南等地區涌現出多個“萬單店”。海外布局方面，目前已進入澳大利亞、新加坡、馬來西亞等國家，海外簽約門店突破40家。

霸王茶姬、檸季……

茶飲品牌為何集體盯上冰淇淋賽道？

檸季為何要接手哈根達斯？答案之一，或許可以從另一個茶飲品牌的動向中找到線索。

2026年5月21日，霸王茶姬宣布推出Geelato茶拉朵意式冰淇淋系列，首批落地上海、深圳、北京、成都、武漢5座城市9家門店，定價18至24元。該系列將伯牙絕弦、一抹山月等招牌茶底與意式冰淇淋融合，復用其明星茶飲配方。

霸王茶姬此舉被視為從“原葉鮮奶茶”單品類向多茶類、多場景拓展的標志。公司管理層在2026年3月底的業績電話會上明確表示，將把產品創新、多品類拓展作為公司核心工作。

事實上，冰淇淋正在成為茶飲品牌的集體布局方向。據不完全統計，2026年以來已有6個茶飲品牌上新了31款冰品。茶百道、蜜雪冰城、喜茶、古茗等品牌均已提前推出多款冰淇淋及雪頂特飲產品。

從行業基本面來看，中國新茶飲市場正在進入存量博弈階段。2024年新式茶飲市場規模為3547億元，同比增長率僅為6.4%，遠低于2017至2022年間24.9%的復合增長率。

在規模見頂的背景下，多品類拓展成為品牌尋找第二增長曲線的必然選擇。冰淇淋品類適配夏季消費場景，可復用品牌現有供應鏈與門店資源，因此成為茶飲品牌的共同布局方向。

從這個角度審視檸季收購哈根達斯，邏輯就變得清晰了。這或許是檸季通過并購直接進入冰淇淋賽道的一次嘗試。

霸王茶姬選擇自主研發茶拉朵，茶百道選擇聯名式跨界，檸季則選擇了一條更激進的路徑，直接拿下一個沉淀了三十年品牌勢能的成熟資產。

更深層的價值體現在渠道層面。哈根達斯大多數門店位于一、二線城市核心商圈的首層或主入口區域，這些黃金點位是檸季通過正常租賃談判幾乎不可能拿到的稀缺資源。

收購完成后，檸季可以在這些點位進行業態改造，探索“檸季+哈根達斯”的復合門店模型，進入此前難以觸及的高端購物中心體系。此外，通用磨坊在冷鏈物流、食品安全管控和全球采購體系上的積累，對正在加速海外擴張的檸季來說同樣具有價值。

不過，這筆交易的風險同樣不容忽視。檸季尚未上市，數億美元的收購對價對其現金流是不小的考驗。哈根達斯門店的固定成本包袱并不會因為換了一個主人就自動消失，如果檸季無法用本土化運營把成本模型改造過來，那它接手的可能不是優質資產，而是一臺持續虧損的機器。

檸檬茶和高端冰淇淋在運營邏輯、供應鏈體系、消費場景上存在明顯差異，兩個基因完全不同的團隊如何整合，本身就是一道難題。

【聲明：以上所有數據均來源于消費保平臺，僅代表企業在消費保平臺的投訴解決情況，不代表其他平臺或企業總體投訴解決情況。】

文丨棠捷

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