作者：李志華

來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

在企業業績增長過程中，選好賽道非常關鍵。今天要跟大家探討的是，企業增長的邏輯與自主驅動因素。如何在不確定環境當中有效地、持續地高質量增長？如果能夠抓住增長的牛鼻子，抓住增長的邏輯，相信一定會事半功倍，真正能夠實現從綠車皮到動車組，人人成為經營者，能夠自主驅動，這樣企業才能夠實現業績倍增。

01

企業做強、做大、做久的邏輯

1.“增長瓶頸”的底層邏輯一一重新認識做大、做強、做久的關系

“增長瓶頸”的底層邏輯是什么?我們要重新認識企業做大、做強、做久的關系。2023年公布的世界500強中，中國有142家企業進入榜單。我記得在2013年的時候，只有95家中國企業進入世界500強。2023年，整個世界500強產值大概是41萬億美元，其中中國企業大概是11.7萬億美元，占將近30%的份額。

理論上講，中國企業做得很大了，應該也比較強了。實際上，中國企業只是500大，還不是500強。在整個500強排行榜中，中國企業排名第一的是國家電網，國家電網一年的銷售收入是5300億美金，凈利潤是89.1億，利潤率只有1.5%。但是，蘋果公司的銷售收入大概是4000億，凈利潤卻高達998億，利潤率將近25%。由此可以看出，蘋果公司的利潤是國家電網的12倍。華為的銷售收入將近1000億美金，也就是說蘋果公司的凈利潤和華為公司的銷售收入相當。

在500強企業凈利潤排名中，沙特阿美以1590億美金位居第一。第二名、第三名、第四名、第五名都是美國公司，其中有很多美國科技型公司。微軟的凈利潤大概是700億美金，谷歌大概是500多億，美國郵政也列入其中。

可以看出，中國企業在利潤方面跟國外公司差距很大，特別是跟美國公司。在整個手機行業，80%的利潤來自蘋果。中國企業要重新定義做大、做強的關系。

企業不僅要做大、做強，還要做久。根據一組數據，全球百年企業大概是5萬家，主要集中在日本、美國和德國。日本的百年企業是25321家，500年企業是147家，千年企業是21家。中國的百年企業只有75家，這里面有很多影響因素。

為什么中國跟世界的百年企業數量差距這么大?以日本為例，日本企業強調工匠精神和傳承精神。我國提出大國工匠，意在培養真正的工匠精神，要堅持長期主義，不斷地精工細做。但中國有一部分企業家想走捷徑，工匠精神在部分企業當中還是比較欠缺的。

我們國家現在培育了一批專精特新“小巨人”企業，還要聚焦在隱形冠軍、行業細分市場、獨角獸等領域，國外這些企業很多。另外，對生產、技術要舍得投、連續投、加速投。

中國跟日本、德國、美國一些公司還存在一定的差距，這種差距背后是文化、理念、價值導向的變化。

舉個例子。日本有各種各樣的神宮，其中有一個伊勢神宮。伊勢神宮在建造過程中有一個特點，每隔20年用同樣的手工方式，在伊勢神宮的隔壁再造一個伊勢神宮，然后把以前的伊勢神宮撤掉。這樣就能夠把日本的民間技術有效地傳承下來，這叫做“式年造替制度”。截至到2013年，伊勢神宮已經修建了62回，到2033年就是第63回了。經過1000多年的傳承，這種聚焦專注的精神值得我們思考。

中國企業未來要實現業績增長，不能僅依靠一些簡單的方法和手段。沒有做強思維下的做大都是“虛胖子”，很多企業體量很大，但是利潤率低，不敢投、不舍得投。企業看似體格很大，實際上很多事情都干不了，而且這個“虛胖子”也會產生很多問題。

反過來講，沒有做久認知下的做強都是“短命鬼”。如何打造持續發展的企業?我相信一定要有做久的理念。很多企業可能有短期行為，卻沒有長期主義。這幾年發生了很大的變化，越來越多的企業提出長期價值主義。在這種思想指導下，企業做強才有價值。

2.“解決之道”一一基于新的認知和思維模式重塑組織與人的關系

增長的底層邏輯是什么?是我們認知和思維模式的改變。企業家要有企業家精神、胸懷、格局，本質上還是一種認知與思維模式。不僅企業家要轉變認知和思維模式，企業家團隊也要發生轉變，思考做大、做強、做久三者之間的關系，理順增長瓶頸。

我們看左邊這張圖，企業隨著發展規模越來越大以后，部門墻越來越多，對外部環境的感知越來越差。所以，企業在信息傳遞過程中隔離墻越來越厚，甚至感受不到外面的競爭。

我們經常講一句話，“面對外部是市場經濟，內部其實是計劃經濟”。如何把外部的市場經濟轉化成內部競爭活力?用內部計劃跟外部市場去PK，一定會出現問題。從而導致溫差越來越大，企業產品開發、服務等等趕不上時代的變化，最后被社會淘汰掉。

企業一定要關注用戶、了解用戶、掌握用戶。在實際運行過程中，企業往往有一種慣性思維——計劃經濟，不利于企業持續增長。一旦出現這個情況，內部跟外部就會產生信任問題，包括老板和經理人，經理人和部門長及其員工，市場部跟銷售部。所以，經常會發生市場部跟銷售部扯皮，產生產銷協同不暢的問題。企業效率越來越低，在市場競爭中就沒有競爭力。

我經常聽到企業老板講，“這個產品其實利潤不錯”“這個產品市場競爭力不錯”“這個產品是國資老字號”，但就是賺不到錢。華為有一句話“讓聽得見炮火聲音的人能夠自主決策”，如果聽得見炮火聲音的人不能自主決策，不能形成人人都考慮經營，人人都面向經營，企業就會出現問題。

企業往往是效率吞噬了利潤。如何建立一個高效的組織，能夠快速反應市場，真正抓住客戶?組織要從管控變成賦能，賦予組織自主經營的權利，自主地面對市場和客戶。我們要重新認識組織和管理的關系，否則，產生的結果就是效率下降。

企業要實現“三個同”。首先是同向，要有統一的方向，一旦定調了就要方向一致。企業要做戰略規劃，不僅僅是對整個戰略方向的梳理，最重要的是戰略共識。我們給企業做戰略咨詢，其實很多企業老板已經對戰略很清晰了，但是下面高管對戰略的理解有偏差，在執行過程中就會走樣。所以，戰略共識比戰略方向更重要。如果沒有形成戰略共識，那就不能“力出一孔”。

其次是同力。當老板宣布戰略發展方向以后，下面員工沒有激情，對整個事物沒有感覺到很興奮。這就表明員工沒有完全認可這個戰略。所以，同向一定要變成同力。通過戰略解碼、戰略共識、經營計劃、目標分解，無論是采取KPI還是OKR，最后要形成同力。

第三是同心。組織中人最關鍵的是同心。只有心往一處想，勁往一處使，才能完成方向、目標。

企業如何同心?一旦同心了，就要從“要我做”變成“我要做”。為什么有的企業能夠實現業績增長?因為人人都是經營者，人人都希望企業做好，人人都面臨著危機和市場競爭的壓力。人人都把外部競爭的壓力變成自己工作的動力，這樣才能夠形成一個組織。所以，一定要把被動變成主動。

在新的認知和思維模式下，組織要實現從管控到賦能，人才從被動到主動，這兩個因素是組織活力釋放的關鍵點。如何實現組織從管控到賦能，人才從被動到主動?這是新型組織與人際關系的碰撞。

在組織層面一定要聚焦經營，一切為了打勝仗。經營的本質就是打糧食，打糧食的本質就是打勝仗，打勝仗的本質就是持續打勝仗，持續打勝仗才能夠勝利。組織要聚焦經營，一旦聚焦經營以后，就會呈現什么情況?

比如疫情當中，有的企業不但沒有受到影響，反而快速增長。因為疫情過程中會把一些抵抗力不強的企業淘汰掉，把抵抗力強的企業篩選出來。這就是“地主是在災荒年產生的”。

假設一個東北人今年買了一件貂皮大衣，保暖效果非常好。他每天關注的就是天氣溫度有沒有下降。如果溫度降到-30℃、-40℃，就高興地穿著貂皮大衣出來了。如果這個人沒有貂皮大衣，冬天-10℃以下，他就會很擔心，不知道今年冬天該怎么過。

在組織運行過程中，一定要真正聚焦經營敢打勝仗、多打糧食，把企業的利潤率做高。如何做高利潤率?并不是提高終端的售價，而是提升內部效率。一旦利潤率比較高，在各種各樣的外部環境中，反而對我們是一個機遇。

我們要聚焦“組織效能化”，既要追求效率，又要追求效益。在人才方面，真正變被動為主動，從“要我干”變成“我要干”，這就叫凝聚人心。我們一定要圍繞著“心”，一切都是因為“心”造成的。大家看到很多企業發展的問題，最終都歸結到“心”上。這就是王陽明講的是“心學”。

經營企業的核心是經營人才，經營人才的核心是經營人心，經營人心一定是基于人性的管理。這樣才能激發員工，讓員工感覺到在為組織、為自己干，從“要我干”變成“我要干”的奮斗者，真正主動承擔責任。人才合伙化不一定是股權關系，而是讓人才的思想、觀念合伙化，這就需要依靠機制和文化建設。

我們要解決的核心問題是組織和人的關系。在新型經濟行為上，我們要理解兩個關鍵詞：組織效能化和人才合伙化，只有組織效能化、人才合伙化才能夠激發員工的潛能，實現價值最大化。

02

基于企業經營的本質

尋找長久發展之道

1.洞穿事物本質，形成企業經營發展邏輯圖

企業發展的本質是什么？不能“眉毛胡子一把抓”，要抓住經營的牛鼻子，這樣就會達到事半功倍的效果。

有的企業規模比較大，有的企業規模比較小。有的企業處于創業期，有的企業處于成熟期，有的企業處于發展期。如果你的企業出現了以下這些問題，如何去解決?

一是當企業發展到200多人的時候，經營者力不從心。企業在創業初期人數比較少，經常是“先生存后發展”。管理要簡單化、粗放化，要服務于經營。當企業到了200人左右的時候，經營者就會有些力不從心。

我接觸過很多企業家是白加黑、5+2拼命地工作。但是，企業發展到一定階段以后，始終無法突破增長規模。

二是面對浪費/成本過高，大部分人不著急。很多企業浪費、成本過高，大部分人不著急，只有老板很焦慮。員工到了點就下班，老板累成狗。比如用水系統跑冒滴漏，員工覺得很正常，跟我有什么關系。有的產品成本很高，競爭力不強，員工也不知道該怎么辦。

三是企業經營賬算不清，哪里虧損、哪里賺錢不明白。比如一家企業生產好幾種飲料，有蛋白質飲料、乳酸菌飲料和其他型飲料，但年底算的是總賬，不知道哪個是賺錢的，哪個是虧損的。特別是有些機械制造行業，小批量多品種，不知道哪些是賺錢的。

假設一個超市賣三種產品：水、啤酒、醬油。如果一天營業額是5000塊錢，成本是4000塊錢，說明還有1000塊錢的利潤。那么這個超市經營的是好還是壞?可能每個人的觀點不一樣，有的認為好，有的認為不好。其實很難說是好還是不好，因為不知道是醬油賺錢了，還是水、啤酒賺錢了，這里面沒有可挖掘的空間。

四是市場變化很快，產品研發、技術部門無法察覺。產品研發基于興趣愛好，產品質量很高，產品水平很好，但是我們沒有察覺到市場。技術部也能夠創造價值，要不斷地了解市場需求。如果沒有建立一套組織，就不是正向研發，而是逆向研發。今天一定要端到端的研發，什么叫端到端?整個項目立項來自于客戶端，項目生產出來以后滿足的也是客戶需求。從客戶中來到客戶中去，從端到端研發。我們要建立組織，讓人人都感受到市場的溫度。

五是項目效率低下，跨部門合作難，項目周期延遲。企業要采取專業化的職能性組織，要考慮組織協同。如果項目之間配合效率非常低，經常產生沖突，跨部門合作很難，而且有閉門墻，就會導致項目周期延期。

我們在深圳有一家客戶是項目型公司，單項目還不錯，但是整個項目放在一起就會產生很多問題，沒有辦法協同。在座的企業家應該都遇到過這些問題，有的是算賬的問題，有的是部門協同的問題，有的是組織變化的問題，有的是經營者力不從心的問題。

企業的核心是增長，一旦企業不增長了，所有問題就暴露出來了。這幾年，新能源汽車企業不增長就會倒閉。2023年有兩家企業倒閉了，2024年可能還會有一些新的企業倒閉。

企業如何實現增長？我覺得是兩點：利潤和價值。企業不僅要做大做強， 還要不斷地創造利潤和價值。

比如醫藥行業雖然沒有創造利潤，但是研發出一些產品，比如一類新藥、二類新藥，或者新藥研發到什么階段，這個企業就很值錢了。再比如互聯網企業不一定產生利潤，但是獲得的會員數不斷增加，這也能實現增長。

企業的增長要么來源于利潤，要么來源于價值。如果既沒有利潤，又沒有價值，那這個企業就有問題。

企業的利潤、價值來源于客戶。華為提出“以客戶為中心”，京東提出“以客戶為先”，所有動作要圍繞著客戶，客戶才會給我們創造價值。客戶為什么要買我們的產品?首先是追求質量和成本，追求性價比。

“客戶不喜歡圖便宜，最喜歡占便宜。”未來的消費趨勢是K字型消費，一邊是高端，一邊是大眾端，中間就很難了。拼多多之所以能夠在市場上獲得成功，就是因為它追求極致的性價比。小米手機也是因為性價比高，在手機行業競爭中獲得了成功。

客戶買我們的產品，既要考慮質量，又要考慮成本，他們追求的是性價比。很多中國游客在法國香榭麗舍大街、香港排隊買LV包，這些游客消費能力不高嗎?我相信他們的消費能力一定是很高的。因為最便宜的LV包也要1萬多甚至幾萬塊錢，但這些人為什么還要排隊?因為在法國、香港買LV包比在國內便宜。

這些消費者推崇的是一種占便宜的感覺。所以，企業要在客戶選擇產品的過程中提高性價比。讓客戶感覺到不是圖便宜，而是占便宜。

企業還需提供高體驗的服務。一方面要追求效率，比如現在各個地方推出了家電維修，顧客聯系商家后，售后必須快速響應。另一方面要有好的感受，比如顧客去買黃金、珠寶，進門以后感受到工作人員禮貌熱情的服務，心情就會比較愉悅。

可見，客戶只追求兩點：產品和服務，產品要求性價比，服務要求高體驗。那么，產品和服務這種高性價比、高體驗來自于什么?來自原料、輔料、設備、勞動力。在這些生產要素中，原料、輔料、設備都沒有發生改變，但是勞動力因素發生了很大改變。以前勞動力是生產要素的一部分，現在變成了一個團隊，從輔助性要素變成了支撐性要素。

正如海爾張瑞敏所講的，以前人是工具，現在人是目的。人的角色越來越多，越來越重要。人不再是一個單一個體，現在需要的是團隊，包括技術人才、工程人才、財務人才和其他人才。什么是團隊?只有心和心在一起才叫團隊，如果心不在一起就不叫團隊。

可以看到，組織要素發生了很大的改變。人才要進行分層、分類，最后形成管理。基于人性經營人心，最后激活人才，形成團隊。團隊形成生產要素，才能夠生產出高性價比的產品、高體驗的服務。最終來滿足我們的客戶，使企業實現利潤和價值，實現持續增長。

2.基于企業經營的本質，解決企業經營“三大根本問題”，企業才能夠長久發展

組織層面要解決三大根本問題，才能實現長久、有效、健康的發展。組織一定要有一個比較宏偉的使命，要為人類和社會創造價值。如果一個組織不能給人類和社會創造價值，這個企業絕對不會長久。組織的基本目標是盈利，持續獲取高利潤，最終才能為人類和社會創造價值。

在目標過程中如何聚焦經營?就是抓住經營的根本。經營的根本就是擴大銷售額，減少費用和成本支出，收入要最大化，成本費用最小化，收入減去成本就是利潤。

基于此，我們有三方面的思考。

一是要考慮企業長久發展的方向和目標，企業要有方向、有目標、有追求、有使命感。如果沒有長久發展的方向和目標，企業不會活得很長。

二是培養與企業家理念一致的人才。中國大部分企業中最辛苦的是企業家，企業家為什么這么辛苦？因為他們居安思危，始終如履薄冰，對未來的不確定性保持警惕。在一個大企業中，如何使得人人都是經營性人才?大車拉不了，我們就拉個小車，每個人都按照企業家的思維方式去思考。如果一個水果店按照公司化的方式運行，很難賺到錢。如果是夫妻店的經營模式，肯定會賺錢。同樣的道理，在農村大規模的種地，如果把農民變成工人一起種，這地基本上種不了。采用家庭聯產承包責任制分田到戶，大家手里才會有余糧。

三是構建企業系統的經營機制。構建把大企業劃小的經營機制，使員工參與到企業經營當中來。很多企業存在人力資源浪費的問題，雇傭一個員工以后，就只會用員工的一雙手。員工跟機器最大的區別就是，員工有大腦可以群策群力，可以出智慧，但很多企業沒有把這方面發揮出來。

我們要實現員工參與的自主經營，從構建企業長久發展的經營哲學，構建人人都是經營者的人才機制，構建大企業劃小的自主經營體系，實現企業從“要我干”變成“我要干”，人人都成為經營者，為企業的利潤進行服務。

03

結合中國國情

構建阿米巴經營管理模式

1.阿米巴經營模式能夠有效解決企業經營本質的問題

日本有四大經營之圣，分別是松下幸之助、本田宗一郎、盛田昭夫、稻盛和夫。稻盛和夫創建一個500強企業或許是偶然，打造三個500強企業一定有他的經營心得。

稻盛和夫創立了阿米巴經營模式，能夠實現組織整體目標。阿米巴是一種變形蟲，也是一種單細胞生物，具有細胞分裂繁殖、靈活易變等特性，在地球上生命力很強。恐龍是一個龐大的生物，但因為適應不了環境變化，現在已經滅絕了。阿米巴蟲在地球上活了40多億年，稻盛和夫就思考這種蟲有什么特點，為什么存活率這么高?首先阿米巴蟲的壽命很長，其次是繁殖能力強，三是喜歡抱團。

當時，稻盛和夫看了中國的傳統小說《西游記》，發現《西游記》里面孫悟空有一個非常特別的能力，在他頭上揪一根汗毛，然后一吹就有很多孫悟空。于是他就想，能不能也復制很多個小稻盛和夫。基于這兩方面的思考，稻盛和夫就創建了阿米巴經營管理模式。

中國很多企業借鑒了阿米巴經營思想，比如華為、字節跳動、海爾、美的、百果園、溫氏等。在組織當中可以把阿米巴作為一個核算單位，引申為一線中形成的最小基層組織，即最小的工作單位。一個事業部、一個區域、一個門店，甚至一個員工都可以變成“阿米巴”，根據不一樣的企業進行不同的劃分。例如制造部門的每道工序都可以成為一個阿米巴，另外銷售部門也可以按照地區或者產品分割成若干個阿米巴。

可能很多人就問，阿米巴類似于家庭聯產承包責任制，在中國企業實施有很多問題。其實很多企業和員工對阿米巴的理解不是很深入，或者對阿米巴的認識比較表面，認為阿米巴就是獨立核算，所以在實施過程中可能會走偏。我們不能照搬阿米巴模式，一定要結合中國的國情和企業的具體情況。

阿米巴經營管理模式到底是什么？總結起來就是5句話。

首先，在正確的經營理念指導下，將組織劃分成一個個小團體，通過自主經營、獨立核算，在公司內部培養具備經營意識的人才，實現全員參與的經營方式。

其次，企業的每人都從屬于自己的阿米巴小組，凝聚全體員工力量的經營管理思想。

第三，每個阿米巴小組平均由十二三人組成，根據工作內容分配的不同，有的小組有50人左右，而有的只有兩三個人。

第四，每個阿米巴都是一個獨立的利潤中心，集生產、會計、經營于一體，就像一個中小企業那樣活動，雖然需要經過上司的同意，但是經營計劃、實績管理、勞務管理等所有經營上的事情都由他們自行運作。

第五，各個阿米巴小組之間能夠隨意分拆與組合，這樣就能讓公司對市場的變化做出迅捷反應。

2.阿米巴是由企業內部核算和產生買賣購銷的內部運營模式

企業一般包括生產部門、研發部門、制造部門、銷售部門、平臺部門，這其中有幾個關鍵因素。以前上道工序交付給下道工序，至于上道工序質量、成本、效率怎么樣，有時候關注度不夠。通過阿米巴核算以后，交付變成交易，實現內部市場化、內部客戶化，整個運行結果就完全不一樣了。這就倒逼上道工序給下道工序交付時，提供的產品質量要合格，成本要最優，供貨要及時等等。

當然，這對組織建設有很大的考驗，每個組織都要核算。而以前的情況是，組織當中產品生產出來以后銷售不了，就把原因歸咎于銷售。生產感受不到市場變化，要么是供不上貨，要么是庫存量很大，可能還會出現公司內部生產的產品不如在外部市場買得便宜。

山東一家做集成電機的公司，內部市場化以后并未達到預期的效果。我們在給他們做咨詢的時候發現，江蘇、浙江一帶的電機不但質量好、交付及時，而且成本很低。一開始內部人不相信外面能生產出這樣高性價比的產品，于是倒逼內部向外部學習，不斷地改進、優化、提升，效率，最后提高了生產效率。

企業內部由交付變成交易時，一定要產生一種好的購銷關系。這種購銷關系能夠讓組織的每一個環節都創造價值。真正實現業績倍增，不是哪一個環節創造價值的同時，還有更多的環節吞噬利潤，而是每個環節都要創造價值，最后形成利潤增長。

生產部門、研發部門、銷售部門、職能部門要把費用分攤下去。只有分攤下去以后，才能夠讓各個部門感受到真實的經營情況。很多企業，總部的費用沒有分攤下去，下面的一條生產線都賺錢，但分攤下去以后生產線就不賺錢了。

分攤費用有兩個好處。一是真實地反映是否賺錢。二是如果總部的費用過多，平臺的費用過高，倒逼下面要管上面，不能讓上面部門負擔這么多不打糧食的人。通過分攤以后，組織要形成一個單位時間核算表，就是收入減去費用除以工作總時間。

04

華夏基石獨創的平臺

賦能型自主經營體“721”鉆石模型

通過多年的研究咨詢經驗，基于中國的文化特點，華夏基石構建了一個賦能型自主經營體的“721”鉆石模型。這個模型能夠樹立員工的經營意識，讓人人都是經營者，人人都是價值創造者。

組織實現業績倍增不是依靠一個點，而是通過一套體系。這個體系以人為核心，真正能夠激發人的主動性，再借助體系和人，匹配形成一個組織。組織要統一價值觀和思想，不斷地劃小核算單元、算好賬。

人可以從合、分、算、獎四個維度來看。如何理解合、分、算、獎呢?

一是經營理念，哲學共有。大家乍一聽可能會覺得哲學有點難理解，其實哲學是滿足于經營的，能夠在經營過程中滲透。比如稻盛和夫提出“敬天愛人”，6項精進和經營12條都能夠落地在企業中，理念一定要圍繞著經營。我做了大量研究分析發現，一個好的企業文化是公司核心競爭力的體現，有助于企業產生高績效。

比如華為講以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗。企業要圍繞能夠多打糧食、多打勝仗，不斷地進行總結分析，提煉出一個理念。讓人人都能記住這樣的理念，人人都圍繞這樣的理念去實現。我們要經營理念、哲學共有，就像共產黨的三大紀律、八項注意，很多都是原則性的東西。

二是劃小單元，組織裂變。企業在經營過程中要不斷地劃小核算單元，彭劍鋒老師在e洞察的一篇文章里面提到，桂林銀行也是平臺+自主經營體+分布式的模式，整個銀行從鄉到村形成一個個小組織裂變自主經營體。

很多企業也是這樣的情況，組織裂變有時候是合并，有的是分拆。在一個組織中，管理200人可能會力不從心，管理20人可能還差不多，一般人都能實現。不可能所有人都跟老板一樣的精力和能力，所以要劃小核算單元。

三是量化分權、制度建設。劃小核算單元以后，我們要量化分權制度建設。量化分權跟流程分權不一樣，要財權、人權、業務權三權下放。如果劃小核算單元沒有下放權力，那組織活力就釋放不出來。比如海底撈的門店店長要給服務員一個權利，根據客戶的特點可以送一塊眼鏡布，可以給一小份菜免單，可以送一個小禮品。

四是上下滾動，目標共有。在組織中，我們要心往一處想，勁往一處使，真正實現目標共有。如何判斷一個企業的組織活力?可以問這些部門的負責人，你的關鍵目標是什么。假如這個部門負責人連目標都講不清楚，或者根本不知道目標，這個組織就很難釋放出合力，很難形成自主驅動。如果部門負責人心中沒有目標，肯定做不好這個崗位。

五是定價交易，價值核算。內部定價過高，組織下游就沒有興趣;定價過低，上游就會虧損。

六是業績發表，循環改進。一旦定價通過核算以后發現差距，要不斷地業績發表、循環改進。現在很多企業談復盤精進，這是一個很重要的因素。

七是績效評估，多維激勵。不能簡單地物質激勵，或者是獎勵錢。

這七個方面總結起來就是四個字：合分算獎。“合”是目標的合，在組織裂變過程中，大的組織要協同地合，量化分權的總目標合。“分”是劃小核算單元，目標要分解，權力要分解，組織要分解。“算”是要不斷地核算賬，找差距，去改進。“獎”就是獎勵，包括物質激勵和非物質激勵。

這是從人的角度出發形成的體系，組織要從兩個層面來實現。

一是頂層設計。我們要構建平臺型組織和賦能型組織，這是保證經營體的一個很重要的因素。

二是數字經營。通過IT、數字化、智能化等手段，獲取一些數字資源。

最終，人和組織要協同。人最核心的是小組的負責人，也就是阿米巴長。我們經常開玩笑講，一個組織做得好，我們給巴長鼓掌;如果組織做得不好，出現問題，我們要給巴長一巴掌。

05

企業要抓住經營的本質

不斷塑造經營者“一把手”工程

在組織發展的過程中，我們要思考經營的本質是什么?如何提高企業的勢能?

首先，企業當中經營要多一點，管理要少一點。經營的本質就是兩個字——結果，如果沒有給組織創造結果，就談不上經營。如果沒有給企業帶來結果，就不是在經營。所以，經營就是結果，結果是什么?要么是利潤，要么是價值。

結果等于收入減去費用和成本，這只是毛利潤。這個利潤高是不是企業的經營效率就很高了呢?不是，還要做一個工作總時間。假設一個企業收入減去費用和成本是100萬毛利潤，如果100萬利潤是10個人創造的，每個人就創造了10萬利潤。如果這100萬利潤是100個人創造的，每個人就創造1萬利潤。

這兩種結果是完全不一樣的。既然經營的本質是結果，那么收入就要最大化。我們要不斷地思考怎么擴大收入，怎么洞察客戶來滿足市場。

二是成本要最小化。我們要不斷地降低成本、費用。

三是個人工作總時間最短化。經常有人問，加班時間是否要算進去?加班時間也算工作總時間，說明工作效率還不是很高。

稻盛和夫提出了“單位時間附加值”，企業要增長，更要成長。單位時間附加值不斷地提升，企業就會獲得高利潤。我們不是不愿意節約，而是我們不掌握數據不知道如何降本增效。

最近上映的電影《熱辣滾燙》，講的就是關于減肥的故事。減肥的人有個特點，過一段時間就要稱一下，看看掉了多少秤。通過不斷地獲取數據，一是給減肥者創造信心，二是讓減肥者獲得自豪感和成就感，三是做出改進。如果今天跑完步，體重沒有下降，可能需要改進跑步的方式。

但在企業中，很多人不了解公司的實際數據，不掌握數據就不懂得經營。

什么是經營者?經營和經營者是有區別的，經營者首要是有使命感。如果沒有使命感，什么錢都賺，那就有問題了。所以，既有使命感又有結果的人叫經營者。

使命決定我們的愿景和目標，目標要不斷地分解，要目標共有。通過績效飛輪實現人人頭上有指標，個個身上有擔子。從績效計劃到績效溝通到績效評估，再到最后的績效應用，一旦績效飛輪產生以后，就要開始進行多維激勵。

一是愿景激勵。有的企業引進國家的千人計劃，如果僅僅靠花錢是不可以的，必須還要靠愿景。比如未來要做成一個世界級企業，就像馬云請蔡崇信加入阿里的時候，就講述了阿里未來的發展愿景。

二是成長激勵。很多企業員工到一個企業當中去，是要看到成長期，能夠有一定的發展空間。

三是分享激勵。我們要不斷地變成同創共享。

四是成就激勵。

火車跑得快，全靠火車頭帶，要真正打造經營者“一把手”工程。管理包括計劃、組織、領導、控制等要素，在管理過程中領導者一定要具有領導力。

經營的本質就是結果，經營者要有使命感，能拿出結果的人叫經營者。既具備領導力，又有使命感和結果的叫動車組火車頭。公司要選擇這樣一個火車頭，真正能夠塑造“一把手”工程，打造人才梯隊，提升組織效能。這個過程總結起來就是四句話，一是造好勢，二是選好人，三是算好賬，四是分好錢。

06

經營者必須具備的四種能力

優衣庫創始人柳井正寫了一本書《經營者養成筆記》，他認為優衣庫的經營者必須具備四種能力。

1.追求理想的能力一一為使命而生的人

有的企業認為經營者主要是獲取利潤、創造價值，只要公司能夠獲得高收益就可以了。

其實不是這樣的，經營者首先要為使命而生，要有使命感。

首先，追求公司存在的意義重于一切，也就是企業存在于社會的理由是什么。

其次，使命感帶來責任感、主觀能動性。醫院的使命是救死扶傷，當一個病人沒有錢的時候，就需要有使命感的醫生挺身而出，把病人的生命放在第一位。比如企業的使命是為中國做好一杯牛奶，當使命感變成責任感，就意味著要保證牛奶的安全、健康、營養。

同時，使命感能夠激發主觀能動性。當你把每一個產品當做一件藝術品，以利他的思維給別人帶來更好的享受，就會覺得做這份工作特別快樂。當你把工作當成是一個謀生的手段，就沒有激情和快樂了。

第三，把公司使命作為一切經營活動的核心。例如同福集團，只要是有利于國家和人民的事情都愿意做，致力于鄉村振興。

第四，要以創造理想的企業為目標，不斷挑戰人生。為什么科學家愿意夜以繼日地研發新藥?因為新藥研發出來以后，能夠拯救更多的病人，能夠提高生命的質量。

第五，面對危機時不能逃避。在面對困難的時候，要有大愛精神和主動精神。娃哈哈前段時間上了熱搜，它提出了一種家文化：凝聚小家、發展大家、報效國家。宗慶后平時一雙布鞋也就30多塊錢，但是在汶川地震中捐了很多錢，而且不開除45歲以上的員工。按道理45歲以上員工的工作效率比較低，可是宗慶后認為45歲以上的員工再就業的能力比較弱，找工作的難度變大了。

2.變革的能力一一創新者

一是企業要保持高遠的目標，以終為始。

二是以客戶為中心，勇于嘗試。

三是樹立高標準（以顧客滿意為標準），不放松、不放棄、堅持追求。

四是不畏風險，敢于失敗。

五是嚴格要求，詢問本質問題，以用戶為中心。

六是不斷反思。我們要鼓勵員工不斷地奮斗，要靠連續打勝仗才能產生結果。但人有個特點，一旦連續打勝仗就會驕傲，就會自以為是，就會產生慣性思維。所以，要不斷地批評與自我批評，要進行反思。

七是與書對話，學以致用，獲取有價值的信息。

3.建設團隊的能力一一領導者

一是建立信賴關系。經營是團隊作戰。什么是真正的領導力?能夠帶領團隊能打仗、敢打仗、打勝仗。無論是阿米巴團隊，還是經營單元劃小核算單元團隊，組織要形成團隊協同作戰。以前海軍是海軍，陸軍是陸軍，空軍是空軍，現在是海陸空一體化集成作戰。

二是全心全意、全身心面對部下。

三是共享目標，責任到人。所有員工要共享目標，責任到人，每個人都要相信這個目標。反復傳達目標才能形成共同的目標，讓本人思考如何工作，給予更大的權力。

四是交托工作并予以評價。

五是提出期望，發揮部下長處。

六是積極肯定多樣性。

七是抱有強烈的取勝欲望，堅持自我變革。領導者要有一種強烈的取勝欲望，也就是杰克·韋爾奇講的贏的心理。如果一個領導者沒有贏的心理，那這個領導者可能是不合格的。領導者一定要有一種狼性，把勝利作為信仰，這樣才可以堅持自我變革。

稻盛和夫說“要付出不亞于任何人的努力”，不斷地挑戰和追求自己的目標。如果你的骨子里有強烈的成功愿望，你就有可能成功。如果壓根沒有想過成功，就很難取得成功。

4.賺錢的能力一一生意人

一是以客戶為中心，贏得客戶滿意的笑容。必須讓客戶感到驚喜，必須以高于顧客所期待的水準來滿足顧客。如果在新能源汽車發布會上，下面用戶為產品尖叫，那發布會就是成功的。

二是日復一日，完成好必做的工作。

三是當機立斷，立刻實行。

四是現場、現物、現實（親臨現場，不能僅下達指標）。

五是集中所有經營資源解決關鍵問題。很多企業認為阿米巴是一個分享機制，實際阿米巴是長期主義、不斷精進。在組織經營過程中也是這樣，要不斷地集中精力解決關鍵問題。

六是經營就是與矛盾做斗爭。

七是做好準備，執著于成果而非計劃。

真正的經營者，核心是一個為使命而生的人，一個不斷創新的變革者，一個團隊的領導者，最后要變成生意人。

最后，借用稻盛和夫的一句話“只要相信并堅持，企業一定會發生很大的變化”。企業首先要相信，只有相信才能看得遠。堅持下去，一定會發生很大的變化。

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