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導(dǎo)語：投資圈記住單偉建，主要是因?yàn)閮蓤鲇舱獭群罂毓墒召忢n國第一銀行和深圳發(fā)展銀行。兩家銀行都曾深陷困境，經(jīng)他一手改造后重獲新生。如果你想理解單偉建為什么有底氣接盤萬達(dá)，你必須先讀懂他在2002年與深發(fā)展之間那場驚心動(dòng)魄的金錢博弈。

在新著《金錢博弈：一個(gè)峰回路轉(zhuǎn)的故事》中，單偉建首次披露了收購并改造深發(fā)展銀行全過程——他親自領(lǐng)導(dǎo)新橋，完成了中國歷史上首例外資控股全國性銀行的交易，將深發(fā)展銀行從技術(shù)破產(chǎn)的邊緣，一步步拉回正軌，歷經(jīng)數(shù)番死局，最終以15倍回報(bào)全身而退。

這不只是一個(gè)投資故事，更是一部關(guān)于膽識(shí)、信念與人性的商戰(zhàn)史詩。

一、那一天，一個(gè)不可能完成的任務(wù)

2002年4月1日，香港，維多利亞港。天氣出奇地?zé)幔瑲鉁馗哌_(dá)30攝氏度。

單偉建還沒走進(jìn)國際金融中心20樓的新橋辦公室，秘書就告訴他：客人已在等候。來訪者是德匯律所的合伙人張釗。寒暄幾句后，他直接拋出了一個(gè)問題：

“偉建，新橋有興趣收購一家中國的全國性銀行嗎？”

這個(gè)問題放在別人那里，多半是一愣——收購一家中國全國性銀行？這不符合當(dāng)時(shí)任何一條監(jiān)管規(guī)定，也沒有任何先例可循。但單偉建只是思索片刻，說：

“我有興趣探討。”

兩年前，他剛剛帶領(lǐng)新橋團(tuán)隊(duì)在韓國完成了一項(xiàng)讓全球金融界震驚的壯舉——收購了韓國第一銀行的控股權(quán)，將一家瀕臨破產(chǎn)的問題銀行一年內(nèi)扭虧為盈。《華爾街日?qǐng)?bào)》發(fā)表社論稱其為韓國銀行業(yè)改革的“大膽之舉”和“領(lǐng)頭羊”。正是這份“我們知道如何收拾爛攤子”的底氣，讓張釗來到了單偉建面前。

那一天，一粒種子落下了。沒有人知道，它將要經(jīng)歷多少次死里逃生，才能最終開花結(jié)果。

二、投資猶如考古：進(jìn)場之前，先看清真相

張釗離開后，單偉建腦海中縈繞著一句話——他自己寫下的：

“投資猶如考古。有時(shí)一個(gè)意外的線索就能引出重大的發(fā)現(xiàn)，而有時(shí)，美麗的傳說最終被證明是無稽之談。”

這句話，是他整個(gè)投資哲學(xué)的起點(diǎn)。

深圳發(fā)展銀行是什么情況？一周后，單偉建見到了深發(fā)展行長周林。周林坦誠得讓人意外。他沒有回避問題，而是直接說：深發(fā)展資本金缺口大，需要40億元人民幣才能滿足監(jiān)管要求。他同時(shí)提出了解決方案——通過配股籌資來填補(bǔ)窟窿。

對(duì)大多數(shù)外國投資者來說，這樣的開場白是“望而卻步”的信號(hào)。

但單偉建看到了另一面：

一、深發(fā)展是全國性銀行，持有極為稀缺的銀行牌照；

二、其股權(quán)極度分散，市政府雖持股不足20%，卻足以掌握控制權(quán)；

三、這意味著，只要買下這不足20%的股權(quán)，就等于買下了整家銀行的控制權(quán)。

這是中國銀行業(yè)獨(dú)一無二的結(jié)構(gòu)——只有深發(fā)展才有這樣的特點(diǎn)。

單偉建后來在書中寫道，他當(dāng)時(shí)的感覺，“像是發(fā)現(xiàn)了新大陸”。

不過，發(fā)現(xiàn)了線索，不等于確認(rèn)了價(jià)值。接下來，是一場長達(dá)數(shù)月、動(dòng)用了普華永道、摩根士丹利、科爾尼等頂級(jí)機(jī)構(gòu)的系統(tǒng)性盡職調(diào)查。

結(jié)果令人不安——普華永道的初步評(píng)估顯示，深發(fā)展的真實(shí)不良貸款率接近30%，是年報(bào)披露數(shù)字的兩倍。從技術(shù)上說，這家銀行已經(jīng)破產(chǎn)了。

這時(shí)候放棄？還是繼續(xù)？

單偉建的回答，在書中只有一句話：“這家銀行還是有希望的。”

關(guān)鍵不是現(xiàn)狀，而是未來的可能性。

三、談判的藝術(shù)，就是在絕望中守住底線

談判，才是這本書最精彩的部分。

與周林的第一次價(jià)格談判，雙方用了一個(gè)上午。單偉建建議以調(diào)整后凈資產(chǎn)的1.5~1.7倍作價(jià)，深圳方起價(jià)4倍，最終雙方妥協(xié)在2.5倍。單偉建暗自高興——這么快就談完了？

但周林出去打了個(gè)電話，回來后一臉沮喪：

“宋副市長堅(jiān)持，必須是調(diào)整后凈資產(chǎn)的5倍。”

單偉建一愣——：“開玩笑嗎？”

周林笑了，悄聲說：別著急，按他的判斷，調(diào)整后凈資產(chǎn)可能本就接近于零甚至負(fù)數(shù)，所以多少倍都沒意義——最后只能按賬面凈資產(chǎn)來談。

這是一個(gè)關(guān)于信息不對(duì)稱的絕妙例證。在看懂游戲規(guī)則之前，談判桌上的數(shù)字不過是煙霧彈。真正的核心，從來都是那份盡職調(diào)查報(bào)告。

更大的風(fēng)浪還在后面。

2003年，談判進(jìn)入關(guān)鍵階段。臺(tái)灣的“中國信托”忽然橫空殺出，開出了比新橋更高的報(bào)價(jià)，深圳方一度動(dòng)搖，甚至在簽約前夜臨時(shí)變卦，決定優(yōu)先考慮出價(jià)更高的對(duì)手。

這已經(jīng)不是談判桌上的博弈，而是一場近乎生死的較量。

單偉建與團(tuán)隊(duì)做出了一個(gè)決定：在美國對(duì)“中國信托”提起訴訟，堅(jiān)守獨(dú)家收購權(quán)利；同時(shí)北上尋求監(jiān)管層支持，向國務(wù)院高層陳情。

這一步，極其冒險(xiǎn)。在一個(gè)陌生的國度，對(duì)一個(gè)強(qiáng)大的競爭對(duì)手發(fā)起法律訴訟，同時(shí)與高層政策溝通——任何一個(gè)環(huán)節(jié)出錯(cuò)，都可能滿盤皆輸。

然而，歷史在這里留了一個(gè)豁口。

當(dāng)局面看似最絕望的時(shí)候，2003年9月，峰回路轉(zhuǎn)——政策轉(zhuǎn)機(jī)出現(xiàn)了，“中國信托”退出，新橋重回談判桌。

用了整整30個(gè)月，2004年12月30日，一紙協(xié)議的墨跡在深圳正式落定：新橋以1.65倍賬面凈資產(chǎn)的價(jià)格，正式成為深發(fā)展控股股東，完成了中國歷史上首例外資控股全國性銀行的交易。

四、接過一家爛銀行，做了哪些“脫胎換骨”

收購，只是開始。

接管初期，新橋面臨的局面遠(yuǎn)比預(yù)期糟糕：存款急速流失，管理層軍心渙散，各分行各自為政，貸款標(biāo)準(zhǔn)形同虛設(shè)。

單偉建的解法，分三步走。

第一步：換帥。

新橋找來了美國前財(cái)政部副部長、美國信孚銀行前首席執(zhí)行官法蘭克·紐曼（Frank Newman）擔(dān)任董事長兼CEO。紐曼對(duì)中文一竅不通，卻成了帶領(lǐng)深發(fā)展蛻變的關(guān)鍵人物。

為什么選他？因?yàn)樗靡患拢?strong>銀行的核心不是產(chǎn)品，是風(fēng)險(xiǎn)控制。

第二步：建制度。

紐曼上任后，第一件事是建立全行統(tǒng)一的信貸審批制度——從總行到支行，每一筆貸款都要經(jīng)過層層評(píng)審，任何人都無法繞過風(fēng)控體系。原本各自為政的分行，被納入統(tǒng)一的管理框架。深發(fā)展從一個(gè)松散的“聯(lián)邦”，變成了一個(gè)真正意義上的統(tǒng)一銀行。

第三步：清壞賬、換血液。

成立資產(chǎn)管理部門，專門處置歷史遺留不良貸款。同時(shí)大規(guī)模更換分行管理層——不是清洗，而是篩選。留下有能力的人，淘汰只會(huì)"關(guān)系放貸"的老人。

這一套組合拳打下來，深發(fā)展的業(yè)績曲線，開始向上翻轉(zhuǎn)。

單偉建書中寫道，在這個(gè)過程中，他深刻地體會(huì)到了一句話：

“人，才是決定性的因素。”

五、兩次與平安的相遇，命運(yùn)最終選擇了誰

深發(fā)展的轉(zhuǎn)型越來越好，身價(jià)也越來越高。

平安保險(xiǎn)，第一次出現(xiàn)在2007年。當(dāng)時(shí)，股權(quán)分置改革讓深發(fā)展陷入困境：配股和定向增發(fā)屢遭股東否決，改革推進(jìn)極為艱難。平安主動(dòng)提出入股，支持股改。雙方談判一度進(jìn)展順利。

然而，就在即將達(dá)成協(xié)議的關(guān)口——雙方因行動(dòng)遲緩和誤解，錯(cuò)失窗口。這一段歷史，單偉建在書中用了"稍縱即逝"四個(gè)字來命名。

錯(cuò)失良機(jī)的痛苦是真實(shí)的。但單偉建沒有停在遺憾里，而是迅速重啟股改方案，改以送股加權(quán)證的方式，獲得了高票通過，深發(fā)展股價(jià)隨之持續(xù)攀升。

深發(fā)展從“問題股”，變成了市場上的“香餑餑”。

2008年，全球金融危機(jī)爆發(fā)。雷曼兄弟轟然倒塌，西方銀行體系搖搖欲墜。此刻，深發(fā)展卻以一種難以置信的姿態(tài)屹立——資產(chǎn)干凈，風(fēng)控嚴(yán)密，這正是當(dāng)年那些痛苦改造換來的紅利。危機(jī)過后，平安再次回到談判桌，這一次，沒有再猶豫。

2009年6月，新橋與平安簽署最終協(xié)議。2010年，新橋成功退出深發(fā)展，投入約1.5億美元，退出時(shí)收回24億多美元，凈回報(bào)約22.7億美元，約合15倍回報(bào)。

深發(fā)展，后來更名為——平安銀行。

六、單偉建的三條投資鐵律

這本書不只是一段商業(yè)歷史，它是一個(gè)投資人的心法書。在書中，單偉建反復(fù)提到幾個(gè)核心原則：

鐵律一：沒有控制權(quán)，不談改造

“沒有金剛鉆，別攬瓷器活。”

單偉建在書中說得很清楚：對(duì)于一家問題企業(yè)，投資人如果沒有控制權(quán)，再有本事也無能為力。因?yàn)楦脑欤枰獡Q人、改制度、重建文化——這一切都依賴于控制權(quán)。正是這個(gè)原則，讓新橋從一開始就堅(jiān)持：要收購，就必須取得董事會(huì)多數(shù)席位；否則，寧可放棄。

這個(gè)鐵律，在今天單偉建入股萬達(dá)的傳言中，同樣適用。如果萬達(dá)沒有給出足夠的控制權(quán)條件，單偉建會(huì)出手嗎？很可能不會(huì)。

鐵律二：先看清真相，再談價(jià)格

許多投資者怕看到壞消息，總是先談價(jià)格，再看問題。

單偉建恰恰相反。他寧可談判僵局，寧可讓對(duì)方不滿，也要在價(jià)格確定之前把真相摸清楚——普華永道的盡職調(diào)查，就是這個(gè)原則的體現(xiàn)。

他在書中寫道：

“投資是否可行，取決于真實(shí)的情況，而不是別人告訴你的情況。”

這種對(duì)真相的執(zhí)念，有時(shí)候代價(jià)很大。但正是這種執(zhí)念，讓新橋避開了幾次致命的陷阱。

鐵律三：運(yùn)氣、判斷力與堅(jiān)持，缺一不可

單偉建在書中坦言，這場投資成功，有三個(gè)要素：第一是運(yùn)氣，第二是判斷力，第三是勤奮和鍥而不舍。

“運(yùn)氣”，不是偶然，而是踩對(duì)了歷史節(jié)點(diǎn)——恰好趕上中國銀行業(yè)改革的時(shí)代窗口，恰好搭上中國經(jīng)濟(jì)高速增長的快車。

“判斷力”，是在最艱難的時(shí)刻，做出正確的押注——在30%的不良貸款面前，還能判斷"這家銀行有希望"。

“鍥而不舍”，是在談判三度陷入死局時(shí)，沒有選擇退出，而是用法律手段、政策溝通和時(shí)間來換回機(jī)會(huì)。

這三者，構(gòu)成了一個(gè)投資人真實(shí)的底色。

結(jié)語：峰回路轉(zhuǎn)，值得每個(gè)人細(xì)讀

單偉建最了不起的地方，不是他的頭腦，而是他的信念。

在深發(fā)展談判最絕望的那個(gè)夜晚，對(duì)手突然變卦，簽約前夜崩盤，身邊的團(tuán)隊(duì)幾乎以為一切都完了。但單偉建選擇了繼續(xù)。

他在《金錢博弈：一個(gè)峰回路轉(zhuǎn)的故事》中寫了一句話，也是整本書最重要的一句：

“在不可能處創(chuàng)造可能，在無路可走時(shí)峰回路轉(zhuǎn)。”

這不是勵(lì)志口號(hào)，而是他用30個(gè)月、無數(shù)次談判破裂與重啟，用法庭訴訟和政策博弈，用一家改造成功的銀行親身驗(yàn)證的事實(shí)。

這樣的案例，在可見的未來很難復(fù)制。但它之所以值得被寫下來，不是為了復(fù)制，而是為了傳承。

那個(gè)風(fēng)起云涌的年代，那個(gè)改革開放如火如荼的時(shí)代，那些在不確定中依然敢于押注的人——他們是這個(gè)國家經(jīng)濟(jì)騰飛最真實(shí)的注腳。

新書信息

《金錢博弈：一個(gè)峰回路轉(zhuǎn)的故事》

【作者】單偉建

【出版社】 中信出版集團(tuán)股份有限公司

【出版日期】 2026-05

【內(nèi)容簡介】

這是一本商業(yè)財(cái)經(jīng)類圖書。作者單偉建以親身經(jīng)歷為線索，詳細(xì)記錄了美國新橋投資集團(tuán)收購、改造深圳發(fā)展銀行并最終創(chuàng)造巨大價(jià)值的全過程。

新橋入主深發(fā)展，是21世紀(jì)初中國銀行業(yè)改革中的一件大事。當(dāng)時(shí)，深發(fā)展因不良貸款累累而瀕臨危機(jī)。新橋及其聘用的管理團(tuán)隊(duì)凝聚全行員工的力量，引入國際最佳的管理辦法和風(fēng)險(xiǎn)控制體系，克服種種困難，屢次化險(xiǎn)為夷，最終徹底使其擺脫困境，實(shí)現(xiàn)扭虧為盈和快速增長，達(dá)成了當(dāng)年《人民日?qǐng)?bào)》社論所贊譽(yù)的多贏局面。

通過閱讀這本書，讀者在了解中國銀行業(yè)改革實(shí)踐、跨境并購運(yùn)作及企業(yè)轉(zhuǎn)型的同時(shí)，也能從中體會(huì)到作者貫穿始終的個(gè)人投資理念與人生智慧。

【作者簡介】

單偉建，投資人 、學(xué)者，太盟投資集團(tuán)（PAG）執(zhí)行董事長。1993年加入美國摩根銀行任中國業(yè)務(wù)首席代表，兼任董事總經(jīng)理。1998年亞洲金融危機(jī)之中，加入新橋投資集團(tuán)（現(xiàn)稱TPG亞洲）任執(zhí)行合伙人及TPG的合伙人。2010年，成為太盟投資集團(tuán)（PAG）的創(chuàng)始人之一，任董事長兼首席執(zhí)行官，并創(chuàng)辦集團(tuán)的 私市股權(quán)業(yè)務(wù)。

畢業(yè)于對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)，后于美國舊金山大學(xué)及加州大學(xué)伯克利分校相繼獲得碩士和博士學(xué)位，畢業(yè)后在賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院教授管理學(xué)6年。著有《金錢博弈：重振韓國第一銀行內(nèi)幕》，其文章多發(fā)表在《金融時(shí)報(bào)》《紐約時(shí)報(bào)》《華爾街日?qǐng)?bào)》《外交事務(wù)》《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》等報(bào)刊。

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