作者丨趙波

2026年CCFA新消費論壇中國便利店大會在長沙召開，主題是“穿越周期 深度進化”。

我個人的判斷是，便利店行業現在遇到的更大問題是——消費者解決需求的方式已經變了。

這個主題很準確，但便利店今天面對的，已經不只是周期壓力。

消費弱、客流少、成本高，這些當然都會影響門店經營。但如果只把問題歸結為周期，行業很容易形成一種等待心理。等消費恢復，等客流回來，等過去那套模型重新轉起來。

根據CCFA與畢馬威發布的信息，過去十年中國便利店行業仍然保持增長。門店數量從2016年的9.8萬家增長到2025年底的20.8萬家，行業銷售額從1300多億元增長到4000億元以上。

便利店并不是一個已經衰退的業態，它仍然有規模，也仍然有社會基礎。

但另一組數據更值得行業人警惕。2025年便利店單店日銷售額降至4453元，客流和客單價繼續承壓。行業的問題已經從“還能不能開店”，變成了“開出來的店還能不能掙錢”。

便利店要穿越的不是一個短周期，而是一個價值被重新拆分的過程。

便利店不是失去了便利

而是便利被拆開了

過去便利店的生意邏輯很清楚：離消費者近，營業時間長，商品拿得到，臨時需求能解決。消費者愿意多花一點錢，是因為這家店足夠近、足夠快、足夠確定。

這套邏輯支撐了便利店很長時間。但是今天，“便利”這個詞已經被拆開了。

即時零售用30分鐘送達，重新定義距離。很多年輕消費者會覺得，在手機上下單比下樓買東西更方便。特別是飲料、零食、紙巾、日用品這類標品，消費者不一定非要走進便利店。

零食折扣店和社區硬折扣店，用低價重新定義購買理由。過去消費者臨時買一瓶水、一包零食，接受便利店貴一點。

現在同樣商品在折扣店便宜很多，而且折扣店也開到了社區和街邊，便利店的高毛利標品被直接打穿。

外賣、咖啡、茶飲、社區生鮮，又分別切走便利店一部分高頻場景。早餐、午餐、下午茶、夜宵、家庭補貨，過去都可能發生在便利店，現在有了很多新的替代方案。

但便利店并沒有失去所有價值。它還保留著幾種能力：路過時順手買、眼前馬上拿到、熱食可見、選擇較少、決策成本低、深夜還能開門。

這幾種能力，才是便利店下一輪重構的基礎。

便利店如果還停留在“我離消費者近”這個層面，壓力會越來越大。因為近已經不再稀缺。真正要重新回答的是：消費者在什么具體時刻，仍然需要走進一家便利店？

企業改革動作要分開看

不能都叫轉型

今年的便利店企業也提出了很多改革方向。有些是真正改變底層模型，有些只是短期止血。

「美宜佳」不再追求規模，是一個很重的轉向。

美宜佳首次提出不再單純追求規模，這個動作有標志性意義。

它過去的優勢在于密集門店、加盟網絡和供應鏈能力。從某種意義上說，美宜佳更像一家強供應鏈、強加盟、強批發能力的便利店企業。規模擴張、供貨效率、門店密度，是過去的增長引擎。

現在它轉向單店質量和經營效率，說明行業邏輯已經變了。便利店企業不能只看開了多少店，還要看單店有沒有利潤、加盟商有沒有信心、商品有沒有競爭力、總部有沒有能力幫助門店提升經營。

但這個轉型難度很大。因為它改變的不只是戰略口號，而是組織慣性。過去總部可能更關心供貨和開店，現在要更關心門店經營。

過去加盟商承擔很多前端壓力，現在總部要更深地介入選品、價格、動銷、鮮食、線上和門店運營。

美宜佳真正要跨過去的坎，是從供應鏈批發型公司轉向門店經營型公司。

「全家」砍掉隱性費用，是更深層的利益重構。

全家提出砍掉開戶費、陳列費、新品費等隱性雜費，我認為這是很值得關注的動作。

便利店行業過去有一個很大的問題：總部收入、品牌商費用、門店動銷和消費者價格之間，并不總是一致。

總部可以向品牌商收取陳列費、新品費，品牌商把費用當成進場成本，門店貨架被占用，消費者買到的價格未必有競爭力。

這種模式在增長時期問題不明顯。客流還在，品牌商愿意付，門店還能賣。但到了客流下降、消費者更敏感的時候，這套機制會傷害便利店的真實競爭力。

全家砍隱性費用，表面是減少灰色地帶，實際是把經營邏輯拉回商品本身。錢不能只停留在通道里，要轉化為價格、促銷、商品共創和終端動銷。

但這條路也有代價。通道費砍掉后，總部短期收入會受影響。后面靠什么補回來？只能靠更強的商品能力、更高的周轉、更好的門店效率。

所以這件事如果真做下去，會逼迫便利店從“收供應商的錢”轉向“靠消費者買單”。

這是行業必須經歷的一步。

「羅森」房補和毛利調整，是加盟體系的止血

羅森研究給加盟商房補、調整毛利分配，說明加盟體系的壓力已經很明顯。

加盟商最關心的不是行業趨勢，而是每個月能不能賺錢。租金、人工、水電、損耗都是剛性支出，如果客流下降、毛利下降，加盟商信心就會受影響。總部給房補、調毛利，可以緩解短期壓力。

但這類動作不能被高估。

如果單店客流沒有恢復，商品結構沒有改善，鮮食和咖啡沒有跑通，線上訂單沒有形成有效增量，房補和毛利調整只是把壓力從加盟商轉移到總部。

它有必要，但不是根本解法。

100%毛利給加盟商，招商意義大于經營意義

喜士多提出100%毛利給加盟商，這個政策聽起來很有沖擊力。

加盟商最終看的是凈利潤，不是賬面毛利。客流不夠、租金過高、人工壓力大、商品損耗高、線上訂單不掙錢，這些問題不解決，毛利分配再好也沒有用。

總部也要回答一個問題：如果商品毛利都給加盟商，總部靠什么形成長期收入？靠供應鏈差價、系統服務、加盟管理、后臺效率，還是其他費用？如果這些沒有清楚模型，100%毛利容易變成短期招商工具。

這類政策可以看，但不能把它當成便利店升級的核心。

店倉一體是必修課，但不能把自己做成平臺倉

天福便利店通過店倉一體、擴展線上非標品，把線上銷售占比提高，這是必須做的事情。便利店門店本來就是城市里最密集的履約節點之一，接入即時零售，可以減少線下客流被平臺完全切走的風險。

但即時零售對便利店有兩面性。

它可以帶來訂單，也會帶來平臺抽傭、活動價、揀貨成本和店員效率問題。更重要的是，用戶關系和流量入口在平臺手里。便利店如果只是負責履約，就容易變成低利潤的前置倉。

所以便利店要做即時零售，但不能只做即時零售。線上訂單要和門店商品力、會員體系、私域復購、鮮食時段運營結合起來。否則訂單多了，利潤未必好。

社區化和硬折扣化不能簡單套進便利店

有家便利、中百羅森、新疆每日每夜、西安每一天等企業，都在嘗試社區便利、生鮮、硬折扣、藍店等新業態。這些探索有價值，但也要看到一個問題：便利店、社區超市、硬折扣店，是三種不同生意。

便利店是高頻小額、即時需求、相對高毛利； 社區超市是家庭補貨、商品寬度、價格體系和社區客群； 硬折扣是少SKU、高周轉、低毛利、強供應鏈效率。

如果便利店企業只是把生鮮、折扣、咖啡、烘焙、小零食都塞進一個門店，模型會變得很混亂。看上去什么都做了，最后可能每一件事都做得不夠深。

中百羅森把便利店和社區超市的團隊、業務管理架構做獨立。不難發現，不同業態需要不同組織，不同毛利結構，不同采購邏輯，不同考核方式。

行業接下來需要的，不是“便利店加萬物”，而是清楚知道自己到底在經營哪一種生意。

便利店真正要升級的

是從渠道生意轉向任務生意

過去便利店很大程度上是渠道生意，品牌商需要它鋪貨，消費者路過它，加盟商依托它開店，總部依靠供應鏈和費用體系賺錢。

但今天，單純的渠道價值在下降。品牌商有了更多渠道，消費者有了更多選擇，平臺有了更強入口能力，折扣店又重塑了價格錨點。

便利店接下來要從渠道生意轉向任務生意。所謂任務，就是消費者在某個具體時刻要解決的具體需求。

早上趕時間，要一份能拿了就走的早餐； 中午不想吃重油外賣，要一份輕量、干凈、價格合理的一人餐； 下午困了，要一杯咖啡和一點小零食； 晚上加班后，要一點熱的、馬上能吃的東西； 下班路上，要順手帶一瓶水、一份水果、一包紙巾。

深夜突然需要藥品、充電線、酒水、煙、熱食，附近還有一家亮著燈的店。

這些才是便利店真實的經營單位。

便利店不能再按傳統品類思維組織貨架，只問飲料多少、零食多少、日化多少、鮮食多少。它應該反過來問：

消費者在一天的不同時段，到底有哪些任務？ 這些任務里，哪些是即時零售做得不夠好的？ 哪些是折扣店做不了的？ 哪些是外賣解決得不好的？ 哪些是便利店最有機會拿回來的？

便利店的商品結構、價格體系、門店動線、時段運營、線上履約，都應該圍繞這些任務重建。

這也是我認為新佳宜、每一天這類區域便利店案例更值得研究的原因。它們不是單純模仿日式便利店，也不是簡單做折扣，而是在圍繞本地消費者的生活方式重新組織商品。

西安「每一天」做菜夾饃、紅油米線、藍店，長沙「新佳宜」投入冷鏈、冰杯工廠和鮮食工廠，這些動作背后都有一個共同點：不再把便利店當成標準化貨架，而是把它當成一個本地高頻生活需求的解決節點。

中國便利店未來很難只有一種標準答案。不同城市、不同收入結構、不同飲食習慣、不同通勤方式，都會影響便利店模型。所以區域龍頭反而有機會。

它們不一定比全國品牌更有資本實力，但可能更理解本地人真正怎么吃、怎么買、怎么省錢、怎么順手。

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鮮食和咖啡是方向

但不能被理解成簡單加品類

大會上多家企業提到鮮食、咖啡、熱食、烘焙。CCFA也提到，鮮食和咖啡跑通的企業，毛利、客流、復購都跟著上去了。

這個判斷成立。

今天標品已經很難形成差異化。可樂、礦泉水、薯片、方便面，消費者在哪買都差不多。一旦價格透明，便利店就很難靠這些商品維持利潤。

鮮食、咖啡、熱食的價值在于，它們有即時性、時段性、體驗性和一定的門店加工屬性。

即時零售可以送標品，但未必能把“剛好想吃一點熱的”這個需求做得足夠好。折扣店可以賣便宜零食，但很難承擔早餐、午餐、加班夜宵這些任務。

但鮮食不是簡單加一個便當柜。

鮮食背后至少有六套能力：產品研發、中央廚房、冷鏈配送、門店執行、時段補貨、損耗控制。任何一項做不好，鮮食都會變成成本和風險。

很多便利店企業知道鮮食重要，但是沒有能力把鮮食做成一個系統。鮮食一旦上規模，產品口味、食品安全、報損率、門店培訓、設備維護都會成為組織能力的考驗。

所以，鮮食是方向，但是沒有區域密度、沒有供應鏈投入、沒有門店執行能力的企業，盲目加鮮食，可能會讓門店更累、毛利更虛、損耗更高。

-05-

未來能活下來的便利店

大概有三類

第一類是餐飲型便利店。

它的核心不是賣標品，而是解決早餐、午餐、咖啡、熱食、夜宵、一人餐這些任務。它的競爭對手不只是其他便利店，還包括外賣、快餐店、咖啡店、茶飲店和社區餐飲。

這類便利店必須有產品研發能力和供應鏈能力。只靠進貨和陳列很難成立。

第二類是區域生活型便利店。

它的核心是理解本地人——什么時間吃什么，什么價格能接受，什么商品適合順手買，什么產品能形成熟客復購，這些都需要長期在本地市場里磨出來。

區域便利店的機會在這里。它不一定最便宜，也不一定店最多，但它可以更貼近本地生活。

第三類是平臺型供應鏈便利店。

這類企業不一定只靠自有門店賺錢，而是服務加盟店、夫妻店、中小零售終端。它可以提供供應鏈、選品、系統、即時零售代運營、冷鏈、數據分析、會員工具和經營指導。

這對經銷商也有啟發。經銷商如果繼續只是送貨，價值會被壓低。但如果能變成本地小店的運營服務商，幫助門店做選品、陳列、動銷、價格、線上訂單和區域爆品測試，就還有很大空間。

最危險的是第四類：還停留在標品批發、通道費、加盟擴張、陳列收費的舊便利店。

這種模式會同時被折扣店打價格，被即時零售打便利，被餐飲業態打鮮食，被平臺打流量。

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對品牌商和經銷商的真正影響

這場便利店重構，不只是便利店企業自己的事情。它會影響品牌商、經銷商和整個快消渠道體系。

對品牌商來說，便利店不再是“貴一點也能賣”的渠道。

過去便利店有高毛利、高頻、形象和應急屬性，很多品牌愿意為進店、陳列、新品曝光付費。但現在便利店如果客流下降、消費者更敏感、標品價格被折扣店打穿，品牌商在便利店里的打法也要變。

品牌商要為便利店重新設計商品。

小包裝、即飲即食組合、早餐搭配、夜宵場景、咖啡伴侶、冰杯組合、鮮食搭配、本地化限定、即時零售專用組合，這些會比單純鋪一個標準SKU更有價值。

品牌商還要重新看待費用。過去給通道費、陳列費，是為了占貨架。未來更重要的是讓錢進入終端價格、動銷活動和消費者任務場景里。

對經銷商來說，便利店的變化也很直接。

過去經銷商給便利店供貨，靠配送、客情、賬期、品類資源就能形成價值。未來如果便利店要做鮮食、即時零售、社區化、折扣化和本地生活場景，經銷商也必須升級。

經銷商不能只是把貨送到店里，而要幫助門店解決賣得動的問題。比如幫助便利店老板判斷哪些新品適合上，哪些商品該砍掉，哪些適合做早餐組合，哪些適合上線即時零售，哪些適合做社區團購，哪些產品在本地有爆品潛力。

未來有能力的經銷商，會越來越像本地市場運營商。它既懂品牌商，又懂終端門店，還懂本地消費者。它能幫助小店提高效率，幫助品牌商把產品真正賣出去。

這也是快消渠道未來很重要的變化：單純分銷價值下降，本地運營價值上升。

今年CCFA大會給行業留下的關鍵詞是“穿越周期”和“深度進化”。我的理解是，便利店當然要穿越周期，但更重要的是別把結構性變化誤判成周期性壓力。

如果只是周期，企業可以等。但如果消費者的解決方案已經變化，等待就沒有意義。

便利店要升級，不能只靠補貼加盟商、增加線上訂單、引入幾個新品、做幾場促銷，它要重新定義自己在消費者生活里的位置。

過去便利店賣的是“近”。未來便利店要賣的是“某個具體時刻的確定解決方案”。

早上解決早餐，中午解決一人餐，下午解決提神，晚上解決加班，深夜解決應急，社區里解決高頻小需求，寫字樓里解決輕量即時餐飲。

便利店真正的價值，不在于貨架上有多少商品，而在于它能不能在消費者最需要的時候，用最少決策成本，提供一個價格能接受、品質可信、馬上可得的方案。

便利店的升級，需要重新定義——“便利”。

資料說明

本文結合2026年CCFA新消費論壇中國便利店大會公開信息、CCFA與畢馬威發布的中國便利店發展相關數據，以及便利店企業在大會上的公開分享進行分析。

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