說明：文章僅代表作者觀點，不代表本平臺立場

該篇文章為：100% HWC（Human-Written Content）100% 人類創作內容

（沒有任何人工智能生成的內容）

最近，后臺收到了無數"投稿"——

紛紛訴說著各自遇到老登的故事。

素材多到我一度覺得可以打包一下去講脫口秀了。

甚至有幾個老登把自己認了出來，然后跟我說：理解、尊重，但堅決不改。

你別說，他們的執行力，竟然在這種地方達到了巔峰。

今天我們聊一個更具體的話題：

老登想在自己的企業里搞 AI，會撞上什么。

說“撞上什么”，已經算客氣了。

英文里有個詞叫Not Even Wrong—— 直譯是“連錯都算不上”。

如果形象化的表達的話，差不多就是這個圖：

01

場景一

企業家 A 問雅各布，要怎么開始學習和使用 AI。

聊了幾句之后，發現是真·零基礎。

我說，別急著拿 AI 做什么大事，先隨便和它聊聊——足球、經濟、人生，都行，先感知一下它現在的表達和理解能力。

A 沉默了兩秒，回我：

“哦，我沒事不喜歡閑聊。”

那一刻，我腦子里哐哐哐打出了 Not Even Wrong 幾個大字。

我甚至還幫他找了個理由：他不是不愿意學 AI，有可能是不愿意“浪費時間”在一件他還看不懂收益的事情上？

02

場景二

雅各布和三個企業家 BCD 在一個群里。

這天聊到各自怎么用 AI 給自己企業降本增效。

我還挺興奮，分享了幾個我用 Codex 搭的自動化流程。

說完，群里安靜了三秒，然后 B 發來一句：

“你為什么要用國外的產品？”

蘑菇云在我腦袋里爆炸了。

這個表情包可能就是我本人吧。

03

場景三

還是那個群。飛書部署 DeepSeek 我還能理解。

但當企業家 D 興致勃勃地告訴我，他們公司“全員學習豆包”的時候——

我真的，原地去世。

那，老登們最自豪的 AI 戰績是什么？

我總結了下老登們最愛在飯局上炫耀 —— 也是我一邊炫飯一邊聽的：

• “我招了 10 個很厲害的人，成立了 AI 部門”

• “我讓我的高管們每周研究 AI，給我發心得周報”

• “我花 800 萬買了華為 DeepSeek 一體機”

戰術上的勤奮，掩蓋的不只是戰略上的懶惰，還有自我認知的缺位。

而這種缺位，在 AI 時代會被無限放大。

因為 AI 不會陪你演戲。

你提一個糟糕的問題，它就老老實實給你一個糟糕的答案。

當然，就算老登想真好好部署 AI，也會撞上兩堵墻。

雅各布不是想居高臨下地嘲笑這個群體（不然我自己也老登了）。

作為顧問，我真正在意的問題是：

如果一個老登，真的下定決心想用 AI 改造自己的企業，他會撞上什么？

會撞上兩堵墻。

04

AI轉型的兩堵墻

第一堵墻：自身的認知

這堵墻就是上面那三個場景。

是他對“學習”、“工具”、“效率”這些詞的理解，還停留在他賺到第一桶金的那個年代。

這堵墻難，但還有救 —— 花時間、花精力、放下身段，是可以一點點鑿開的。

第二堵墻：組織的人性

這堵墻，是雅各布最近最深的體感。

也是 AI 時代獨有的新困局。

最近，雅各布和一個好朋友，在幫投資人 E 搭一個投資 agent。

省略技術細節，簡單說就是：把 E 過去十年的投資判斷、行業研究、決策框架，沉淀成一個能輔助決策、甚至能獨立篩選項目的 AI 系統。

E 很興奮。

他下面 10 個投資經理，不興奮。

做內部訪談的時候，這 10 個人一個一個跑過來，對我們說同一句話的不同版本：

"Jacob，你們這個項目能不能別做了，做完了我們 10 個人都要失業。"

我們當時還想著，沒事，慢慢解釋，讓他們看到 agent 是放大他們能力的，不是替代。

結果沒等到這一步，這 10 個人已經集體跑到 E 面前告狀了——

說我們這個 agent 這里不專業、那里邏輯有問題、跟實際投資場景完全脫節。

他們不是真覺得 agent 不專業。他們是太清楚 agent 有多專業了。

所有才有這個特別殘酷的事實：

AI 用到極致（哪怕只是把極致的模型用到及格），你會發現大部分人真的是水貨。

這里的"水貨"不是說能力差。

而是他們過去十幾年積攢的所謂“經驗”、“行業 know-how”、“專業判斷” ——

在一個被認真 prompt 過、認真喂過數據的 agent / skill 面前，一文不值。

而組織里的人，本能地知道這一點。

所以他們第一反應不是"我怎么用 AI 讓自己更強"，而是"我怎么讓 AI 在老板面前顯得很弱"。

于是悲劇閉環了。

05

集體演出的轉型戲

回到老登身上，老登的悲劇從來不是單數的，是一個老登 + 50 個中登 + N 個想保住飯碗的中登，共同織出來的一張網：

• 老登想搞 AI，但他認知不夠，搞不對

• 中登們看在眼里，急在心里，但不敢說真話

• 基層員工，有的想學，有的怕被替代，于是用"專業"包裝自己的抗拒

• 而老登拿到的，永遠是經過三層過濾、修飾過的"AI 轉型進展匯報"

• 最后好念經的外來和尚會遭遇集體舉報

整個組織，在集體演一出戲，戲的名字叫《我們公司正在 AI 轉型》。

臺下沒有觀眾。

臺上每個人都在演給老板看，老板在演給自己看。

The opposite of being old isn't being young. It's being willing to be wrong.

這些企業不是沒機會。

他們只是需要先承認一件事：那個讓他們成功了二十年的自己，可能就是現在最大的障礙。這個阻礙不需要Pivot（換方向），而是需要Refounding（重建）。

而承認這件事，比花 800 萬買一體機難多了。

最后和大家分享我最近最受感觸的一檔 podcast，也是前面關于Refounding（重建）這個概念的來源，來自于紅杉資本對 Notion CEO Ivan Zhao 的對談 "The Refounder"

Ivan 對于重建（Refounding）自己的定義：

“最好的藝術家都會 reinvent 自己。Miles Davis 至少有三個階段，Picasso 有兩三個階段。而這方面最強的是 Steve Jobs —— Refounding 之王。”

Refounding ≠ Pivot（換方向）。

Refounding =在同一個方向上炸掉地基重建。

這和 Ivan 本身的經歷高度重疊：他創立Notion后，花了四五年才找到產品市場契合（PMF）；一度裁掉所有人搬到京都重建；2023年又因為GPT-4的沖擊，帶著500人規模的公司第二次 Refound ，全面擁抱AI。

我認為很少有人可以炸掉基地再重建，甚至不僅一次。絕大部分人/企業家都沒有足夠的勇氣在有生之年完成一次。

這個每一個企業家/創業者（包括雅各布自己）都無法避免的思考：

在AI浪潮里，什么樣的公司組織邏輯才是真正可持續的？

Ivan 給了一個可以說是最形象的比喻：

“把構建 AI 當作釀啤酒（brewing beer），而不是造橋（building bridges）。大模型是活的酵母，你無法預測結果。”