▲這是靈獸第1822篇原創文章

鍋圈農場想做的從來都不是下一個東方甄選，而是離中國家庭最近的那個廚房入口。

作者/楚勿留香

ID/lingshouke

在西安市長安區的一棟寫字樓內，剛過五點半，王蕾就急急忙忙地走出了辦公室。

作為一名普通白領，她喜歡網購和看直播。午休時，她刷到了一個名叫“鍋圈農場”的直播間，瞬間就被鏡頭里兩瓣金黃色的榴蓮果肉所吸引。

主播將榴蓮果肉舉到鏡頭前，“今天買，今天就能吃到”、“全國鍋圈門店都能提貨”……

王蕾毫不猶豫地下單，花了65.7元買了三盒共計1.5斤純榴蓮果肉，系統就自動匹配她到離公司幾百米的鍋圈門店提貨。

剛一下班，王蕾就趕到鍋圈門店掃碼，核銷，提貨。當晚，這盒來自東南亞的榴蓮出現在家里的餐桌上。

在這單交易完成后，鍋圈加盟店老板張明的后臺又多了一位會員。王蕾在離開時，還順手買了一份火鍋套餐和兩瓶啤酒。

這是鍋圈門店每天都在發生的真實場景。

很多人不知道，越來越多的地標性農產品、水果和節令食材等，正通過“鍋圈農場”直播間，依托鍋圈萬家門店，走向全國消費者。

過去，大眾對鍋圈的認知停留在“在家吃火鍋燒烤就找鍋圈”。但如今，一個名為“鍋圈農場”的新業務，已經從鍋圈內部孵化而出，正悄悄地重塑外界對鍋圈的認知邊界。

鍋圈農場負責人對《靈獸》披露的一手數據顯示，鍋圈農場直播銷售線下核銷的模式，確實給鍋圈門店帶來了增量收入，在直播間購買北海海鴨蛋的消費者，去門店核銷時連帶購買其他產品的比率超過了80%；榴蓮果肉直接為試點門店的營業額提升了至少15%；部分社區店的日均客流因此增加了30人以上。

對加盟商來說，這并非簡單賣出去幾盒榴蓮，而是新增客流、新增會員和一次次后續復購的開始。對鍋圈而言，則意味著其“社區央廚”戰略補上了重要的一塊拼圖。

1

拆解“鍋圈農場”及其運轉邏輯

鍋圈從2024年開始探索米面糧油農產品這一品類，經過兩年的實踐形成了鍋圈農場這一新品牌，并升級為優質農產品直播平臺。

今年3月底上線的榴蓮成為了首個爆品，不到40天，直播間銷售額就突破了1億元。

從表面看，這是一次直播賣貨，但從本質看，它是鍋圈利用萬店網絡完成的一次流量重構。

過去幾年，零售行業普遍面臨流量越來越貴、獲客越來越難的難題。鍋圈的解決方案是，通過“鍋圈農場”這個高頻、低客單價的內容入口，將客流源源不斷地引入鍋圈線下門店。

鍋圈的加盟商張明在核銷鍋圈農場賣出的榴蓮時，門店開始出現了一些過去從未見過的新面孔。

在這些消費者中，有一部分人從來沒買過鍋圈產品，甚至都沒進過鍋圈的門店。它們是沖著直播間最初19.9元半斤的金枕榴蓮和其他直播間售出的商品來的。

進店之后，事情開始發生變化，有人順手帶走一份火鍋套餐，有人買幾包凍品，有人加了門店會員群，有人成為了復購用戶。

一盒榴蓮，逐漸演變成一個流量入口，把線上流量帶到線下，把一次交易轉化為長期用戶關系。

這也是鍋圈應對流量貴、獲客難的新解法，總部負責找貨、直播、售后等，加盟商只負責報貨、陳列和核銷。

榴蓮更像一枚魚鉤，鉤來的不是消費者對榴蓮的需求，而是消費者進入鍋圈生態的機會。

如果用一句話概括“鍋圈農場”，它是鍋圈依托其萬店毛細血管網絡，打造的“源頭好物+內容種草+萬店前置倉履約+會員復購”的優質農產品上行閉環。

它的底層邏輯，與鍋圈創始人、董事長楊明超一直強調的“美食平權”理念形成呼應。

以榴蓮為例，一顆榴蓮從泰國果園到國內消費者的餐桌，中間要經歷產地收貨商、一級批發商、二級批發商、多級分銷商以及最終的零售終端，層層加價導致原本平價的水果變成了“水果刺客”。

鍋圈農場要做的，就是通過內容與規模，重新對這些地標農產品進行定價和品牌化封裝。

它的運轉方式和邏輯并不復雜。

第一步，通過直播種草，在公域引流。即以高質價比的商品精準捕捉對價格敏感和對品質有要求的社區家庭用戶。

第二步，門店提貨，以鍋圈全國1萬多家門店作為前置倉，消費者到店自提，并完成核銷，從而形成私域閉環。這樣公域的流量，被毫無損耗地注入到了加盟商的私域蓄水池里。

第三步，鍋圈總部的全額兜底機制，加盟商輕資產參與。加盟商只需要負責在后臺一鍵報貨、在店內做簡單的陳列以及現場核銷，物流損耗、滯銷風險全部由總部承擔。

通過這種“三段式”的閉環，鍋圈農場成功將公域流量導入門店私域，線上交易也轉化為長期關系。

那些曾高不可攀的地標農產品，也源源不斷地進入了社區居民的日常生活。

2

鍋圈農場的“破局”作用

任何新業務的誕生，如果不能為主業輸血，就只是盲目的多元化。

鍋圈農場能成為集團戰略級項目之一，是因為它切中了兩個核心破局點：對下游，做厚了單店模型；對上游，重構了產業邏輯。

對下游門店端來說，“鍋圈農場”通過線上種草，讓消費者到鍋圈線下門店自提，實現了以高頻帶動低頻，帶來了新增量。

過去，鍋圈的火鍋、燒烤，屬于重體驗、低頻次的消費。這就導致傳統鍋圈門店在夏季（非火鍋旺季）或者日常非周末時段，單店客流會面臨周期性低谷。

鍋圈農場切入的水果、地標農產品（如海鴨蛋、榴蓮、五常大米等），則屬于剛需、高頻的消費場景。

用一塊多錢一個的海鴨蛋、19.9元的榴蓮等質價比商品，將家庭主婦、上班族等吸引到店，豐富的SKU單品和極具誘惑力的價格，就會自動觸發連帶購買。

高達80%連帶銷售率的海鴨蛋，意味著每100個進店自提海鴨蛋的顧客，有80個顧客會順便買走店內別的商品。這種對場景的重構，給門店直接帶來了更多的客流和銷售額。

當然，這也意味著鍋圈把原本低頻的火鍋消費，與高頻家庭消費連接起來，讓門店從“等客來”變成“引客來”。

當消費頻次從“一周一次”變成“一周三次”，單店的坪效、人效和利潤模型被徹底做厚，加盟商的抗風險能力得到了顯著提升。

對上游產業端而言，鍋圈農場也在重塑農產品流通鏈路，促進了上游的規模化和專業化。

長期以來，中國農業的難題從來不是種不出好東西，而是賣不出好價格。農民低價出售，消費者高價購買，中間利潤被層層流通環節和損耗吞噬。

鍋圈農場利用鍋圈萬店的規模效應，實現了C 2 F（Customer to Factory/Farm）的反向定制模式。

當鍋圈農場的直播間一天能賣出幾萬甚至幾十萬箱廣西北海海鴨蛋的時候，這個龐大的、確定性的訂單量會直接跳過所有中間商，直接傳到產地合作社。

鍋圈以高于傳統收購價但低于市場零售價的合同價進行直采，這種確定性，推動了上游養殖業和農業標準化和規模化生產。生產者不用再擔心“豐產不豐收”，因為背后的鍋圈有一萬家店和數千萬會員在等著消化。

對鍋圈來說，這既是商業上的閉環，也是產業鏈能力的延伸，更是真正意義上的精準助農。

過去十年，鍋圈積累了很多核心能力，像供應鏈、門店網絡和會員體系等。

鍋圈農場則把這些能力重新組合起來，形成新的增長模型，直播獲客，門店負責履約，供應鏈保證品質，會員體系運管復購，整個鏈路被重新打通了。

很多人對此會產生疑問，如果模式能夠行得通，為什么別人不能復制？真正的壁壘是什么？

答案并不在直播，而在基礎設施。從某種意義上說，鍋圈農場已經不僅僅是一門生意，它同時承擔著產業鏈接者的角色，向上連接產地，向下連接消費者，中間連接門店網絡，形成一個完整生態。

3

鍋圈農場的“供應鏈壁壘”

鍋圈農場的背后，站著全中國較大規模且極難復制的底層基建，即鍋圈的萬家線下門店、鍋圈控股或參股的工廠和以及鍋圈的兄弟企業華鼎冷鏈。

底牌一：極致的“供應鏈”。

很多互聯網背景的零售企業，本質上是“貿易商”——左手從工廠買貨，右手加價賣給消費者。而鍋圈從第一天起，走的就是一條更重的“產業型供應鏈”道路。

過去十年，鍋圈以控股、戰略投資或深度綁定的方式，把觸角延伸到工業生產和農業源頭，從和一肉業到逮蝦記，從丸來丸去到澄明食品，鍋圈始終在產業上游深耕。

向上游延伸不僅有成本優勢，還有標準化能力。它的邏輯特別簡單，掌握產業鏈才能掌握品質，也才能掌控成本和定價權。

今天消費者看到的19.9元榴蓮，本質上是鍋圈十年供應鏈能力集中展示的一個小樣本。

很多地標農產品的問題不是品質不好，而是品質不穩定。同樣叫五常大米，品質可能差十倍。

鍋圈農場的邏輯是，先標準化，再品牌化，最后規模化。消費者買到的不是“某個地方的榴蓮”，而是“鍋圈農場的榴蓮”；買到的不是“某個地方的海鴨蛋”，而是“鍋圈農場的海鴨蛋”。

這背后對應的是統一標準、統一包裝、統一售后。換句話說，鍋圈賣的已經不只是農產品，而是信任。

底牌二：冷鏈物流網絡。

生鮮電商行業有一個繞不過去的魔咒：最后一公里成本。

傳統生鮮電商不管是搞前置倉還是搞次日達，為了保證水果不壞，必須使用高昂的泡沫箱、冰袋以及順豐或京東的冷鏈快遞。這就使得履約成本高企，也注定了它們無法做低客單價的平價買賣。

但鍋圈合作的華鼎物流網絡，其冷鏈班車每天以固定的頻次運行，網絡覆蓋全國31個省級行政區，并觸達全國90%以上的鄉鎮。

鍋圈農場的產品運往門店，走的是既有的、已經將邊際成本攤薄的物流。這部分省下來的硬成本，被鍋圈毫無保留地轉化成了前端的價格優勢。

底牌三：數字化能力和AI基建下的精細化品控與低損耗。

“總部用AI提效，門店用AI增收。”這是鍋圈數字化轉型的核心口號。

水果和生鮮是活物，每一天的品質都在發生變化。鍋圈投入巨資研發的智能數字大腦，能夠根據歷史銷售數據、天氣預報、社區人口畫像甚至周邊的節假日安排，精準預測出每一家門店未來幾天的銷售量。

當加盟商在后臺準備報貨時，AI系統已經給出了最科學的推薦訂貨量，從源頭上遏制了盲目進貨帶來的損耗。再加上全程冷鏈恒溫監控，鍋圈農場成功將生鮮損耗率控制在低于行業平均水平。

信任也正是這樣通過數字化的高效品控，在消費者心中慢慢建立起來的。

4

未來的想象空間

在2026年投資人交流會上，鍋圈創始人、董事長楊明超提出一個新的戰略表達：一個家，三張桌，五頓飯，即廚房桌、餐桌、客廳桌，早餐，中餐，晚餐、下午茶、夜宵，覆蓋家庭全天候消費場景。

而鍋圈農場恰恰是這張拼圖里最關鍵的一塊。

火鍋和燒烤再受歡迎，本質上仍是低頻消費；米面糧油、水果、蔬菜、零食才是家庭每天的剛需。

高頻決定入口，入口決定流量，流量決定未來。

過去鍋圈解決的是“今天吃什么火鍋和什么燒烤”，今天鍋圈農場解決的是“今天家里缺什么”。

這是兩個完全不同的生意，也是鍋圈從單一食材零售商走向家庭消費平臺的重要一步。

如果說鍋圈食匯解決的是“在家吃火鍋燒烤”，鍋圈小炒解決的是“在家吃中餐”，鍋圈露營解決的是“戶外吃飯”。鍋圈農場解決的則是由水果、地標農產品、節令食材、零食等組成的廚房場景、客廳場景。

廚房里的米面糧油、冰箱里的水果海鮮、客廳里的零食甜品，都開始進入鍋圈的服務范圍。

從這個角度看，鍋圈農場不是一個獨立業務，而是社區央廚戰略的關鍵入口之一。

鍋圈農場爆紅之后，很多人會產生疑問，這是不是在學東方甄選？

表面看，確實很像，兩者都賣農產品，都做直播，但底層邏輯并不相同。

東方甄選依靠內容和流量驅動；鍋圈農場依靠供應鏈和門店網絡驅動。東方甄選解決的是“消費者愿意買”；鍋圈農場解決的是“消費者馬上拿到”。

東方甄選是從線上走向線下的內容型驅動，而鍋圈農場是依托于萬店門店的底盤，從線下走線上，靠供應鏈來驅動，是D 2 C模式，從源頭供應鏈直達消費者。

相比流量，鍋圈更大的優勢在于現成的萬店網絡、冷鏈體系和數千萬會員。

當然，如果將鍋圈農場與東方甄選放在同一個行業天平上衡量，會發現一個極其有趣的事情。

東方甄選有厲害的前端內容制造能力和粉絲粘性，可卻沒有自建且能深入鄉鎮的冷鏈物流網絡和線下實體店來支撐，所以履約成本長期較高。

當它想要從線上走向線下、自建前置倉或開實體門店的時候，就會發現那是一個需要花費巨額資金和耗時數年的行業障礙。

而鍋圈則是反向殺戮：它是帶著全中國現成的一萬家店、現成的冷鏈網絡、現成的數萬名店員，逆向殺回線上公域去搶流量。

鍋圈農場并不是一次追逐直播風口的嘗試，而是鍋圈十年供應鏈能力的一次集中釋放。

從賣火鍋食材，到經營家庭消費；從服務餐桌，到覆蓋廚房、客廳和全天候場景，鍋圈的生意越多越大，也有越來越多農產品也進入鍋圈農場，更多的門店成為社區前置倉，鍋圈驗證的或許不只是一個農產品項目，而是一種新的社區零售基礎設施。

它想做的也從來都不是下一個東方甄選，而是離中國家庭最近的那個廚房入口。（靈獸傳媒原創作品）