“辛辛苦苦給XX萬家送了一年貨，一分錢貨款沒收到，年底發來一份對賬函，說扣除貨款后，我們還要欠他們**萬費用。”經銷商拿著對賬函，既氣憤又無奈。

聽起來很不可思議，但它卻真實存在，經銷商一年辛苦白干還要倒貼。

一提到大賣場，無論廠家業務，還是經銷商，都直搖頭，如今，大賣場陸續退場，都拍手稱好。

一個與多家大賣場有過合作的經銷商感慨道：“以前做XX牌代理，見識了X輝還有XX福，X一佳的嘴臉，只想說，他們倒閉活該，拿貨價10元商品，供不到20就是虧本，3個月起步賬期，有的半年，各種不平等條約，算了”

確實，廠家、經銷商苦大賣場太久了！

大賣場為什么讓廠家、經銷商都不待見？

十幾年前，大賣場可是快消行業的香餑餑。客流量大、品類齊全、陳列規范，是老百姓日常采購的首選之地。

對于快消廠家而言，大賣場是品牌實力的背書，能否入駐頭部大賣場、是否占據核心陳列，是評判品牌市場地位的核心標準。

因此，廠家和經銷商也愿意承擔進場成本、配合賣場活動，依托賣場流量實現品牌曝光和銷量增長，那時合作，能實現共贏發展。

后來，隨著大賣場快速發展，各大廠家支付的各項費用也跟著水漲船高，再后來，大賣場銷量一路下滑，但費用卻很難降下來，甚至出現了費用高于貨款的情況。

為了維持利潤增長，大賣場還變本加厲，持續吸食“廠家、經銷商的血”，好多廠家、經銷商進入大賣場都是虧錢在做。

1. 大賣場費用繁多，還沒產生銷售，就要承擔巨額的投入

一開始就要進場費，進場后還不能銷售，還要支付條碼費，按單個SKU支付，只要進個新品，就要付一遍費用。支付條碼費后還不行，陳列費要付，否則把你的產品放在倉庫或店內某個角落落灰，臨過期后再退回給經銷商或廠家。

有陳列還要做活動，否則競品做活動了，你不做就沒銷量，活動費用得品牌方承擔，溝通個五五開，算是很良心的了，但你以為這就完了嗎？你還要支付海報宣傳費。

某乳制品頭部廠家經理說：“一檔活動，一個活動單品要收取海報費2萬，2個單品做活動，就要4萬。不給還不行，采購直接從貨款里面強制性扣除。”

當然，這些費用金額也是看人下菜，銷量大的頭部品牌，就收得多，最大化榨取利潤。

2. 各項費用要求年年增長

“明年合同返點要漲1.5個百分點，單品條碼費再漲2000元......”，采購一上來就開門見山。

廠家業務經理，小心翼翼地說：“公司要求不能漲合同返點，否則我到公司也蓋不到章，你看這樣，檔期做活動，每檔海報費可以加個5000元。”

各項費用必須年年增長，品牌方如不同意增加費用，那就停止進貨。

某日化廠家區域經銷商，面對本地老牌大賣場的漲合同費要求，經銷商還得陪著笑乞求：“李經理，這費用一下漲了一倍多，我是真扛不住，這做下來我得賠進去半年的利潤啊！”

“我幫你做了這么多銷量，這點費用不算什么”，采購態度很堅決，經銷商申訴無果，要么被迫接受高價費用、要么直接下架退場，完全喪失議價權。

3. 最讓人惱火的是，后來，大賣場直接改為明搶了

每逢節假日、店慶，為了吸引客流，沖業績，大賣場會單方面降價促銷，要求品牌強制承擔促銷差價。

廠家經理說：“你們做活動，我都說了，不參與，公司不允許放那么低的價格”。“這是我們統一做的，各大品牌都要支持，否則就不合作了。”

品牌方多次溝通表明不參與、不授權、不認可活動，賣場均以“門店統一年度營銷任務、所有品牌必須支持”為由強硬施壓，不認可扣費就下架產品、終止年度合作，品牌與經銷商只能被迫妥協。

到了年底，品牌方或經銷商一看對賬單，傻眼了，怎么這么多筆扣款。

“剛開始還不給對賬明細，只說是從系統里導出來的，我們多方溝通，才同意給對賬明細，一筆一筆核對后，發現有多筆無中生有的費用，找到采購理論，對方會把這筆剔除掉，如果你不去找賣場要明細或者不去仔細核對，對方就默認你同意了。”

“XX高每次寄過來的對賬單，費用都是多扣的”，某大廠經銷商很憤怒，“每次都得一筆一筆核對，故意耗費你的精力，這就是明搶啊。”

有經銷商透露，“大賣場促銷扣款，提供的活動銷量是excel格式的，說白了，數據改了，你也找不到依據，只能吃啞巴虧。”

4. 結賬周期越拉越長，經銷商直接被拖垮

某快消經銷商，長期為本地連鎖超市供貨，賣場長期拖欠40余萬元貨款，多次對賬、催款均被無限拖延、推諉。

“利潤越來越薄，您這40多萬的貨款，我這小經銷商墊著本錢撐到現在，現在連進下一批貨的錢都湊不齊了，再拖下去我真的干不下去了”，經銷商帶著懇求的語氣。

不少經銷商被大額壞賬套牢，資金鏈徹底斷裂，疊加常年賣場扣費虧損、庫存積壓，無力維持經營，最終釀成極端悲劇，也是無數中小經銷商被大賣場壓榨的真實縮影。

為什么大賣場行為越來越離譜，甚至是肆無忌憚？

大賣場人流量減少，利潤下滑，將考核壓力傳導給廠家、經銷商，向品牌方要利潤，哪管廠家和經銷商的死活。

大賣場為什么能拿捏品牌方？

早期大賣場客流量大，銷量大，話語權自然越重，為了追求自身利益最大化，想方設法壓榨合作的品牌方。

20年前，從如日中天的家樂福流出來的與品牌方談判手冊可以看出來，大賣場在“如何從品牌方爭取更大的利益”上，下足了功夫。

不滿足其提出的要求，就拿品牌方的競爭對手來對比，話里話外威脅下架產品，或者就冷處理，等著品牌方松口。各大賣場爭相學習家樂福的談判手冊，甚至變本加厲。

一、拿捏品牌方的門面需求

在快消行業眼里，大賣場從來都不只是賣貨的渠道，更是品牌實力的展示窗口。行業默認的規矩，連頭部大賣場都進駐不了，根本算不上大品牌。

“大賣場的貨架、堆頭、端架是我們最直觀的品牌曝光陣地，要不惜一切代價拿下”，廠家大領導要求道。

另外，廠家大領導檢查市場，大賣場是必去之地。

某頭部乳制品區域市場，和當地大賣場因為合同條款問題鬧得不愉快，廠家地區經理和經銷商主動停止供貨，哪怕自己完不成，也要爭一口氣。

不久，廠家大領導視察市場，檢查了這個大賣場，只剩下零星的貨在售賣，責問地區經理，“為什么我們產品這么少？”

“因為賣場要增加費用，沒達成共識，所以停止給賣場供貨了。”

領導吩咐道：“做銷售要共贏，不要對抗。”

就因為這一點，區域業務和經銷商根本不敢硬剛賣場，只能被迫接受各種不合理條款。

領導的核心邏輯：大賣場是品牌門面，寧可虧錢維護品牌形象，不能斷供，丟市場聲勢。

所以，品牌哪怕虧錢，也必須維持賣場陳列、供貨、活動落地，不敢輕易斷供、撤場。

二、拿捏業績考核壓力，綁定業務人員前途

不管是廠家業務，還是經銷商，每月、每季度都有硬性銷量考核指標，早些年，大賣場是品牌銷量的重要來源。賣場精準抓住這一點，利用銷量考核施壓，你不接受他們的條條框框，就給你邊緣化陳列、縮減排面、減少進貨，直接影響你的業績達成。

“XX賣場占我年銷量的30%，一旦銷量有較大波動，我全年任務就夠嗆，明年還在不在，都不好說”，某廠家業務表示。

完不成業績指標，廠家業務面臨降職、淘汰，經銷商面臨丟失渠道、丟失份額，沒人敢冒這個風險，只能不斷妥協，任由賣場拿捏。

三、引入競爭，制造內卷

大賣場能死死拿捏品牌商，還有一個核心手段：從來不跟單一品牌深度綁定，刻意營造品牌之間互相競爭、互相內卷的格局，自己坐收漁利。

背后原因很簡單，賣場貨架位置、活動資源有限，它有意把同品類多個競品同時引進來，制造出資源稀缺、位置有限的氛圍。誰愿意多交費用、多承擔活動成本，就給誰好陳列、好資源。

面對品牌方議價，采購統一話術：“你的競品已經全額承擔所有活動費用、陳列費用，不配合就替換競品進場。”采購常拿競品政策施壓，通過標準化施壓話術，逼品牌主動讓利、加碼投入。

總之，大賣場敢肆無忌憚地壓榨廠家和經銷商，根本原因就在于它精準拿捏了品牌方需求、抓住了業務的痛點、主動挑起品牌方之間的競爭。

大賣場對于品牌商而言越來越雞肋

如今的快消行業和10年前相比，發生了很大的變化，線上業務蓬勃發展、新興場景層出不窮，大賣場江河日下。

曾經大賣場是流量、增量、品牌背書的核心渠道；如今流量枯竭、銷量低迷，僅存微弱的品牌展示價值，卻依舊保留巔峰期的高額收費體系，價值與成本嚴重不匹配，渠道徹底雞肋化。

此時，品牌方搭建了多元化渠道矩陣，完全有底氣對大賣場的不合理收費說“不”。

“大賣場在減少費用，條碼費，店慶都沒了；因為大賣場銷量占比很低了，我們如果虧損，直接不合作就是了”，某廠家經理告訴筆者。

商業合作的本質是互利共贏，單向壓榨的合作模式注定走不長久。同時，給快消品牌的啟示，必須擺脫對渠道的過度依賴，構建多元化渠道矩陣。只有渠道多元化，才能掌握市場主動權。