面對增速放緩和監管趨嚴，美宜佳正將戰略重心轉向鮮食餐飲化，規劃新店型使鮮食占比超40%，試圖從“零食便利店”轉型為“全時段即時餐飲+零售綜合體”。然而，管理半徑過大與加盟模式固有矛盾仍是其轉型路上的核心考驗。

來源：新財富雜志綜合自界面新聞、21世紀經濟報道、財經天下WEEKLY、食材界、公開資料等

賣了近30年貨，開出40147家門店，中國便利店之王美宜佳，在短短三個月內接連因假煙、過期食品兩度站上輿論風口，作為中國門店規模最大的便利店品牌，美宜佳憑借加盟模式實現了極速擴張，卻在規模攀升的過程中管理失控。

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三個月兩度踩雷

6月8日，國家市場監督管理總局網站發布內容，針對監管發現和媒體曝光的美宜佳多個門店銷售過期食品等食品安全問題，市場監管總局近日依法對美宜佳控股有限公司（下稱美宜佳）負責人進行了責任約談，要求其嚴格遵守《食品安全法》及《食品銷售連鎖企業落實食品安全主體責任監督管理規定》，建立健全覆蓋總部、分支機構、門店各層級、全鏈條的風險管控制度與食品安全追溯體系，全面落實食品安全主體責任。

回溯事件脈絡，美宜佳的合規危機在今年3·15前后集中爆發。相關報道中，記者暗訪廣州、佛山、東莞共10家美宜佳便利店，均購買到問題卷煙，經煙草專賣部門鑒定為假煙，現場查扣問題卷煙至少854包。廣東省煙草專賣局隨即聯合多部門對曝光門店開展專項檢查，東莞市場監管局同日約談美宜佳，要求全面自查自糾。

3月15日美宜佳發布致歉聲明，承認門店經營管理與監督管控仍存在漏洞，管理責任落實不到位，對涉事門店停業核查，并啟動全國范圍專項排查；4月9日公司進一步通報，對排查中發現存在重大涉煙經營異常、不符合繼續合作條件的門店解除加盟合同，共計清退606家。

隨后近期多地市場監管部門在日常巡查及媒體回訪中發現，美宜佳部分門店仍存在銷售過期烘焙食品、臨期食品未分區標示、熱食柜溫度不達標等問題。今年3月假煙事件形成的負面輿情疊加效應，監管部門認定美宜佳總部未盡到對加盟門店的有效督導義務，遂啟動本次總局層級的責任約談。

“加盟連鎖企業常把總部只輸出品牌、門店自主經營當擋箭牌，但《食品安全法》明確規定連鎖企業總部對門店食品安全承擔管理責任。門店出問題，板子首先打在總部。”一位零售業人士表示。

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一年狂攬558億

美宜佳的發展歷程，是中國本土便利店品牌的典型擴張路徑。

美宜佳由東莞市糖酒集團控股，東莞市糖酒集團有限公司成立于1995年8月10日，由國營商業企業改制而來，法定代表人張國衡 。集團以批發業為主，業務涵蓋投資、零售、物流和分銷，旗下擁有美宜佳控股有限公司、廣東時捷物流有限公司等6家控股企業。

當前，美宜佳的實控人為葉志堅，其和美宜佳的總經理張國衡，分別直接持股美宜佳8%和14%。同時，葉志堅直接持有美宜佳的大股東東莞市糖酒集團股份比例25.4%。

資料顯示，葉志堅是東莞虎門鎮人，原為東莞市商業局的副局長，20世紀90年代初，被調任東莞糖酒公司擔任總經理，創辦美佳連鎖超市，后不敵家樂福、沃爾瑪等，轉型開便利店。

1997年，葉志堅在東莞開出第一家美宜佳，便確定了加盟模式，這也是美宜佳快速做大規模的關鍵。6年時間，其門店多達50家，年營收突破1億元。

1997年，隨著沃爾瑪、家樂福等海外大型超市進入市場，引發了新一輪的大型超市與連鎖超市之間的競爭。

以沃爾瑪為代表的外資大型商超憑借規模化采購、標準化運營、低價策略，迅速搶占市場份額，對本土連鎖超市形成巨大擠壓。

隨后，借著合作伙伴的銷售網絡，以“農村包圍城市” 的下沉策略，以平均每年1355家門店的速度狂奔，其觸角遍布全國230多城市。官網顯示，目前其全國門店超4萬家，覆蓋22個省市自治區、240多個地級市、4000多個鄉鎮。門店總量約為“7-ELEVEN”中國的8倍、“羅森”中國的5.7倍，是國內門店數量排名第一的連鎖便利店品牌。2024年，其銷售額已達到558億元，增長超過兩成。

03

加盟模式困境

要快速狂奔，最好的兩個利器：一是輕資產，二是降低門檻。

此前有報道稱，加盟開一家40到50平方米的美宜佳社區店，整體包括加盟費、保證金、裝修、設備采購、首批貨款在內的所有投入，加起來在25萬到35萬元之間，對小微創業者極其友好。后續經營過程中，美宜佳也不抽取門店流水，不參與利潤分成。作為對比，加盟一家7-Eleven，單店啟動資金在50萬至100萬元，總部還抽取大約30%的毛利。

美宜佳賺錢，主要靠收取加盟費、品牌管理費以及供應鏈差價。相對應的，在加盟商日常經營中，美宜佳干預極少。這與7-Eleven、全家等品牌總部深度介入門店運營的模式形成鮮明對比。這也意味著，美宜佳的弱監管模式本來就為商品質量風險留了個口子。

在消費保平臺數據上，2022年至2025年間，便利店相關投訴共計2113件，其中美宜佳以630件位居首位。而在全國12315消費投訴信息公示平臺上，美宜佳相關公示信息超過5300條，除涉煙問題外，還涉及食品安全、售后服務等多個方面。

此外，在美宜佳的加盟結構中，門店自負盈虧，總部通過供應鏈和管理費盈利；外資便利店則往往還會按照銷售額或毛利分潤。換句話說，美宜佳扮演的角色更像是“批發商”，它通過賣貨給加盟商賺取差價，加盟商給自己打工。

這種模式降低了擴張門檻，也加快了開店速度，但代價是總部對單店的控制力被明顯削弱——美宜佳面對的不是有經驗的區域大加盟商，而是一個個獨立的個體。

當門店經營直接關系到加盟商個人收益，而總部又不參與利潤分配時，執行標準往往更多依賴加盟商自身的判斷與自覺。這使得統一管理在實際運營中變得更加困難。

雖然門檻低，但美宜佳也并不是一個高利潤的加盟項目。

一方面，由于總部不參與門店利潤分成，其盈利主要來自向加盟商供貨，這在一定程度上抬高了進貨價格。不少加盟商表示，從美宜佳進貨的價格可能高出市場價約5%，甚至出現“白酒進貨價比別人零售價還高”的情況。

另一方面，外部環境也在變得更加嚴峻。

隨著零食量販店、折扣店以及即時零售平臺的興起，便利店的客流和客單價持續被分流。《2025年中國便利店發展報告》顯示，便利店單店日均來客數已從2023年的346人下降至2024年的311.4人；客單價則從2022年的26.1元下降至20.4元。

在進貨成本偏高、客流和客單價下滑的情況下，單店的盈利空間被進一步壓縮。

這種壓力，最終落到了每一家門店身上。

在利潤空間被不斷壓縮的情況下，一些門店開始主動尋找增量空間。例如無證售賣熱食和檳榔，加盟商縮減人力、對店里庫存粗放管理等等。

一位接近美宜佳的人士也表示，包裝零食從售價與利潤上難以拉開差距，只有關東煮、包子面點等熱食的利潤率相對高一些，門店整體毛利在35%左右。

在這些可選路徑中，真正能夠同時帶來客流與現金流的，其實只有少數幾個品類。

而對大多數便利店來說，最關鍵的角色是香煙。

不過，香煙實行統一價格管理，利潤空間相對有限。接近美宜佳的人士透露，一家門店若包含香煙，其整體毛利率通常只有28%左右。

于是，不少加盟商開始通過其他渠道獲取香煙，甚至流入假煙。

2025年以來，一些頭部茶飲品牌區域門店因食安問題遭地方局頂格處罰并公示，監管邏輯已從罰門店進階為追總部責任。今年施行的《食品銷售連鎖企業落實食品安全主體責任監督管理規定》明確要求，連鎖企業須配備食品安全總監和食品安全員，總部須按頻次開展門店飛行檢查并建檔。

對便利店行業而言，這意味著萬店規模不再是單純炫耀資本。當總部對門店管控能力跟不上擴張速度，監管、輿情與法律成本將迅速吞噬加盟費紅利。目前國內TOP5便利店品牌中，羅森中國部分區域試點區域授權和強巡店模式，全家推行加盟商分級管理，皆是在加盟速度與管控深度之間重新找平衡點。

03

要進軍餐飲了？

雖然目前美宜佳門店數量位居中國便利店榜首，但與對比過去，增速顯著放緩。張國衡在2025年底的一場行業峰會上表示，2025年美宜佳凈增門店約三四千家，業務增長約9%，效益實現兩位數增長。

據中國經營連鎖協會的數據，自2016年起，美宜佳的銷售收入同比每年都保持兩位數的增長。2021年行業平均銷售額增速為12.3%，美宜佳達22.8%。

這其中有行業環境的原因，尼爾森NIQ發布的《中國便利店行業面臨的挑戰和機遇》顯示，2025年便利店門店增速為5%，較2020年的12%明顯放緩。

即使是美宜佳，單純依賴開店帶動增長的路徑，正在變得越來越難以支撐業績提升，美宜佳正另辟新路。

近日，美宜佳透露正在籌劃一種全新的餐飲型門店。按照規劃，這類門店的鮮食餐飲占比將超過40%，瞄準早餐、咖啡、午餐、下午茶、晚餐、夜宵的“一日六餐”需求組織商品。

根據品牌披露的信息，這類店型強調出餐穩定、標準化復制，意在將便利店升級為真正的即時餐飲場所。

美宜佳方面透露，本輪調整“本質上不是做某一個單點創新”，而是圍繞現有門店規模基礎上的經營質量提升。目前新店型仍處于測試優化階段，尚未正式定型，將以開新店和翻新老店兩種方式逐步推進。

2018年底，美宜佳自建“彩真”鮮食生產工廠，量產蒸包、便當、小碗菜、熱狗、糖水等基礎鮮食品類，依托自有冷鏈物流“華雪冷鏈”實現門店鮮食一日一配。

2021年開始，推出子品牌“美宜佳·起刻”，主打鮮食加咖啡復合業態，僅區域小規模鋪開，在廣東省落地近400家“鮮食?便利”試點加盟店，檢驗門店運營模型。

經過這幾年的打磨，2025年提出鮮食餐飲常態化嵌入標準門店，稱之為“美宜佳6.0”新一代門店標準，將鮮食陳列區納入標配布局，從可選品類升級為門店剛需品類，在全國各省市零散增設現煮簡餐設備，便當、飯團、包子全門店鋪貨，并在多地開展本地化時令單品合作。

現在，美宜佳官宣將全門店餐飲化升級定為集團核心戰略，推出專屬餐飲型新店型，鮮食餐飲陳列、SKU占比硬性規劃超過40%，定位社區便民食堂，對標街邊快餐、早餐鋪，正式從“零食便利店”轉向“全時段即時餐飲+零售綜合體”。

美宜佳官方5月26日回復界面新聞稱：“本輪轉型是單店盈利質量改革，非單點新品嘗試，核心目標是提升加盟商收益、強化全時段用餐場景、商圈商品適配優化……”

從規模上看，美宜佳無疑是中國便利店行業的“王者”，但近期接連發生的假煙、過期食品事件，暴露了其加盟擴張模式下的深層管理短板。低門檻、弱管控讓總部更像一個批發商而非真正的品牌運營商——賺取供應鏈差價和管理費，卻未對終端經營形成有效約束。當單店利潤承壓、客流與客單價持續走低時，部分加盟商的“自救”行為便可能滑向合規紅線。

如今，美宜佳將餐飲化定為集團核心戰略，試圖以高毛利的鮮食板塊提升單店盈利質量。這方向本身合理，但挑戰同樣清晰：鮮食對冷鏈配送、標準化操作、食品安全管控的要求遠高于傳統包裝食品，而美宜佳面對的是4萬多個自負盈虧的個體加盟商。如果總部不能從“輸出品牌”升級為“輸出標準+強監管”，轉型可能只是換了一個賽道重復同樣的風險。

美宜佳能否在萬店規模下真正補齊治理短板——這將成為其能否從“中國最大的便利店”走向“中國最強的便利店”的關鍵。

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