雙匯這次捅出的簍子，已經嚴重到驚動國務院食安辦了。

事件起因是，黑龍江市場監管局的抽檢公告顯示，雙匯發展的“豬后鞧肉”被檢出林可霉素殘留量高達7700μg/kg，超出國家標準限值近38倍。

| 圖源：黑龍江省市場監督管理局官網

林可霉素并非違禁藥物，而是一種養豬業常見獸藥。按照國家規定使用并嚴格執行休藥期后，其殘留水平通常不會對人體造成危害；但如果超量使用或違規出欄，人體長期攝入后則可能引發胃腸道、血液系統乃至心血管方面的不良反應，甚至造成不可逆的傷害。

作為中國最大的肉類加工企業，雙匯發展2025年實現營收592.7億元、凈利潤51億元，家喻戶曉的“雙匯火腿腸”便出自其旗下。此次涉事企業望奎雙匯，則是雙匯發展持股75%的控股子公司。

更值得注意的是，采購招標信息顯示，望奎雙匯的產品銷售地包含當地學校、養老院等。另據《綏化日報》揭露，光是在2026年1月，望奎雙匯的訂單就覆蓋黑龍江、吉林、內蒙古等地區的900多家終端門店。

隨著事件持續發酵，國務院食安辦近日宣布成立工作組赴當地督促指導核查處置工作。

但對于公眾而言，一個問題顯然比處罰結果更重要：

作為中國最大的肉類加工企業，雙匯為什么又一次陷入食品安全風波？

第一反應竟是“甩鍋”

問題曝光后，雙匯發展最先做的不是召回產品，而是對抽檢結果提出異議。

公告顯示，雙匯發展曾對抽檢結果提出異議，質疑樣品真實性，但黑龍江市場監督局判定，所提異議不成立、依法駁回。

異議被否決后，雙匯隨后發布致歉聲明。但內容中，僅用一句“給消費者帶來困擾”，就將可能導致的健康風險一筆帶過。

于消費者最關心的問題：為何會出現如此嚴重的超標、究竟有多少問題產品流入市場、后續將如何補救，幾乎沒有回應。

余下大量篇幅里都在強調，自己此前有多個批次產品的抽檢結果是合格的。至于接下來打算怎么做，聲明里也只有“加強源頭控制”“完善溯源管理”這兩句，沒有具體的改進辦法。

這樣的回應并未平息爭議，反而引發了更多質疑。有聲音認為雙匯在“避重就輕，故意弱化嚴重性”，更有聲音指責雙匯“輕視消費者健康，態度冷漠”。

更讓消費者不滿的是，在抽檢異議被駁回后，雙匯發展又將問題歸因于上游養殖環節，稱林可霉素屬于養殖用藥，而涉事企業主要負責屠宰加工，該藥物也并非肉品出廠檢驗的必檢項目。

但這種解釋顯然沒有觸及問題核心。

因為消費者真正關心的，從來不是藥物究竟在哪個環節進入豬體，而是為什么最終能夠以“雙匯產品”的身份進入市場。更何況，輿論關注的早已不只是“用了藥”，而是為什么會超標近38倍。

林可霉素作為常見獸藥，其監管重點并非絕對禁止使用，而是嚴格執行休藥期。正常情況下，藥物在兩周左右即可完成代謝，即便此前使用過藥物，也很難出現如此夸張的殘留水平。

正因如此，外界才會進一步質疑，問題是否已經不只是簡單的違規用藥，而是涉及違規出欄、持續用藥，甚至養殖管理失控等更深層次的問題。

對于這一點，多家主流媒體在分析中也提到，部分養殖戶為了快速控制疾病，可能存在加大劑量或延長用藥時間的情況。

一位畜牧行業從業者在接受采訪時表示，屠宰前通常會進行采血檢測，但如果藥物殘留集中在肌肉注射部位，確實存在漏檢的可能性。

與此同時，據虎嗅援引知情人士消息，雙匯每年屠宰生豬規模接近2600萬頭，相當于日均約7萬頭。盡管公司擁有自建養殖基地，但遠不足以覆蓋龐大的生豬需求，因此仍需要從大量社會養殖戶手中采購生豬。

從企業經營角度來看，這種模式并不難理解。對于一家年屠宰量數千萬噸級別的肉類巨頭而言，完全依賴自養體系幾乎不現實，外部采購本就是行業普遍存在的做法。

但問題在于，采購渠道復雜、供應鏈鏈條漫長，恰恰意味著企業需要承擔更高水平的質量管理責任。

無論問題出現在養殖端、運輸端還是屠宰端，最終進入消費者餐桌的產品上，印著的都是“雙匯”兩個字。

這意味著，在供應商審核、出欄管理、質量驗收、抽檢復核等環節中，至少有一道防線失效了。

而“林可霉素超標事件”之所以一步步發酵至驚動國務院，更深層的原因指向為什么15年過去，雙匯仍然沒有徹底管住供應鏈。

15年前的承諾呢？

為什么看到新聞后，很多人的第一反應是“又是雙匯”？因為這已不是雙匯第一次把問題豬肉送上餐桌。

2011年，轟動全國的“瘦肉精事件”，主角同樣是雙匯。

彼時央視曝光，雙匯子公司“濟源雙匯”收購并加工了含瘦肉精的豬肉。

“瘦肉精”可抑制動物脂肪生成、促進肌肉生長。但人體攝入過量瘦肉精，可能會出現肌肉振顫、心慌等，嚴重的可能死亡。

1998-2011年間，香港、廣東、浙江等地都曾發生過瘦肉精中毒事件。其中較為嚴重的一次發生在2009年的廣州，共有46人因食用含瘦肉精的豬內臟出現中毒癥狀。

因此，國家早已將瘦肉精列為禁止使用的違法藥物。然而在利益驅動下，仍有部分養殖戶偷偷使用瘦肉精，并以所謂“健美豬”的名義獲取更高利潤。

央視記者在暗訪時，從一位養豬戶口中得知，他賣給了濟源雙匯不少“瘦肉精豬肉”。

為什么這些問題豬能夠順利進入雙匯的生產線？他表示，雙匯當時宣稱的“十八道檢驗程序”，并不包含瘦肉精檢測。何況，他有關系熟悉的業務主管負責接收，一般不會被檢測出來。關于這一點，另有相關人士透露，每頭豬花兩元錢左右，就能買到號稱“通行證”的檢疫合格等三大證明。

最終，“瘦肉精事件”導致雙匯市值蒸發、品牌受損，累計損失超過121億元，也成為中國食品安全史上最具代表性的案例之一。

事件發生后，時任董事長萬隆公開鞠躬致歉，并作出承諾：擴大自有養殖規模，爭取做到屠宰場建到哪里，養殖基地就建到哪里，一個養殖場至少5萬頭，一個養殖基地至少50萬頭。

“雙匯不會成為第二個三鹿。”盡管雙匯當年的態度，同樣是側面將責任推給了上游養豬戶，但萬隆拍著胸膛說下的話，被外界普遍認為，雙匯有改變的決心，大家愿意再給其一次機會。

然而15年過去，當林可霉素超標事件再次發生時，人們才發現，那場轟動全國的瘦肉精風波所暴露出的供應鏈管理難題，并沒有隨著時間徹底消失。

雙匯發展2025年財報顯示，公司592.7億元營收中，近90%來自屠宰和肉制品業務，而養殖業務所在的“其他業務”收入占比僅為20.3%。

| 雙匯發展2025年財報

養殖業務占比較低，雙匯對外部采購的依賴依然存在。其在財報里提到，向合作社或農戶采購原材料占采購總金額比例超過30%。

| 雙匯發展2025年財報

背后的原因，除了自建養殖基地的投入較大，或許還與雙匯發展的“以銷定產”模式有關。

目前，其生鮮豬肉、肉制品等產品，均是根據當期訂單量，來決定生豬采購量的。這種模式有助于降低壓貨風險、減少豬價波動帶來的影響，但同時也決定了，雙匯發展不會一次性自養這么多頭豬，萬一賣不出就白養了。因此當大量訂單進入時，雙匯發展就需要向外部采購。

這是雙匯發展站在企業利益角度，所確定的戰略模式。其讓企業跑起來更輕盈，但代價就是，加大了供應鏈管理難度、增加了“混入問題豬肉”的風險。

從2011年的瘦肉精，到2026年的林可霉素，兩次事件相隔15年，但背后指向的卻是同一個問題：

當企業高度依賴外部采購體系時，如何真正掌控供應鏈質量。

遺憾的是，雙匯至今似乎仍未給出一個足夠令人信服的答案。

利潤幾乎都分走了

為什么雙匯明知供應鏈管理難度極高，卻始終沒有徹底改變？

答案或許藏在財報里。

雙匯這些年的經營壓力并不小。2020年至2025年，公司營收從738.6億元下降至592.7億元，累計縮水接近20%；凈利潤也從62.6億元降至51億元。

與此同時，核心業務同樣面臨增長壓力。2025年，屠宰業務收入同比下降3.6%，肉制品業務收入同比下降5.1%。

其中一個重要原因，正是豬周期下行。

2019年前后，受非洲豬瘟影響，豬價一度快速上漲，部分地區零售價突破20元甚至接近30元一斤。隨后，大量資本和養殖企業進入行業擴產，生豬產能持續恢復，豬價則逐步回落。

數據顯示，2025年8月，全國外三元生豬均價已跌至約13.8元/公斤，北方部分地區甚至跌破13元/公斤。

在這樣的背景下，即便銷量增長，收入也未必同步增長。

財報顯示，2025年雙匯肉類產品外銷量同比增長7.8%，但受豬價和肉價下降影響，相關收入反而出現下滑。

| 雙匯發展2025年財報

對于雙匯而言，“以銷定產”與外部采購，本質上都是為了應對行業周期壓力而采取的經營策略。

從商業角度來看，這種選擇無可厚非，但問題在于，企業既然選擇了更輕的經營模式，也就必須承擔更高的管理責任。

何況，從分紅力度來看，雙匯似乎沒有想象中那么“艱難”。

公開數據顯示，2022年至2025年，雙匯發展的分紅率分別達到98.63%、99.4%、97.91%和98.41%。

換句話說，連續四年，公司幾乎把全部利潤都分給了股東。僅2025年，公司凈利潤51億元，現金分紅就達到50.24億元。

另據中華網梳理，其實在2016-2025年的十年間，雙匯發展已累計派發現金紅利達516.73億元。

作為持股70.33%的第一大股東，香港羅特克斯有限公司自然獲得了其中絕大部分收益。按照股權比例推算，雙匯發展大約有超過350億元現金以分紅形式流向境外股東。

高分紅本身并沒有問題，成熟企業在缺乏高回報投資項目時，通過現金分紅回饋股東，本就是資本市場的常見做法。

但問題在于，雙匯既沒有處于高速增長階段，也沒有徹底解決長期存在的供應鏈管理隱患。一邊是營收持續收縮、核心業務增長承壓；另一邊，則是接近100%的分紅率長期維持。

而與此同時，15年前承諾強化的養殖體系并未真正成為公司業務重心，食品安全爭議卻再次將供應鏈管理問題擺上臺面。

這也讓外界不得不產生一個疑問：

過去十年超過500億元的現金分紅中，如果拿出其中一部分用于擴大養殖基地建設、升級藥殘檢測體系、強化供應鏈風控能力，今天的結果會不會有所不同？

從雙匯目前的回應態度和分紅操作來看，我們恐怕永遠不會知道這個問題的答案。

但從瘦肉精到林可霉素，兩次相隔15年的食品安全風波，已經足以說明一個現實：對于肉類企業而言，規模可以擴張，利潤可以增長，品牌也可以通過營銷不斷強化；但消費者信任的建立，卻往往需要數十年時間。

而一旦這種信任因為同類問題被反復透支，想要重新贏回來，遠比賺取利潤困難得多。

這恐怕才是雙匯如今真正需要面對的危機。

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