近期，在美的集團(tuán)年度股東會(huì)上，方洪波釋放出未來三年的戰(zhàn)略信號(hào)：三年內(nèi)不做大的并購，不盲目擴(kuò)張，也不做大額資本開支，原則上凈利潤主要回報(bào)股東。在第二曲線布局上，美的曾投入機(jī)器人、樓宇科技、新能源、醫(yī)療健康等領(lǐng)域，如今這波主動(dòng)“剎車”，則揭開了家電行業(yè)從規(guī)模驅(qū)動(dòng)向高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)型的信號(hào)。

　　從“增量紅利”到“存量博弈”

　　近年來，美的探索布局第二曲線，成為企業(yè)轉(zhuǎn)型的重要支撐。數(shù)據(jù)顯示，2025年其ToB業(yè)務(wù)占總營收比例達(dá)到26.77%，業(yè)務(wù)增速跑贏傳統(tǒng)家電業(yè)務(wù)，成效已初步兌現(xiàn)。但同時(shí)，醫(yī)療業(yè)務(wù)的長周期回報(bào)，人形機(jī)器人的商業(yè)化落地等仍待進(jìn)一步驗(yàn)證。麥肯錫研究顯示，全球范圍內(nèi)60%-70%的企業(yè)并購交易，都沒有創(chuàng)造預(yù)期的股東價(jià)值。正因如此，美的選擇在相對(duì)高位克制擴(kuò)張，專注打造能穿越周期的長效競(jìng)爭力，反而是靈活調(diào)整的戰(zhàn)略清醒。

　　實(shí)際上，這場(chǎng)“戰(zhàn)略剎車”并非美的的孤立決策，而已成為為整個(gè)行業(yè)的“默契”。不久前，長虹美菱發(fā)布公告稱，暫緩原計(jì)劃投資8.77億元的合肥長虹智慧家電產(chǎn)業(yè)園項(xiàng)目，通過對(duì)現(xiàn)有生產(chǎn)基地的技術(shù)改造與數(shù)智化轉(zhuǎn)型，階段性滿足產(chǎn)能需求。回溯2025年，海信家電也放緩了部分商用空調(diào)項(xiàng)目建設(shè)，將重心轉(zhuǎn)向存量產(chǎn)線的技改提效;澳柯瑪則調(diào)整了智能冷鏈產(chǎn)業(yè)園推進(jìn)計(jì)劃，把原定分期建設(shè)的部分產(chǎn)能與當(dāng)前訂單匹配度掛鉤。

　　歸根結(jié)底，當(dāng)新增需求見頂，盲目并購、擴(kuò)產(chǎn)不如把資源用在刀刃上，背后是家電行業(yè)邁入存量時(shí)代的真實(shí)寫照。從市場(chǎng)數(shù)據(jù)來看，中國家電市場(chǎng)保有量已突破40億臺(tái)，戶均保有量超8臺(tái)，空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)等核心品類城鎮(zhèn)滲透率近乎觸頂，曾經(jīng)具備巨大潛力的下沉市場(chǎng)，增量空間也持續(xù)收窄。同時(shí)，房地產(chǎn)行業(yè)持續(xù)調(diào)整，新房交付節(jié)奏放緩，直接導(dǎo)致家電需求增量大幅萎縮。

　　不止需求見頂，多重壓力也持續(xù)擠壓行業(yè)增長空間。成本側(cè)，以銅、鋁、塑料等為代表的原材料價(jià)格高位震蕩，國內(nèi)銅價(jià)一度突破10萬元/噸，疊加物流、能耗成本居高不下，成為企業(yè)繞不開的壓力;政策端，以舊換新政策提前透支了后續(xù)需求，今年刺激效應(yīng)逐步消退后，補(bǔ)貼拉動(dòng)的增長動(dòng)能隨之減弱;同時(shí)，價(jià)格戰(zhàn)已成常態(tài)，疊加庫存壓力，品牌為搶占份額不斷降價(jià)讓利，導(dǎo)致行業(yè)整體利潤持續(xù)走弱。

　　奧維云網(wǎng)(AVC)推總數(shù)據(jù)顯示，2025年中國家電全品類(不含3C)零售額8931億元，同比下降4.3%;其中下半年行業(yè)零售額4214億元，同比下降16%。依靠規(guī)模擴(kuò)張、跑馬圈地的增量時(shí)代落幕，市場(chǎng)需求轉(zhuǎn)向以更新?lián)Q代需求為主，以提質(zhì)增效為核心增長邏輯的存量時(shí)代已然到來。

　　從“跑馬圈地”到“精耕細(xì)作”

　　需要明確的是，存量時(shí)代絕非簡單的“增長放緩”，而是行業(yè)底層競(jìng)爭邏輯的根本性重構(gòu)。過去，家電企業(yè)的競(jìng)爭核心在于拼速度、拼規(guī)模、拼產(chǎn)能，誰能打出快速擴(kuò)產(chǎn)、搶占市場(chǎng)渠道的組合拳，就能占據(jù)行業(yè)優(yōu)勢(shì)。如今，存量格局下，粗放式擴(kuò)張法則失效，企業(yè)的競(jìng)爭模式、資源配置、戰(zhàn)略思維等都必須隨之重構(gòu)，“以智為王、以效取勝”成為新的生存法則。

　　低效產(chǎn)能是企業(yè)負(fù)擔(dān)，高效產(chǎn)能才是核心競(jìng)爭力，這也是為什么美的、長虹美菱、海信等一眾企業(yè)紛紛選擇暫停并購或停止新增產(chǎn)能。而AI技術(shù)變革，也為其提供了突破口。通過柔性生產(chǎn)、智能檢測(cè)、節(jié)能改造等方式，老舊產(chǎn)線能夠煥發(fā)新活力，以更低的成本、更高的效率、更強(qiáng)的靈活性適配市場(chǎng)多元化需求。

　　這一投資邏輯的優(yōu)勢(shì)也逐漸凸顯，2025年美的集團(tuán)全面推進(jìn)數(shù)字化、智能化改造，數(shù)字化投入超30億元，通過將智能體深度應(yīng)用于研發(fā)、制造、供應(yīng)鏈等，全年提效超1500萬小時(shí)，節(jié)約成本超7億元。

　　跳出參數(shù)與價(jià)格的內(nèi)卷，企業(yè)競(jìng)爭邏輯也完成了從“賣產(chǎn)品”向“全周期用戶經(jīng)營”的迭代。增量時(shí)代，企業(yè)拼的是銷量規(guī)模，存量時(shí)代，單純的產(chǎn)品銷售早已難以支撐高質(zhì)量增長，打造品質(zhì)化、差異化優(yōu)勢(shì)成為破局關(guān)鍵。在此背景下，企業(yè)將焦點(diǎn)轉(zhuǎn)移至場(chǎng)景化、服務(wù)化的深度運(yùn)營，將生態(tài)化搭建與服務(wù)體系升級(jí)納入發(fā)展規(guī)劃。

　　例如，海爾智家依托三翼鳥場(chǎng)景品牌，聚焦全屋智慧家庭場(chǎng)景打造，為用戶提供定制化設(shè)計(jì)、成套家電搭配、全周期售后運(yùn)維的一體化解決方案，精準(zhǔn)匹配當(dāng)下用戶個(gè)性化、品質(zhì)化的換新需求。這種模式的價(jià)值也很突出，2025年其套系產(chǎn)品銷售收入突破1050億元，同比增長18.9%。

　　在深耕國內(nèi)市場(chǎng)的同時(shí)，海外市場(chǎng)的全球化布局，成為企業(yè)對(duì)沖周期、挖掘增量的關(guān)鍵抓手。但需要注意的是，全球化不是盲目追求出貨規(guī)模，而是深耕本土化研產(chǎn)銷一體化布局，將資源投入到海外本土品牌建設(shè)、渠道深耕、產(chǎn)品定制研發(fā)中，真正實(shí)現(xiàn)全球化從“產(chǎn)能輸出”到“品牌與價(jià)值輸出”的進(jìn)階。

　　2026年1-2月，中國家電出口額同比增長9.0%，其中2月單月同比增長25.3%。頭部家電企業(yè)正持續(xù)優(yōu)化海外布局，聚焦東南亞、拉美、中東等潛力市場(chǎng)落地本土化生產(chǎn)基地，精準(zhǔn)適配區(qū)域需求、規(guī)避貿(mào)易壁壘，讓全球市場(chǎng)成為存量時(shí)代的增量新支點(diǎn)。

　　正如方洪波所說，“上一個(gè)周期的寵兒，如果跟不上變化，就會(huì)在下一個(gè)周期消亡。”增量時(shí)代靠規(guī)模突圍，存量時(shí)代靠韌性立足。在存量競(jìng)爭壓力下，以場(chǎng)景化縱深，用智能化提效，向細(xì)分要增量，已成為家電行業(yè)轉(zhuǎn)型的共識(shí)。踩下剎車不是發(fā)展的停滯，而是為了在這場(chǎng)“精耕細(xì)作”的存量競(jìng)爭中，調(diào)整姿態(tài)更加穩(wěn)健地前行。