一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理，在一年不到的時(shí)間里，兩次暈倒在工位上，第二次是同事打了120、救護(hù)車(chē)?yán)フ阋患本鹊模?/p>

這不是小說(shuō)，這是發(fā)生在釘釘"ONE"項(xiàng)目里的真實(shí)事兒，

事情的起點(diǎn)是一篇叫《置身釘內(nèi)》的長(zhǎng)文，作者是釘釘"ONE"項(xiàng)目的核心產(chǎn)品經(jīng)理滕雅辛，花名"幽素"，她離職前在阿里內(nèi)網(wǎng)發(fā)了這篇東西，足足7.5萬(wàn)字，105頁(yè)，按章節(jié)寫(xiě)，像本書(shū)，把一個(gè)AI旗艦項(xiàng)目從立項(xiàng)、沖到日活300萬(wàn)、再到收縮拆分的全過(guò)程，一字不差地扒開(kāi)來(lái)給你看，

這篇文章出來(lái)之后，先是阿里內(nèi)網(wǎng)轟，再是全網(wǎng)轟，眼下已經(jīng)是今年大廠(chǎng)圈子里討論熱度最高的內(nèi)容之一，

然后就是這兩天，更炸的事情來(lái)了——阿里巴巴合伙人委員會(huì)，在公司內(nèi)網(wǎng)發(fā)布了一篇帖子，題目叫《有情有義有成長(zhǎng)，才是阿里文化》，用嚴(yán)厲的措辭直接批評(píng)了釘釘?shù)墓芾矸绞剑f(shuō)"這不是阿里文化該有的樣子"，

要知道，這是合伙人委員會(huì)首次在內(nèi)網(wǎng)發(fā)帖，這個(gè)級(jí)別的動(dòng)作，本身就說(shuō)明問(wèn)題嚴(yán)重到什么程度了，

我來(lái)跟你說(shuō)說(shuō)，釘釘那邊到底出了什么事，

幽素在文章里描述了一個(gè)叫"每日一包"的機(jī)制，簡(jiǎn)單解釋就是：上午老板在群里提了一個(gè)需求，晚上必須能驗(yàn)收，每天都是這個(gè)節(jié)奏，日復(fù)一日，沒(méi)有停歇，

這套機(jī)制催生出來(lái)的團(tuán)隊(duì)，有一種特別畸形的能力——極度擅長(zhǎng)"立即響應(yīng)"，然后呢，逐漸喪失了"完整思考"的能力，那些需要時(shí)間積累的底層基建工作，用戶(hù)個(gè)性化、偏好學(xué)習(xí)、反饋閉環(huán)……全都被一個(gè)又一個(gè)緊急需求擠掉了，地基沒(méi)打，樓蓋了一層又一層，最后就是現(xiàn)在這個(gè)結(jié)局，

疊加上軍事化的管理風(fēng)格、戰(zhàn)略方向隔三岔五就變一次，產(chǎn)品在"管理者的信息管控工具"和"員工的減負(fù)助手"之間來(lái)回橫跳，從來(lái)沒(méi)想明白自己到底是為誰(shuí)服務(wù)的，發(fā)布會(huì)一場(chǎng)接一場(chǎng)，敘事越講越宏大，但內(nèi)核是空的，

一個(gè)真實(shí)的人，在這套系統(tǒng)里被磨損成什么樣子，幽素用了一句話(huà)來(lái)說(shuō)：她需要寫(xiě)七萬(wàn)字，把自己從這個(gè)系統(tǒng)里打撈出來(lái)，尋求解放，

這話(huà)我看到的時(shí)候，停了很久，

七萬(wàn)字，不是憤怒，是一個(gè)人在高壓下還有東西留著的最后證明，

釘釘副總裁、AI表格負(fù)責(zé)人馬銳拉，讀完全文之后，發(fā)了一篇叫《置身釘外》的文章，宣布自己已于5月15日離職，結(jié)束三年阿里生涯，他在文章里反復(fù)用的詞，只有兩個(gè)字——"心疼"，他說(shuō)他讀完久久不能平靜，心疼那種高壓，心疼努力之后沒(méi)有結(jié)果的循環(huán)，心疼那些在釘釘認(rèn)真想過(guò)、認(rèn)真做過(guò)、認(rèn)真掙扎過(guò)的人，

他還提了一個(gè)問(wèn)題，我覺(jué)得這個(gè)問(wèn)題相當(dāng)扎心——阿里有一個(gè)說(shuō)法，"客戶(hù)第一，員工第二，股東第三"，但他問(wèn)：當(dāng)一個(gè)組織進(jìn)入極高壓狀態(tài)時(shí)，"員工第二"到底是什么意思？是說(shuō)員工排第二，還是說(shuō)員工永遠(yuǎn)要在第二位讓步？

這個(gè)問(wèn)題，很多公司都應(yīng)該問(wèn)問(wèn)自己，不只是釘釘，

再說(shuō)說(shuō)合伙人委員會(huì)那篇帖子，帖子不長(zhǎng)，但每一句話(huà)都很重，

它說(shuō)，AI時(shí)代的創(chuàng)新，靠的不是"高壓和機(jī)械執(zhí)行"，而是員工的熱愛(ài)和創(chuàng)造力，只有充分尊重員工個(gè)體價(jià)值，才能真正創(chuàng)造客戶(hù)價(jià)值，管理者的職責(zé)，是"遠(yuǎn)見(jiàn)、主動(dòng)擔(dān)當(dāng)、團(tuán)結(jié)和激勵(lì)團(tuán)隊(duì)"，是"培養(yǎng)人、激發(fā)人"，

這話(huà)說(shuō)得對(duì)，但我想在這里較個(gè)真——

一家公司喊了二十多年"有情有義"，最后需要靠一篇7.5萬(wàn)字的離職長(zhǎng)文、靠合伙人委員會(huì)的歷史性發(fā)帖，才能把這件事擺到臺(tái)面上說(shuō)清楚，這本身就是一個(gè)值得追問(wèn)的問(wèn)題，

高壓管理不是釘釘獨(dú)有的，這是眼下很多大廠(chǎng)在AI賽道激烈競(jìng)爭(zhēng)下，不約而同陷入的一種集體焦慮的產(chǎn)物，飛書(shū)在做、企業(yè)微信在做、各路AI工具一起涌上來(lái)，壓力傳導(dǎo)到每一層，從CEO傳到VP、從VP傳到負(fù)責(zé)人、從負(fù)責(zé)人壓到執(zhí)行層，最后那個(gè)每天寫(xiě)代碼改產(chǎn)品、晚上還要把需求驗(yàn)收上線(xiàn)的人，承接了所有人的焦慮，

這套邏輯在互聯(lián)網(wǎng)野蠻生長(zhǎng)的那些年是有效的，快速迭代、高頻上線(xiàn)，能打出優(yōu)勢(shì)，但在AI時(shí)代，邏輯咋就不一樣了呢，AI產(chǎn)品需要的是真正理解用戶(hù)的產(chǎn)品思維、是對(duì)業(yè)務(wù)場(chǎng)景的深度洞察、是能安靜下來(lái)想清楚"用戶(hù)為什么要用這個(gè)"的時(shí)間，而不是老板上午發(fā)消息、晚上必須驗(yàn)收的那種沖刺，

一個(gè)人在密閉項(xiàng)目室里長(zhǎng)期熬夜，兩次暈倒，最后用七萬(wàn)字復(fù)盤(pán)離去，產(chǎn)品本身也隨之收縮拆并——這已經(jīng)不只是某一個(gè)管理者的個(gè)人問(wèn)題，這是一套錯(cuò)誤的戰(zhàn)時(shí)動(dòng)員思維，被套在了一個(gè)本該需要耐心和創(chuàng)造力的產(chǎn)品上，結(jié)果兩邊都輸了，

糾偏的方向，合伙人委員會(huì)已經(jīng)說(shuō)了，相互尊重、視人為人，是文化底色，管理者的責(zé)任是激發(fā)人、培養(yǎng)人，這些話(huà)都沒(méi)錯(cuò)，

但說(shuō)到做到，中間隔著的，是每一次績(jī)效考核怎么設(shè)計(jì)、每一次項(xiàng)目排期怎么給時(shí)間、每一個(gè)manager在面對(duì)向上壓力時(shí)選不選擇替下面的人擋一下，

文化不是墻上掛的那塊牌子，是你最難的那幾天，是怎么對(duì)待你下面那個(gè)快撐不住的人的，

一個(gè)組織，最終留給員工的，不是那些發(fā)布會(huì)上的宏大敘事，而是他們離開(kāi)的時(shí)候，有沒(méi)有東西可以被自己留下來(lái)，

幽素那7.5萬(wàn)字，就是她留下來(lái)的東西，也是釘釘欠她的答案，