當年在約翰霍普金斯大學讀博時，衛生經濟學是門大課，其中一位授課老師是Douglas Hough教授。

有一節課，他講健康險，突然停下來，用一種近乎“自爆”的語氣對我們說：

“你們知道嗎？別看我在教這門課，但我自己從來不買健康險。我覺得，真的不劃算。”

這和上課前的預期完全相反——我以為他要講健康險如何造福人類，順便引導我們這些未來的衛生管理從業者也去投一份。結果第一個站出來反對的，是他自己。

Hough教授的課讓我理解了一件事：健康險的邏輯在經濟學上本來就充滿張力。信息不對稱、逆向選擇、道德風險——這些教科書里的詞，在真實市場里天天發生。

如今做了這么多年醫險結合的業務，再回頭看他當年說的那些道理，越覺得有意思。尤其是看著中國健康險這幾年的走勢——規模一路逼近萬億，但問題也一路積累，于是心里的感觸更深了幾分。

艱難爬坡的這幾年

先說結果：2025年，中國商業健康險保費規模正式突破萬億元大關，但這個“突破”，比任何人預期的都要艱難。

根據國家金融監管總局披露的數據，2024年全行業健康險原保費收入9774億元，同比增長8.2%。到2025年11月底，累計保費已達9439億元，同比增速跌至2.4%左右，創近五年新低。按照全年節奏推算，2025年全年突破萬億已無懸念，但這個增速，已經和此前十年的高歌猛進判若云泥。

最直觀的參照系是2019年定的“目標”。那時，原銀保監會聯合13個部委發文，提出力爭到2025年商業健康險市場規模超過兩萬億元。如今看來，實際數字大約只有目標的一半。

這些年不光增長放緩，增長的質地也變了。

2012年到2019年，健康險從863億元漲到7066億元，年復合增長率超過30%。那是一個只要推出百萬醫療險就有人搶著買的年代，是重疾險一條產品線就能撐起整個公司業績的年代。

進入2020年后，引擎熄了火。重疾險新單保費從2018年的千億級別高峰跌回兩三百億的區間，從支柱變成了存量。

規模如今終于過了一個門檻，但這1萬億，我形容是爬過來的，不是跑過來的。

賠付率40%，用戶憑什么滿意

規模數字之外，還有一個數字更耐人尋味：短期健康險綜合賠付率中值約40%。需要說明的是，這個數字的統計口徑是短期健康險——也就是百萬醫療險這類一年期產品。重疾險是長期險，保司需要計提準備金，把這個40%套用在整個健康險行業頭上，并不公平。但就短期健康險這個口徑本身而言，40%確實偏低。成熟市場的參考區間是50%到80%。

背后的邏輯并不復雜。DRG/DIP（按病組/按病種分值）支付改革全面落地之后，公立醫院按病種打包付費，醫保覆蓋的住院費用被整體壓低。用戶進了醫院，自付部分大幅收窄，很多情況下根本觸及不到百萬醫療險一萬元的年度免賠門檻。保險公司賬面上賠付少了，但用戶的感受是：我年年交錢，一次都沒用上。

健康險產品設計沒有跟上政策變化。

但，更大的問題在渠道端。

短期健康險件均保費低，消費者主動購買意愿弱，險企不得不依賴高成本的互聯網中介獲客。粗略估算，個人短期健康險的費用率大約在35%。加上綜合賠付率，很多公司實際上是在保本甚至虧本經營。

我看過一篇報告，2024年，布局健康險的50多家財險公司里，近40家的健康險業務處于承保虧損狀態。

這就產生在業務上奇特的困境：險企既不賺錢，用戶也沒有獲得感。

4億客戶被拒之門外

中國有超過4億慢性病患者。高血壓、糖尿病、結節、心血管疾病——這些在城市中年人里幾乎是標配的診斷，在傳統商業健康險的核保標準里，卻意味著拒保或者嚴格除外。

這是行業長期以來最大的結構性矛盾之一：最需要保障的人，被系統性地擋在了門外。

近兩年，帶病保險開始有所突破。太保御甲無憂覆蓋甲狀腺癌術后患者，平安泰享心安聚焦心血管專病，泰康在線好效保從淋巴瘤擴展至全譜系血液腫瘤。從“不可保”到“有條件可保”，這是一步，但只是第一步。

行業內的共識正在形成：可保的問題基本解決了，下一步的核心是“可管”——如何在承保之后，真正用全病程健康管理干預去降低出險率，而不是用更嚴格的核保把風險擋出去。

說起來容易。可管，意味著險企要有真正意義上的數據、醫療和干預能力。這些能力，大多數公司目前還不具備。

雖然很多保險機構投資了醫療機構，但由于缺乏管理能力，還是采用傳統醫院的管理方法，這和保險機制形成了天然的悖論。

Discovery Vitality給出了一個參照

國際上有一個案例，近年來頻繁出現在健康險行業的討論里：南非Discovery集團的Vitality計劃。

這是一套運行了二十余年、經過大規模實證驗證的行為健康干預體系。它的底層邏輯是：通過積分升級、保費折扣和健康獎勵，持續引導用戶完成可測量的健康行為改變——運動、體檢、篩查——并在用戶健康指標真正改善之后，將節省的賠付成本以“共享價值獎勵”的形式返還。

2024年的數據顯示：達到Vitality黃金或鉆石等級的會員，死亡風險比未參與或低度參與者降低了57%，殘疾風險降低47%。同年，Discovery Life向在世客戶支付的生存給付金額，已超過當年理賠總額的60%，而行業平均水平不過20%到30%。

它意味著健康險的價值可以從“死后賠錢”前移到“活著就受益”——只要行為干預真的起效。

2022年，友邦保險和Discovery聯合在新加坡成立了Amplify Health，把Vitality的這套體系向亞洲市場推廣。友邦承諾在十年內為這家合資公司提供最多兩億美元的增長資本。這筆錢不是純粹的財務投資，是對一套健康管理邏輯的押注。

我在麥肯錫的前老板之一，Axel Baur，跳槽去做了Amplify Health的CEO。據說，在中國以外的市場做得風生水起。

在中國市場，類似的探索已經開始。除了平安在引入Vitality的工具，人保健康管理有限公司2025年底在北京揭牌，布局可穿戴設備數據采集與AI健康風險評估；平安好醫生的醫療養老生態服務覆蓋客戶已超過1600萬。

但從“有服務”到“服務真的改變了用戶健康結果”，中間還有相當長的一段路。

商保的定位問題，比技術問題更根本

所有討論最終會落回一個更基礎的問題：商業健康險到底應該做什么？

這不是一個技術問題，是一個定位問題。

醫保負責保基本。商保如果繼續跟在醫保后面爭同一塊蛋糕——覆蓋普通住院、填補自付缺口——那么DRG/DIP把缺口越壓越小的時候，商保的空間自然越來越窄。

當前，行業形成的共識是，商保的真正價值應該在醫保不覆蓋或不愿覆蓋的地方：國談創新藥的支付通道、高值醫療服務的采購、罕見病和非標準體人群的保障、院外購藥的報銷覆蓋。

這些才是商保不可替代的戰略定位。

2025年9月，國家金融監督管理總局發布《關于推動健康保險高質量發展的指導意見》，首批商業健康保險創新藥品目錄也隨之落地，納入了19種藥品。這是一個信號：政策層面希望商保承擔起創新療法支付者的角色，而不是繼續當醫保的輔助賠付通道。

這個方向是對的。但從政策框架到產品落地，從產品落地到用戶體驗改變，還需要險企在數據、醫療資源整合和專業能力上完成實質性的升級。

對健康險未來的判斷

Hough教授當年說他不買健康險，是因為他覺得“不劃算”。

從經濟學的理性人角度出發，這是完全可以理解的判斷——信息不對稱、高免賠、低賠付率，對于一個了解美國健康險行業運作規則的人來說，確實有充分理由持保留態度。

但我也相信，“不劃算”不是健康險的宿命，而是一種可以改變的狀態。

Discovery Vitality用57%的死亡率降低數據證明了行為改變可以真實地降低風險、節省成本；中國的頭部險企正在用重資產方式構建醫健生態；DRG改革在壓縮傳統賠付空間的同時，也在倒逼險企去尋找真正差異化的產品定位。

如今，這個行業爬過了萬億門檻。下一個十年的增長，不會再靠規模慣性驅動，而要靠真正意義上的價值創造。那些能讓用戶覺得“買了值”的險企，才有資格在下一輪競爭里站穩位置。

這一點，我猜Hough教授不會反對。

用一句話總結我對健康險行業的下一步發展判斷：健康險未來不是設計出更多花哨的產品，而是回答一個本質問題：保險公司能否從“收保費、賠保額”的資金中介，進化為真正理解并管理國民健康的綜合服務平臺？

作者 張琨｜投稿 tougao99999

作者簡介：張琨博士現任北大醫院醫院管理研究所副所長；前麥肯錫咨詢全球資深醫療行業專家，先后創立埃森哲、IBM等咨詢公司的醫療行業業務。曾任多家醫療集團總裁、知名互聯網醫療企業CEO。

本文轉自微信公眾號“張琨隨筆”。

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