作者丨申強

整理｜創新零售社

去年，叮咚買菜自有品牌整體GMV接近55億元，占平臺總GMV超過20%。在叮咚買菜負責自有品牌統籌管理的副總裁兼研究院院長申強看來，自有品牌真正重要的，不是做出多少SKU，也不是簡單替代品牌商，而是能不能基于核心用戶、特定場景，長出真正有復購力的商品。2026年6月，在【自有品牌產研協同平臺】與【新經銷】聯合主辦的《2026中國自有品牌產業鏈大會》現場，申強先生帶來《精準生長：叮咚買菜自有品牌的120分邏輯》的主題分享。

圍繞叮咚買菜的數智化底座、自有品牌矩陣、用戶洞察與商品開發邏輯，他系統復盤了叮咚自有品牌從零到55億GMV背后的生長路徑。我們特對其演講精華部分予以整理，以饗讀者。

叮咚做自有品牌 核心不是增長，而是“生長”

今天站在這里，我其實有一點緊張，也有一點輕松。

緊張的是，叮咚從體量和區域分布來看，并不是行業里規模最大的企業，作為企業方第一個發言，心里是惶恐的。

輕松的是，這次大會在杭州舉辦，也算回到了我的母校所在地。我們浙大的校訓是“求是創新”，所謂求是，就是實事求是，尋找第一性原理。

所以今天，我不想簡單講一套可以馬上復制的方法論。任何結果背后，都有它的底層邏輯、資源投入和時間積累。叮咚自有品牌走到今天，我更愿意用一個詞概括：生長。

去年，叮咚自有品牌整體GMV接近55億元，占整體GMV超過20%。長期來看，我們希望這個比例繼續提升。

但我們一直不太追求那種純疊加式增長，也不相信只靠流量推動的增長，叮咚更看重的是復購，是用戶愿不愿意持續買、反復買、信任我們。

在叮咚總部18樓，有一面墻，上面寫著我們創始人梁昌霖先生的一句話：不做所有人的75分，只做少數人的120分。

這也是叮咚做自有品牌最核心的底層邏輯。

過去，很多人對“叮咚買菜”有誤解，以為叮咚只賣菜。但今天，叮咚的非生鮮占比已經非常高，生鮮和非生鮮基本接近“兩分天下”。

那叮咚到底賣的是什么？

叮咚賣的不是單純的菜，也不是簡單的商品，而是一種更便捷、更安心、更有品質感的生活。

一位叮咚小哥一趟可以服務7到10個家庭，背后節約的是用戶去線下采購、停車、排隊、往返的時間；依托數字化的冷鏈和短鏈路能力，我們把極致的新鮮一路呵護到達用戶的家里，甚至我們一部分蔬菜已經可以做到叮咚十二時辰，即“24小時從農場到餐桌”；同時，我們的端到端損耗率只有1.25%。

但叮咚做的還不只是效率。大家很懷念過去那種街坊鄰里的煙火氣，但今天很多人已經生活在線上，消費線上化這個趨勢不可逆。

叮咚想做的，是一種新的“數字化煙火氣”——把來自中國五湖四海、高山高原甚至戈壁地區的好食材，通過數智化供應鏈送到用戶家里。

每一次履約、每一款帶有泥土氣息的食材、每一種帶有鄉土文化的地方風味，其實都在重新定義用戶和餐桌之間的關系。

叮咚靠數智化把效率做出來

很多人問過我，叮咚為什么能走到今天？

我們必須承認，我們的競對大多有強流量背景，但叮咚是一家完全獨立成長起來的公司。

那我們為什么能活下來，而且還能連續兩年半以上實現了每個季度盈利？

最核心原因是數智化底座。

叮咚從一開始就不是用傳統零售方式做零售。我們創始人本身是軟件開發專家出身，公司從基因上就是從數智化出發理解零售。在叮咚總部2000多人里，高峰時期近800多人和數智化系統開發相關。

這套數智化系統連接了我們的訂單農場、自有工廠、基地采購、品牌商、代理商，也連接了前置倉、商品開發及運營、需求預測、庫存管理、履約和用戶反饋。

它讓我們預測越來越準、損耗越來越低，也讓新品開發不再只靠經驗和拍腦袋。我們可以基于不同的前置倉對新品進行并行測試。以上海為例，不同區域、不同用戶群體畫像的前置倉，都可以成為新品測試的樣本。

目前在我們的前置倉配貨中，基本已經接近95%靠算法、5%靠干預。

也正因為這樣，我們才能把損耗率一路降到現在的1.25%，同時保持較低的缺貨率。

對叮咚來說，數智化系統不是一個工具，而是整個零售系統的底座和反饋回回路。它既支撐了供應鏈效率，也支撐了商品和運營開發效率，更重要的是，它讓我們有能力在一些看起來似乎很小、但真實存在的用戶需求里，找到自有品牌生長的機會。

自有品牌不是組織商品而是開發商品

自有品牌時代的到來是必然的，但它不意味著所有廠牌都會被替代，也不意味著自有品牌就是低價平替。真正會被去魅的，是那些投入淺、溢價高、價值感不足的品牌。

消費者今天買自有品牌，不只是因為便宜，而是覺得這是一種聰明的選擇。當用戶在自有品牌里發現一款好商品，并愿意分享到小紅書上時，他獲得的不只是價格優勢，還有一種發現感和成就感。

這就要求零售商必須真正理解自己的用戶，而不是只想著用自有品牌去填價格帶。

在叮咚看來，今天做自有品牌，最重要的是不能先從貨出發。

過去很多零售邏輯是“人貨場”：先有貨，再找人，再匹配場景。但在叮咚，我們更傾向于“人場貨”。

第一步，是先定義核心用戶。你到底服務誰？是不是真的懂他？他的生活方式、飲食習慣、消費場景是什么？正如叮咚九周年慶的主題詞所講，“九年如一，只為懂你”。

第二步，是定義場景。一個用戶一天里有早餐、午餐、晚餐、下午茶、夜宵、睡前等不同場景，按月看還有出游、節慶等等，不同場景下的需求完全不同。

第三步，才是定義商品。叮咚只有3500多個SKU，卻要滿足用戶一日五餐和更多生活場景，所以我們必須做取舍。哪些是真需求？哪些有復購？哪些是小而美但有成長潛力？這些都需要依靠用戶調研、測品數據、用戶反饋和商品特點等共同判斷。

所以我說，叮咚做自有品牌，不是組織商品，而是開發商品。

組織商品，是把市面上的貨拿過來，篩一篩、排一排、賣出去；開發商品，則是從用戶需求調研開始，和供應鏈一起共創，把原料、配方、工藝、包裝、口感、場景、價格帶全部細心打磨。

自有品牌時代的到來是必然的，但它不意味著所有廠牌都會被替代，也不意味著自有品牌就是低價平替。真正會被祛魅的，是那些投入淺、溢價高、價值感不足的品牌。

消費者今天買自有品牌，不只是因為便宜，而是覺得這是一種聰明的選擇。當用戶在自有品牌里發現一款好商品，并愿意分享到小紅書上時，他獲得的不只是價格優勢，還有一種發現感和成就感。

這就要求零售商必須真正理解自己的用戶，而不是只想著用自有品牌去填價格帶。

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從12個品牌到6個重點品牌叮咚開始做減法

過去幾年，叮咚自有品牌矩陣最高峰時共有12個品牌。

這些品牌是在用戶需求里，依托不同的細分消費場景，自然生長起來的。很多時候是因為我們洞察到用戶有需求，但市面上的廠牌沒有做，或者不愿意做，或者認為這個需求太小或太地域化，不值得優先開發，我們才選擇自己下場。例如我們的良芯匠人、有豆志、黑鉆世家等自有品牌的很多商品，都做到了全網或全行業的創新或首發。

走到今天，叮咚自有品牌矩陣也進入了一個新的階段：從做加法，轉向做減法。

未來，我們會把資源更多傾斜到6個重點品牌上。

比如，代表最高品質分層、跨品類布局的叮咚V5；圍繞快手菜場景打造的叮咚王牌菜和叮咚時光；圍繞黑豬產業鏈做深的黑鉆世家；覆蓋日配、冷凍等品類的良芯匠人；以及圍繞豆制品做健康化和地域化升級的有豆志。

接下來，我們更強調聚焦、精選和真實的心價比。

這里的心價比，不是障眼法，也不是單純價格戰，而是讓用戶在真實體驗里覺得值得，并且自帶叮咚的調性。

比如，我們曾經開發過一款兒童無麩質水餃，是米水餃。從普通成人口感來看，它未必是最優的，很多廠牌也許會覺得這個商品不夠大眾，不值得開發。

但我們在用戶測試中發現，大人對兒童口感的理解其實是有偏差的，孩子真正喜歡什么，需要讓孩子自己試吃、自己表達。

這款產品上線后，反而成為持續復購的好商品，圈粉了很多媽媽。它不是一個大眾爆款，但它是細分人群眼里的120分商品。

這也是叮咚理解自有品牌的關鍵：不要用一款商品討好所有人，而是先為細分人群做到極致好，然后再實現受眾擴散。

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商品不能只有剛需還要有發現感和情緒價值

今天做商品，只滿足剛需已經不夠了。

用戶當然需要品質穩定、價格合理、交付可靠，但除此之外，他還需要發現感、驚喜感和情緒價值。

以酸奶為例，我們不是簡單地說“我要開發幾款酸奶”，而是把用戶一天里的不同時間場景拆開看：清晨喝什么，午后喝什么，傍晚喝什么，睡前喝什么。

不同時間，對應的需求是不一樣的。

有些酸奶滿足品質剛需，有些提供地域風味探索，有些提供睡前療愈，有些滿足趣味嘗鮮。

比如我們推出的酸奶皮子、奶嚼口酸奶，這些在內蒙古很常見，但在全國范圍內還沒有被充分推廣。未來，我們還會繼續挖掘更多地方特色產品，讓用戶在叮咚買東西時，不只是完成一次采購，而是同時有一種“地域尋寶”的感覺。

所以，叮咚V5高品質的基礎，可以概括為三句話：

懂品質，懂情緒，懂差異。

基礎實力必須強，供應鏈效率必須高，品質必須穩定。在這個基礎上，我們再通過AI、數據和用戶洞察，去理解用戶更細膩的情緒需求。

我們不是用一款商品討好所有人，而是為目標人群打造 120 分品質。

我以前做過創投，也研究過很多創新公司。我發現，真正值得投資的公司，往往由兩種力量推動：一種是科技，一種是人文。

回顧最近大半個世紀的人類商業史，最偉大的創新往往來自科技與人文的頂峰相見。

科技幫助我們拓寬邊界、優化資源配置、提升效率；人文幫助我們定義方向、創造價值、帶來幸福感。對零售行業來說也是一樣。

如果只有科技，零售可能很高效，但未必有溫度；如果只有人文，零售可能有情懷，但不高的效率又很難支撐長期發展。

叮咚希望做的，是讓科技的剛和人文的柔結合在一起，形成閉環。

數智化底座幫助我們提升預測能力、降低損耗、優化履約、提高供應鏈效率；而信仰美好、創造價值、謙卑心和種子力量這樣的企業文化，則提醒我們，不能只盯著流量、GMV和短期增長，而是要真正回到用戶，回到餐桌，回到美好生活本身。

所以，叮咚做自有品牌矩陣，不是為了多一些SKU，也不是為了簡單替代品牌商。

我們希望通過自有品牌矩陣，把那些真正有品質、有驚喜、有情緒價值、有復購力的商品，精準地帶到目標用戶身邊。

這就是我們理解的精準生長邏輯，也是我們叮咚買菜一直認可的那句話：

不做所有人的75分，只做少數人的120分。

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