拓竹只用了5年，就走完了大疆花了9年才走完的路。

兩周前，老牌巨頭創想三維上市，成了“3D打印第一股”。但資本圈的目光卻聚焦在拓竹這個年輕獨角獸身上。畢竟，無論是市場份額還是營收規模，拓竹都是行業第一。

從籍籍無名到行業頭部，拓竹的崛起伴隨著大疆核心團隊的出走、激烈的商業互撕。然而，剝開這層商戰的戲劇性外衣，一個不容忽視的事實是，拓竹正在成為今年新品牌集體“身份跨越”中最耀眼的注腳。

今年618期間，拓竹在天貓不僅守住了3D打印機細分賽道的TOP1，更一躍成為辦公用品行業的TOP1。

類似的逆襲正從個別案例演變為一種行業趨勢。字母榜留意到，今年，天貓上有127個分布在服飾、家電、家居、美妝等多個行業的新品牌，從小眾市場冠軍，站上行業前10。

放在整個行業的大背景下，這一趨勢顯得尤為反常。盡管身處2026年，但許多人對新品牌的記憶仍停留在2019年左右的那場消費盛宴，彼時VC們揮舞著支票簿搶項目，“新消費神話”層出不窮。

然而過去幾年，消費投資降溫，流量紅利見頂，新品牌的日子變得不好過。一邊是自嗨鍋、鐘薛高等老網紅品牌紛紛折戟，另一邊是新品牌也難逃“火一波就沒聲了”的宿命，投流一停，銷量歸零。

為何偏偏是這批“生不逢時”的品牌不僅活了下來，甚至還活得不錯？

字母榜梳理后發現，這批品牌大多成立3-5年。正因為無法依賴外部輸血，它們被迫放棄燒錢換增長的幻想，不卷低價，轉而深耕產品力與經營效率。

而這，恰恰成了它們穿越成長周期的關鍵。

從這個角度看，新消費沒有死，只是從資本催熟的泡沫變成了自我造血的實體。

A

時間拉回2019年，消費市場流行上行美學。創業者和投資人編織著“燒錢換規模”的美夢，只要故事性感，熱錢就涌入，品牌瘋狂投放沖量，用規模化攤薄成本。沒人追問產品是否真正解決了痛點，也沒人細算獲客成本。

但隨著資本退潮、流量見頂，意外重塑了2021年后新品牌的基因：它們錯過了資本市場最好的時候，卻因禍得福，在前期就直面商業本質——必須自己造血，建立品牌心智，才能活下去。

它們不再過度追求快速爆發，而是選擇更加扎實的上升路徑：深耕一個細分痛點，做透一個人群，用產品力和經營效率換取穩定增長。用3-5年建立起品牌心智，并向頭部品牌發起沖擊。

除螨儀起家的友望（UWANT）在品牌創業初期，面對的是一個幾乎沒人正眼看過的空白地帶。

小廠家通過抄襲和快速沖量的方式攫取利潤，直接導致除螨儀一度被消費者視為“智商稅”。

“白牌通過把品類做死的方式攫取利潤，兩三年換一個品類。這種涸澤而漁的方式，不是有志于做中國品牌的團隊的選擇。”友望品牌部負責人倪慧婷說，在友望看來，這個品類要做成十年百年的好生意，關鍵是用質價比足夠好的產品對話有消費力的消費者。

倪慧婷透露，友望2021年在天貓開設旗艦店，將其作為品牌基本盤。“當一個品類連續多年高速增長、規模擴大后，必然往差異化細分的定位走。清潔家電從最早的一臺吸塵器打天下，到現在的掃地機、洗地機、除螨儀、布藝清潔機，主力消費人群在向年輕化遷徙，他們的決策原點就在線上。”

友望沒有選擇低價換規模的捷徑，而是用“質價比的好產品”去擊穿精準人群。

經過5年發展，友望已在除螨儀賽道做到份額50%，并將優勢從單一品類向清潔家電全場景延伸，在天貓拿到多個細分類目第1。今年618，友望在天貓的增長實現同比翻倍。

拓竹同樣瞄準了一個被巨頭忽視的市場空白：消費級3D打印。一直以來，3D打印機都被打上“極客玩具”的標簽，價格動輒數千元，且操作復雜，勸退了不少普通用戶。

拓竹通過技術迭代，實現千元價位和開箱即用的體驗，硬生生把小眾品類，進大眾消費市場。

棲作看到傳統床墊易變形、難清理的痛點，推出零膠水、可拆卸床墊，5年時間在天貓完成了從新面孔、可拆洗床墊類目第1，再到臥室家具第7的“三級跳”，并向年銷售額突破20億的目標沖刺。聯合創始人李靜說，作為發展快但缺乏強背書的新品牌，天貓的評價體系和履約服務榜品牌快速建立了顧客信任感。

設計師聯名女裝新品牌Fabrique，跑通了“中國供應鏈”加“全球設計師”的商業模式，堅持做差異化、稀缺性單品。在這個被快時尚和奢侈品兩頭擠壓的市場里，Fabrique找到了一條“有審美的性價比”之路，在618躋身天貓女裝top5。

燒錢換增長的舊邏輯失效后，新品牌必須精準找到用戶“非買不可”的真實痛點，靠產品硬實力贏得口碑。這些品牌的底層邏輯從未改變——用極致的產品力解決真實需求，并用健康的經營模型支撐長期發展。

不追風口，不求速成，在資本退潮后反而找到了自己的節奏。

B

戰略定了，路怎么走？這批新品牌的共性在于，它們沒有把平臺當成單純的“流量水龍頭”，而是把平臺當作驗證產品、沉淀用戶、放大心智的基礎設施。

3D打印機決策周期長、用戶更傾向主動搜索對比，拓竹沒有盲目投流，而是一邊依托內容生態孵化UGC口碑破圈，一邊把經營的主陣地放在了天貓上，聚焦長線日銷，將高意向用戶沉淀為留存率、復購率雙高的品牌資產，靠扎實經營坐穩行業頭把交椅。

“第一家旗艦店開在天貓，其他渠道的用戶都會去對標天貓的定價和產品去做對比。”棲作聯合創始人李靜告訴字母榜，棲作從私域起家，早期通過線上內容和社群運營積累了高轉化率的核心用戶群。但隨著規模擴張、品牌需要更大的人群曝光。

“高轉化人群多，但曝光和潛客不足。”李靜介紹，今年棲作通過后臺關鍵詞、人群包精準投放、超級直播等工具及寶藏新品牌IP，實現了從單一A3人群向A1-A4漏斗式人群資產結構的優化。

對于床墊這類低復購的大件耐用品，棲作也在探索更健康的盈利結構。

“通過可拆卸、可更換的產品設計，床墊也可以變成更高頻的快消品。我們還通過天貓的人群和復購洞察，反向定制產品開發策略，發現了寵物床墊、高箱床三折疊薄墊等新品類機會。”李靜說。

品類擴充帶來的新增量，本質上是讓老客在品牌內部完成消費升級，而不是反復花高價拉新。

在站外，棲作已在小紅書、抖音開通UD廣告和品牌計劃，將投放精準引導至天貓，通過站內二次、三次觸達完成潛客轉化。“不冒進，相對平穩的發展和投入，品牌會比較安全。”李靜說。

今天，棲作全國門店與線上打通，天貓不僅承擔著銷售功能，更是價格錨定和信任建立的樞紐。線上獲客、線下體驗、再回線上下單，這套新零售模式讓棲作在床墊行業站住了腳跟。

C

與上一輪“賬本給投資人看”不同，現在，賬本是給自己算的。

“好生意”的標準被重新定義：不是高估值與快退出，而是健康的毛利率、可控的獲客成本以及正向的經營現金流。

但流量上滾出來的GMV，未必能滾出利潤。競爭加劇時，流量成本只會越來越高，利潤被不斷攤薄，最終打破盈虧平衡。品牌真正的利潤來源，首先，來自消費者的認同和溢價權，其次取決于市場是否留出了不靠低價肉搏也能活下來的空間。

品類定義權、消費者信任、人群資產沉淀和復購率提升，本質上都是在幫助品牌建立更健康、更可持續的利潤結構。

草本初色聯合創始人劉寶坦言：“早期我也盯著GMV看，但現在最讓我睡踏實的是復購率和好評率。GMV更像是結果指標，前面這幾項做好了，GMV自然會跟著走。”

這個從流量平臺起家、2022年進駐天貓的內衣品牌，內部有一個清晰認知：流量型平臺能完成從0到1的積累，但“基業長青”需要更可持續的平臺來支撐。“用內容平臺做廣度，用貨架平臺做深度。”

在天貓，他們不再追求單場直播的爆發，而是追求持續的復利。2025年香氛內衣破圈，桑蠶絲內衣扎根，今年618還通過天貓AI工具讓營銷轉化率翻倍提升。

流量紅利見頂后的生存法則變得簡單：買新客太貴，留住老客才是王道。復購率是生命線，好評率是護城河。

友望對這筆賬算得更細。在電商基本盤邏輯里，核心歸根結底是四個基礎變量：流量、轉化率、客單價、退貨率。

“流量成本上漲，客單價因打折下降，轉化率能不能提升，是營銷決策的落腳點。”倪慧婷說，品效合一不是單做一頭，而是組合成最適應當下階段發展的組合。高速成長期品類需要快速打開品類影響力的流量，會放在優先級更重一點；成熟品類流量不缺，缺的是精準人群和高效轉化效率。

“平臺對新品牌有需要承接的價值：能不能幫助新品擴大市場覆蓋；能不能精準找到小眾人群；能不能降低交易成本；最后是幫品牌累積資產，還是只讓品牌貢獻流量。”

“這需要一個信息足夠及時準確、愿意開放數據并和跨平臺打通、費用可控的平臺進行戰略性聯合。這些條件不是所有平臺都做得到。我們和天貓合作多年，最多聊的不是在存量盤里面搶到多大份額，很多時候聊的是有沒有可能一起去把品類市場做大。 ” 倪慧婷說。

在友望看來，天貓的價值不止于賣貨，更在于它是一套可以驗證商業邏輯的MVP系統。“這是一個以低成本可實現規模化觸達，并且可驗證行為決策路徑的模式，讓我們可以在3到6個月之內就迭代產品。新品牌需要靠敏捷性去贏巨頭的品牌光環優勢。”

字母榜觀察到，當行業不少玩家仍在沉迷于低價內卷和流量競價時，天貓提出“扶持優質原創品牌”策略回到良性競爭和鼓勵品牌創新的的軌道上，將流量扶持的重點轉向優質商家和真實成交增量。

這意味著，平臺正在從“流量分發場”變為“品牌長效經營陣地”，不僅幫品牌找到第一批用戶，更幫品牌把老客留下來、把新品類推出去。

在存量競爭的未來，電商平臺本質上是信任分配：它讓那些愿意在細分賽道里做深做透的品牌，擁有了一片可以抵御風雨、長期生長的土地。