美宜佳在行業內被稱為“萬店之王”，但是其規模神話的背后隱藏著“重擴張、輕管控”的隱患。

在今年的“3·15”期間，美宜佳因大量售賣假煙而成為眾矢之的；不足三個月之后，也就是6月8日，國家市場監督管理總局對該公司控股公司的負責人進行了責任約談，并且點名指出了多家門店存在銷售過期食品等問題。

圖源：國家市場監督管理局官網

從假冒偽劣商品到過期食品，各種各樣的合規問題不斷出現，給整個連鎖便利店行業敲響了一記警鐘，也讓人們開始重新思考這家零售巨頭，在高速發展中所暴露出的深層次管理問題。

“連而不鎖”：由假煙到過期食品

2026年上半年，美宜佳處于一種“連而不鎖”困局中。

第一波沖擊是假冒偽劣產品。2026年3月，在廣東“3?15”晚會上，美宜佳在廣州、佛山、東莞等多個城市的門店長期銷售假煙的問題被曝光，涉案門店數量很多，分布范圍很廣，已經嚴重擾亂了煙草市場正常的經營秩序，并且侵犯了消費者合法權益。

事件曝光后，廣東省煙草專賣局馬上進行了專項排查。到3月15日為止，全省共出動執法人員2328人次，檢查美宜佳店鋪6325戶，查辦涉煙違法案件306宗，涉案店鋪306戶，查獲非法卷煙139.99萬支。

圖源：廣東省人民政府官網

第二波沖擊即為食品安全防線被攻破。從2026年4月開始，各地消費者在美宜佳門店購買到過期飲料、酸奶、辣條等商品，并且一些消費者食用后出現腹瀉、腹痛等癥狀。

根據《百姓關注》的報道，3月28日安徽合肥消費者程先生在包河區一家美宜佳店內購買了辣條，吃過后發現該產品的生產日期與現在相隔已經有三個月的時間，朋友食用之后也出現了腹瀉的情況。涉事門店及美宜佳總部雖然已經介入處理，但是問題一直未得到妥善解決。

接連發生的事情直接暴露出了美宜佳引以為傲的加盟模式中存在的某些深層次的問題。

相對于7-Eleven、全家等日本便利店單店50萬至100萬元的高投入及嚴苛的審核標準，美宜佳單店初期投資大約只需要30萬到35萬元左右，其中包含裝修、設備、首次進貨以及2.5萬元的加盟費，且品牌方不參與門店利潤分成，每月收取一千元的品牌管理費。

這種較低的加盟門檻使很多小微企業主和夫妻店也加入進來，推動了美宜佳迅速發展到上萬家門店，但是也帶來了加盟商整體素質參差不齊、合規意識普遍淡薄的問題。

尤其是煙草領域，由于國家實行煙草專賣制度，總部無法進行統一配送，各門店需要自行采購。為了獲得高額利潤，一些加盟商便鋌而走險地拿品牌來做假冒偽劣產品的擔保。美宜佳沒有建立完善的卷煙溯源體系，因此出現了銷售假貨的現象。

另外在食品管理方面也存在督導巡店流于形式、臨近保質期食品預警機制不完善的問題，因此過期的商品經常出現在貨架上。

美宜佳所面臨的問題給整個行業敲響了警鐘：加盟并不是“甩手掌柜”，擴張也不能“野蠻生長”。

狂奔四萬店背后的隱憂：規模與品控的失衡

美宜佳從東莞的小賣店做起，經過近三十年的發展成為中國連鎖便利店行業的領軍企業，并且以驚人的擴張速度在業內獨樹一幟。

到2026年年初的時候，它在全國的門店數量已經突破了4萬家，在20多個省、市、自治區都有分布。

圖源：美宜佳官網

不過美宜佳以增加門店數量來提升客流量的粗放式的擴張方式遇到了很大的阻礙。

美宜佳的主要收入來源為加盟費、管理費以及供應鏈上的差價，并非從門店流水當中抽取一定比例的利潤。輕資產運營讓美宜佳迅速擴張，超過競爭對手的同時也讓公司總部缺乏深入參與各門店日常經營管理的動力與手段。

門店數量達到一萬以上的時候，管理半徑太長、合規成本突然上升的問題就會變得很嚴重。一位督導員負責幾十家到百家左右的店鋪，平時巡查的內容主要是基本陳列和衛生情況，很難對高風險品類進貨渠道進行深入調查。

美宜佳想用數字化的方式解決因為管理不當引起的問題。

2025年9月，美宜佳與華為、支付寶簽署三方聯合創新協議，依托華為鴻蒙系統生態連接能力及支付寶數字經營技術打造智能化運營體系，并希望借助數字化手段進行精確決策和提升門店管理水平。

但是最近所發生的事情表明，高級的智能設備不能替代嚴格的品質管制系統，數字化也不能解決加盟商與總部之間利益分配不均的問題。

再強的數字化系統也無法監測到加盟商用現金在實體店進行“灰色進貨”的現象。如果不能從根本上解決因利益驅動而導致加盟商違規所引發的激勵機制扭曲問題的話，那么無論多么龐大的數字化系統都起不到保障食品安全的作用。

此外，因為即時零售平臺的出現，便利店的客流量受到一定的影響。根據《2025年中國便利店發展報告》，2024年便利店單店日均客流量為311.4人次，比2023年的346人次有所下降；客單價也從2022年的26.1元降低到20.4元。

現在下沉市場的紅利已經沒有了，即時零售還分走了部分客流量，消費者對質量的要求也越來越高，“堆門店數量”的粗放式擴張方式已經不可持續。以后便利店品牌必須要做好規模與品質的控制，打造“強大的供應鏈+嚴格的品控+深度的綁定”的競爭優勢才行。

張國衡掌舵下的美宜佳：如何跨越“虛胖”陷阱？

危機之后，美宜佳控股有限公司董事長張國衡的領導能力面臨一次嚴峻的考驗。

1997年東莞市糖酒集團成立了美宜佳便利店有限公司，葉志堅負責戰略定位，時年三十出頭的張國衡任總經理，從此成為美宜佳的實際操作人。根據工商信息顯示，目前美宜佳由東莞市糖酒集團控股（持股62%），美宜佳總經理張國衡、糖酒集團董事長葉志堅分別持有14%、8%的股份。

在張國衡的帶領下，美宜佳從一家東莞本土企業發展成為全國門店數量最多的便利店巨頭，他具有很強的戰略眼光和擴張魄力。可是當企業開到四萬個網點的時候，發展的核心邏輯必須從“規模優先”轉向“質量至上”。

對此，在張國衡的帶領下，美宜佳推出了一系列整改措施，主要目的是重建加盟管理體系、增強終端控制力，并且試圖杜絕“虛胖”的產生。

在合規管理上，美宜佳推出了“四個零容忍”的新規定，堅守卷煙經營的紅線：對于無證售煙的門店一經發現就馬上停業整頓，并且要追責；被煙草部門查出銷售非正規渠道卷煙的門店，立即終止加盟并追究責任；經核實存在假煙售賣行為的門店，將被取消加盟資格并予以追責；涉及煙草違法違紀行為的員工一旦查實就解除勞動合同，構成犯罪的移送司法機關處理。

但是松散加盟體系長期積累下來的問題，并不能在短時間內解決。

美宜佳提出的“四個零容忍”是否能落實到全國各地4萬多家加盟商那里去呢？總部派出的督導巡視店鋪的時候，可以檢查到所有的店鋪嗎？如果加盟商盈利的壓力沒有得到根本性的緩解的話，那么他們進行違規操作的想法還會不會一直存在呢？這些都是張國衡目前要面對的問題。

從整個行業來看，便利店行業正處于由第一階段的瘋狂擴張向品質競爭的新時代過渡之中。美宜佳要在管理方面補足短板，真正回歸零售本質，守住誠信與品控的底線，這位掌舵人才能帶領美宜佳走出信任危機，讓龐大的連鎖帝國擁有真正堅實的根基。