作者：陳明

來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

最近參加幾個客戶的經營復盤會，老板不約而同提到一個話題：現在市場上價格戰打得太厲害，客戶不斷要求降價，業務沒法做了，不掙錢，如何擺脫低價競爭的陷阱？

這就是內卷最可怕的形式，卷價格，正是沒有低價，只有更低。絕大多數企業經營者甚是苦惱，感嘆做生意的好時代一去不復返了，不由得萌生退意。筆者經常對這些老板說，不要那么傷感，只是環境變了，時代變了，你們都是市場經濟弄潮兒，經歷了潮起，現在只不過潮落了而已。拉長了時間看，有潮起必有潮落，這才是自然規律。經歷了潮起潮落還不翻船，才是真本事。現在生意的本質還是沒有變，但賺錢的邏輯變了，過去那些理念和成功經驗需要刷新和迭代。

先談談利潤。馬克思及無數專家學者對利潤定義、來源、歸屬和意義等方面都有過精辟的論述，在這里不可能對這個宏大而深刻的命題提出獨到見解。有關利潤的論述，管理大師德魯克的觀點值得商業實務界朋友深思。利潤是企業在某個有意義的領域做出獨一無二（至少有別他人）的貢獻所獲得的回報。你所提供的東西在市場中有人愿意買單，這就是回報。市場經濟中你的付出不一定有回報，市場上沒有人愿意買單，你就可能破產。市場是不相信“眼淚”，不認“苦勞”的。市場認的是價值，這個價值必須得到客戶的認可。利潤是檢驗決策正確與否的標準。利潤更多像未來成長的種子，一家企業沒有利潤肯定沒有未來，其成長肯定不可持續。利潤中必須有一部分投向未來，如果董事會把企業利潤吃干榨盡都分給股東，那是一種殺雞取卵的行為，要不了多久這家企業就會陷入困境，從而走向破產。

一家企業陷入惡性低價競爭泥潭，賺不到錢，恰恰說明這家企業的產品或服務特色不夠。老板們過去還感覺有點錢賺，那是因為：一方面競爭不夠激烈，賣方的力量大，俗稱供給交付不足；另一方面，企業可能沒有對未來進行必要持續的投入（該投入沒有投入，被消費或存起來）。怎么才能賺錢呢？從本質上講，所謂賺錢就是產品有附加值且客戶愿意買單，附加值的源泉一定是技術，技術創造附加值，實際上是腦力知識的結晶，一種無形的東西。一家企業必須盡可能使用新技術，產品本身集成了新技術，通過技術解決了客戶痛點，技術聚焦內部提升效率，降低成本。開源節流，唯有這樣才能增加附加值，并且獲得客戶認可，把他們手中的鈔票投給你。

如今，如何擺脫低價惡性競爭成了諸多老板心頭之痛。這篇文章就是針對這個問題思考的結果，是筆者的心得體會，分享出來希望讀者朋友能從中得到一些啟示。

01

從市場驅動到驅動市場

中國自改革開放以來，走出一條自己的成功之路——追趕之路，歐美發達國家企業先創造一個新產業，然后中國企業跟進。好比烏龜與兔子賽跑，一方面，他們剛進入中國市場，基本沒有對手，咱們與他們的差距太大，中國企業幾乎不在其視野范圍之內，他們似乎可以高枕無憂，這就導致其自身進步變慢了；另一方面，他們自身比較“貪婪”，采取定高價的撇脂策略，給了中國企業可乘之機，等到他們感覺不對勁的時候，卻發現以前看不上的中國企業已經追趕到眼前，而且進步速度越來越快，競爭的架勢咄咄逼人，并不是犧牲質量，一味靠低價來競爭。中國企業追趕的速度非常快，進步也非常快，士別三日當刮目相待，現在整個發達國家企業都普遍焦慮，深感危機。

中國企業擅長追趕戰略。所謂市場驅動，就是說市場已經存在了，需求基本上看得見摸得著，并且你還可以“抄作業”，企業只要在供給側發力基本上可以找到活路。當然那些市場業已存在的業務，其市場風險相對較小，收益也是不會太大的。因為風險與收益相互匹配。但中國企業從模仿戰略開始，為何還活得不錯呢？前文說過，絕大多數歐美頭部企業一而再再而三犯的錯誤，就是采取定高價的撇脂策略，賺去“暴利”，這就等于歐美發達國家的頭部企業在上面支了一個“安全大傘”，鼓勵中國企業“舒服”地從下面向上“攻”。歐美發達國家采取的高價策略明確給出一個市場信號——趕緊快來吧！這里錢多人傻。中國企業制定模仿戰略，采取追趕策略，確實省時省力，省去摸索試錯的成本，有點討巧。但如果模仿者眾多，追趕者的路上就比較擁擠，這樣就迅速把一門較好的生意，變成紅海一片。

現在只要中國企業進入的產業，大多數紅海一片，步入低利潤時代。戰略新興產業這種現象更為突出。比如，新能源電池、光伏風電等清潔能源，新能源汽車等戰略新興產業，從某種意義上講都是中國企業在產業政策推動下發展起來的，其主要玩家多數都是中國企業。而大多數中國企業都是“窮苦出身”，打起價格戰一個比一個狠，都有一股卷死別人的狠勁。現在國外市場尤其發達國家的市場都在設置各種門檻壁壘，看似價格高利潤好很是誘人，但中國企業很難吃到。這是中國產業目前所面臨的困局。全球產業都進入供給充足，但需求相對不足的時代。

要想從價格戰中突圍，擺脫價格戰，超越價格戰，必須從市場驅動走向驅動市場。驅動市場從本質上創新品類，創造市場。面對消費者的業務尤其需要關注細分市場，創造市場，從產品思維到場景思維。把用戶的需求和時間空間結合起來，這就是場景思維，是真正的用戶思維。

比如服裝行業，為何近幾年戶外場景的品類服裝比較火爆？適合防曬、透氣、防風、防寒、防雨、防凍等場景服裝比較熱銷，容易出爆款。事實上原先服裝市場沒有那么多場景創新。從根源上講，隨著經濟發展，生產力提高了，休閑市場逐步形成并走向大眾化，從室內到戶外，四季全天候等場景都得到拓展。難怪近些年營銷咨詢服務市場上定位理論比較火，深受老板們歡迎。

再舉一個例子。最近火出天際的泡泡瑪特公司，成功抓住了年輕人對“虛擬與現實”邊界模糊化的渴望，創造出一種情感化消費的市場。所謂定位，找到你創新的細分市場，搶占大眾的心智。但現在問題是你的企業應用定位理論，別的企業也在用定位理論，現實中沒有那么多細分領域被創新，即使有這樣的空白也會瞬間被模仿、被迭代，又回到價格戰的泥潭中，這就逼著你必須不斷創新市場，同時深耕市場并做大規模。

面對工業用戶的業務創新市場也非常重要，這里存在一個和工況環境結合起來的場景創新，抓住客戶的痛點，這就是在創造市場。比如，新能源電池行業可以根據安全、防水等特殊環境要求來進行場景創新，品類創新，做出差異化特色。

這里強調一下，品牌向上。過去你追趕的時候，靠低價來競爭，把較厚的利潤區打薄了，最終使客戶獲益，同時促進市場擴大，繁榮了經濟。但現在全球諸多產業的高端市場基本被中國企業蠶食得差不多了。絕大多數老板都想擇高而立，使自己從眾多品牌中脫穎而出，但這條路很難，理想很豐滿，現實很骨感。但目前新能源汽車行業，與華為合作的賽力斯問界、江淮尊界等探索了一條適合中國企業的品牌向上之路，重新創造新能源汽車高端市場，傳統油車的豪華品牌BBA在新能源汽車高端市場上轉身效果不明顯。實際上，市場上高端新能源車是個空白地帶，出現一個千載難逢的機會窗，賽力斯問界基本抓住了這個機會窗，現在正從站起來到穩起來，逐步邁向強起來。江淮尊界也開了一個很好的頭。這些都值得大家學習。

02

走進客戶

企業的本質是創造客戶，服務客戶。讓客戶選擇你是商業社會的底層邏輯。客戶購買不是產品本身，他購買的是一種功能，能滿足他的需要，而這種功能恰恰是由產品或服務帶來的。要想讓客戶選擇你，你必須創造出客戶選擇你的理由，使你的產品服務顯得與眾不同。現實中存在競爭，使得商業行為變得復雜起來，難度升高了。競爭既帶來繁榮，又帶來破壞，但推動社會向前發展。

好產品會說話。產品力是基礎。筆者服務一些客戶，他們特別關注的是產品，主打的是“多”，俗稱“橫到邊”。市場有的產品，他基本都要有，甚至比對標企業的產品品種還要豐富，以產品全而著稱，實現了范圍經濟。但他們普遍不太重視產品力，也就是不太重視自己產品的競爭力，在市場中主打的就是低價。在某個市場規模快速增長的時候，尤其是面對跨國企業競爭，搶占相對低端的市場，這種策略具有一定的效果。當你的企業規模比較小的時候，這種策略也是有效果的。中國大多數產業企業都是這么起步，但要想做大，并且主要與中國企業的競爭的話，這種策略的有效性就值得存疑了。那應該怎么做呢？

首先，把握客戶需求，從客戶中來，到產品開發中去，再到客戶中去，不斷循環迭代。從過去的產品導向思維轉變為客戶導向思維，服務客戶，解決客戶的痛點，為客戶創造價值。如果你的產品通過經銷商來進行銷售，你的服務必須穿透經銷商，直抵客戶，幫助經銷商實現Sail Out。

其次，走進客戶，尤其針對大客戶或潛力客戶的服務，進入客戶使用產品的場景中，扎根客戶，想客戶所想，急客戶所急，與客戶同頻共振。走進客戶，你才能知道客戶的產品規劃、設計開發思路，以及迭代速度，你才能匹配它的思路和速度。比如，主機廠希望成品提升集成化，從元器件到模組，再到模塊化集成，這些恰恰是供應商的機會，你必須配合主機廠，提升你的產品的集成能力，雙方相互依賴，這就超越產品本身了。過去的智能手機產業，現在的新能源汽車產業都在上演同樣的“進化故事。”

第三，走進客戶價值鏈。真正的扎根客戶，站在客戶的角度，思考它的痛點、難點，幫助客戶提升效率，降低成本，挑戰壓力，實現客戶的夢想。寶潔公司與沃爾瑪公司合作開創了零售業的先河。寶潔公司進入沃爾瑪公司的供應鏈系統，沃爾瑪信息穿透到供應商，與寶潔公司適時共享銷售數據，改變了信息的組織方式，雙方實現了協同價值。

華為公司在歐洲市場創新出分布式基站，堪稱“走進客戶“經典案例。華為公司在開拓歐洲的3G市場時，起初難度非常大，送給別人都不要，華為公司深入運營商價值鏈，了解到它們普遍存在痛點，比如，機房空間受限，承重有限，新建機房選址難，準備周期長，成本非常高（占到總成本的40%以上），安裝施工難度大（3G設備體積大、重量大）。運營商迫切希望能有一種既節省機房空間又能實施快速部署的全新解決方案。華為研發團隊創新出分布式基站的解決方案，基站室內部分做成分體式空調一樣，體積只有DVD一般大小，然后把大部分的功能拋到室外去。相對于傳統解決方案，分布式基站設備體積減小到傳統宏基站的十分之一，重量減小到十五分之一，所有部件可以手拎到達現場，工程部署不再費時費力。

03

從設計出發

設計升級為一家公司的戰略性任務，越來越受到企業的重視。大家對設計的認識逐步深化，雖然產品設計是基礎，但已經超越了產品設計。實際上設計是連接產品和客戶的橋梁。卓越的設計是服務客戶持續提供優質體驗的連接機制。

設計應該包含客戶對公司的所有體驗：親眼所見，交流所感，以及接觸所得，這些會逐步形成并激發出想擁有產品的欲望。公司必須有意識地經營公司與客戶的互動點，懂得如何與客戶建立深厚的感情。當消費者愿意花更多的錢獲得你為他們設計的體驗，并與之產生聯系，而且覺得物有所值時，這是你的競爭對手唯一不能即刻復制的東西。尤其現代年輕人消費觀念發生很大的變化，引用日本社會學家三浦展的話，用消費緩解孤獨，給孤獨以治愈，給消費以價值。現代年輕人更多是一種悅己消費，從追求功能，到追求體驗，提供情緒價值。設計讓技術具有人文精神，直達人的精神層面。

談到設計戰略最為成功的案例，不能不提蘋果公司。尤其喬布斯第二次回歸蘋果公司，使得蘋果公司成為一家卓越的世界級領先公司。極簡的設計風格，使得商業、美學和工程得到完美融合，令消費者耳目一新，使得蘋果產品成為廣受全球用戶喜愛的大眾產品，創造商業史上的偉大奇跡。

設計就是IP。設計使你的產品脫穎而出。梳理一些知名品牌的發展史，設計無疑是變革的重要推動力量，支撐品牌向上的重要力量。上個世紀九十年代，李健熙出任韓國三星公司的CEO，從設計開始，扭轉了三星產品攤到地上賣的低端形象。美國蘋果公司是設計戰略的集大成者。顏值即正義。現在的新能源汽車更是把基于美學的設計競爭推向新的高度。這里必須劃重點強調，安全設計是基礎，沒有安全就沒有一切。

成本是頂層設計出來的。既要追求卓越體驗，又要追求低成本。優秀企業在產品市場一方面能做出高端品牌搶占高端市場（產品的價格自然可以高起來），另一方面必須能做低成本的產品，以阻擊友商從底下攻上來。成本成為戰略性考量因素，必須要求在設計階段就要考慮成本的因素，產品定價策略采取市場倒推法，就是實現某種創意與體驗，設計某種產品的價格不能超出一定限度，否則市場接受度比較低，限制市場規模。上個世紀八十年代，日本企業在全球市場打敗美國企業，據說有一個重要的因素就是在定價策略上采取市場倒逼法而非美國企業的成本加成法（成本加上一定毛利）。

現在特斯拉公司堪稱這個方面的佼佼者。特斯拉采取極簡的設計風格，從第一性原理出來，通過創新技術手段極大改變的成本結構，具備強大的低成本能力。比如，新能源汽車中的線束設計，特斯拉的Model Y通過設計創新，把原本需要5千米的線束減少為100米，這就是設計帶來成本降低。再舉一個例子，新能源汽車的一體化壓鑄的設備工藝技術創新，通過高精度、高效率的壓鑄生產，大幅提高生產效率、降低生產成本。賽力斯問界M9采用了大型一體壓鑄工藝，該車型將其中的222個零部件，集成為10個一體化壓鑄零部件，零部件數量下降95%，連接點數量減少1440個，下降70%，帶來更高的集成度。不僅降低了成本，提升輕量化，而且大大優化了車身空間。

設計的開始就要考慮材料、制造與工藝、營銷、物流、使用、維修和服務等各個環節。成本是一個成本流，是從原材料到用戶，端到端的綜合成本。低成本是一種能力，這種能力是建立在設計與技術手段上。傳統思維的降成本主要通過商務辦法，大規模采購獲得較低的折扣價。很多企業對待供應商就是簡單粗暴，每年必須降低百分之幾，還大量占用供應商的資金，利用別人的錢來發展自己。這還被當成一種經營秘訣。哪個產業把供應商搞的又小又弱，這種產業就不會有什么好產品，也沒有什么好的產業生態，這種產業不具可持續性。

04

技術創造附加值

近兩年與一些投資圈的朋友溝通的時候，發現一個有意思的現象，現在投資人比較喜歡投那些掌握硬技術的大牛型創業團隊。這反映了一個現實，在機會窗變窄變短的時代，技術的作用越來越重要。

技術是附加值的源泉，價值創造越來越依賴技術創造。按照馬克思理論，附加值就是人類勞動尤其腦力勞動結晶。這里包括產品中使用技術（集成技術）解決客戶的痛點，提升客戶體驗。這方面蘋果公司、華為公司做得非常出色。某種意義上看，蘋果公司、華為公司可以稱之為消費技術公司，它們都是基于客戶需求的先進技術集成商。很多時候，一項技術創新出來的時候并不知道市場在哪里？往往“躲在深宮無人問”。

比如，神經網絡技術創新出來的時候不知有什么作用，現在卻是支撐人工智能的關鍵技術。一家企業不是什么技術都需要自己創新，關鍵是集成技術解決客戶痛點，滿足需求。每家優秀企業都具有強大技術情報能力，知道新技術在哪里，誰能幫助我們解決客戶痛點。其次，企業制造過程中盡量使用新技術來提升生產力，降低成本，提升良品率，提升質量，確保品質如一，確保大規模敏捷交付等。也就是說你的制造環節也非常有技術含量，包括并不限于材料創新、設計創新、設備與工藝創新等。別人生產不出來，你能生產出來；別人無法大規模交付，你卻能大規模高質量交付，并且有利可圖。這種工程化的創新是一種系統化集成創新，是核心競爭力。這里強調一下，信息技術進步，使得新產品設計和生產變得更容易與更快速。柔性的生產技術使小規模生產很經濟，降低了大規模生產的重要性。其實低成本也是一種技術，靠的是設計、生產方式、設備與工藝等創新，改變了成本結構，降低了成本，提升良品率。

更為重要的是技術創造機會，引領市場。集成電路領域的摩爾定律從某種程度上看就是技術創造機會，技術和商業相互作用引領著市場，引領著客戶需求。不斷推出新產品有助于保護企業的利潤。

技術是支撐品牌的關鍵要素，技術創造出差異化，技術提升了競爭門檻，引發了整個行業開發周期的縮短，同時引入了更多新產品，創造更多細分市場，讓現有產品的快速淘汰。典型的如新能源汽車行業，現在變成6個月的戰爭，新產品生命周期一般變成6個月。光伏行業也是如此，技術路線之爭你死我活。新能源電池的競爭也是如此，產品的開發周期越來越快。

近幾年中美貿易戰，“卡脖子”成了一個熱詞、高頻詞，不被卡脖子就得靠技術創新，過去發達國家負責創造知識，中國負責知識變成錢，中國參與了全球大分工大協作。現在全球產業游戲規則變了，從全球化到半球化、區域化的改變，每家企業都強調供應鏈可控和可持續性。技術的重要性越來越受到中國企業的重視。

特斯拉公司創造出來一個“白癡指數”，白癡指數是超出材料成本的部分，白癡指數越大說明你的附加值越高，你的產品不是論斤按倆賣的。從另一方面來說，這也是可以創新的地方，白癡指數高意味著成本降低的空間很大。這是一種“悖論”。要想擺脫低價競爭，就需要你的“白癡指數”大，客戶還愿意買單。白癡指數高的產品主要靠技術解決客戶痛點，靠技術創造附加值，從產品到解決痛點，再到密切客戶關系，深入客戶價值鏈，帶來產品和服務差異化。越來越快的競爭節奏，越來越快推出新品，支撐品牌向上，使得友商“望洋興嘆”。現在賽力斯問界在華為的加持下走的就是這樣一種路線，品牌向上，牢牢地站穩高端市場，實現領先式成長。

筆者服務的一些企業是中間型企業，上有第一梯隊擋住你，下有一群低端企業“蠶食”你的市場，中間企業一方面要想辦法向上進攻，另一方面需要防止下面企業逆襲，這是有難度的。你的產品價格必須高的能高上去，低的能低下來。

05

越跑越快

我們必須承認規模經濟、范圍經濟仍然起作用，但速度經濟的重要性卻與日俱增。落后就要挨打，只有領先才能避免挨打。這是擺脫低價競爭重要策略之一。

工業時代帶給世界的福祉背后就是規模經濟力量。舉個例子。上個世紀二三十年代英國的瑪莎百貨公司重新確定自己的使命，打破十九世紀的英國階層結構，促進大眾都能購買中上層階級人士同等質量的產品，而且價格讓大眾都負擔起。這是第一次世界大戰之后，英國社會變革帶來的商業機會。這背后卻是世界進入工業時代，規模經濟帶給大眾最大的福祉，因為規模經濟帶來商品成本大幅度的降低，擴大了市場規模，原本只有王侯將相貴族才能消費起的商品，普通大眾都能買得起，打破階層的限制，推動社會革新。“舊時王謝堂前燕，飛入尋常百姓家”。規模經濟成了工業時代的一個鐵律。另一個就是范圍經濟，你沒有我有，我經營的范圍比你廣，當然也包括了地理范圍。規模經濟和范圍經濟成了競爭的主要策略。

進入智能時代，必須是規模經濟+，范圍經濟+，在此基礎上，必須加上速度經濟，這樣才能獲得競爭優勢。

首先，智能時代，越來越快。軟件定義產品，硬軟結合，萬物互聯。信息傳播擴散極快，技術的影響變得非常快。產品本身反應速度毫秒級。舉個例子，新能源汽車越來越像電子產品，反應比過去傳統油車快出一個數量級，因為傳統油車靠的機械傳導，新能源汽車靠的電子傳導。從商業模式上講，隨著技術進步，直連用戶是個趨勢，用戶的反饋幾乎可以實時。整個世界給人感覺就是一個快。作為一個企業必須變得非常敏捷，即時響應。比如，新能源汽車的OTA升級。

其次，產品擴散速度非常快。知識擴散得非常快，技術的擴散非常快，市場上產品模仿速度也非常快。產品必須形成代差，否則無法擺脫被模仿和價格戰。企業產品研發戰略必須按照“量產一代、開發一代、預研一代、探索一代”的技術布局，不斷探索、開發和集成先進技術，推進技術創新和產品創新。

現在各行各業的產品生命周期變得非常短，每個行業的頭部玩家都在帶節奏。比如，頭部廠商推出一款新產品的時候，因為你是領先的，價格肯定賣得比較貴，其他追隨者必定跟，等到模仿品快要上市了，你立馬降價，把追隨者的產品“堵”在倉庫里、渠道里。同時頭部企業主動推出新品，也會讓用戶覺得自己的產品過時了。這就是靠市場的快節奏擺脫價格戰。

現在環境對中小企業越來越不友好，因為你沒有太多的資源去創新，你的規模和資源決定你只能做一個追隨者。如果你創新出一款爆款產品，頭部企業很快就在你的基礎上進行迭代，它上產能比你快，渠道資源比你多且優質，一線零售力非常強，頭部企業反而能獲取大規模的市場成果。好不容易創新出一款新產品的中小企業反而成了起個大早趕個晚集。這種商業故事定期在各行各業上演，故事梗概都不需要換的。

要想不被挨打，你必須跑得比較快，而且越跑越快，別人才能望塵莫及。

06

不對稱競爭

競爭無處不在。競爭讓人又愛又恨，一般來說，競爭對消費者來說往往有利，使其有選擇的自由，促進廠商服務好消費者。競爭對廠商來說，一言難盡，它們總想著如何擺脫競爭。如何在競爭中獲勝？這是企業經營者最想回答的一個核心問題。應采取不對稱競爭，爭取在競爭中獲勝。

何為不對稱競爭？就是發揮自身優勢，超越對手，創造出差異化優勢，形象一點講，與友商相比，其他都差不多，但有一項特別擅長，這是不對稱競爭的實質。如何擺脫低價競爭？除了價格之外，我必須還有一些是友商比不了的，否則就是價格戰血流成河，傷人傷己，最終就會殃及消費者，把行業做沒了。

首先，向質量要效益。過去機會大把的年代，提升產品的質量動力不足。現在是個內卷的時代，機會窗收窄了，恰恰是提升質量的時代，一些優秀企業堅定不移走上向質量要效益之路。作為一個消費者來說，質量好就是意味著產品用不壞，壽命長。但進入電子時代以后，產品生命周期變短，產品自己淘汰自己，下一代淘汰上一代，否則體驗不好。比如筆記本電腦、智能手機，你不換代，內存就小，運行就比較慢等等。

現在的產品質量更強調產品的一致性好、安全、可靠性高（包括在更多的場景下都很安全、可靠）。質量理念和內涵都發生了深刻的變化。質量是有溢價的。筆者經常與老板講，你和友商做同樣的產品，你可以比友商貴幾個百分點，客戶還選擇你，這就是質量溢價，質量變成了IP。

其次，高質量交付。計劃經濟時代本質是一種短缺經濟，有勝于無，產能是稀缺的，交付普遍都得不到保障，買到就是賺到。但隨著進入全球貿易時代，中國成了全球制造基地、產能中心，此時交付成了核心競爭力。高質量交付，尤其大規模高質量交付成了贏得競爭的關鍵。當前時代，穩定的供應鏈，安全的供應鏈，確保供應鏈的連續性對客戶非常重要，成了戰略性問題。目前在全球范圍來說，短時間內海量交付只有中國企業能做。最近筆者與一些客戶海外業務負責人交流時，歐美國家客戶普遍有一個認知，大規模高質量制造還是相信中國人，他們雖然認為中國制造有地緣風險，但相信中國制造。

現在進入存量經濟時代，競爭無比殘酷，需求總的來說是收縮的，基本上是買方市場，訂單固然很重要，但滿意的交付是必不可少的一環，否則就很難形成一個完整的閉環。筆者近幾年與客戶負責人交流的時候，非常強調一個觀念——工廠就是IP。工廠也是一種產品的思維。這就好比當年蘋果公司創始人喬布斯強調——門店就是IP。現在新能源汽車行業強調的是上市即上量、上量即要垂直上量。這就需要高質量大規模柔性交付，需要你與有實力的供應商合作，否則弱小的供應商無法配合你的垂直上量要求。工廠成為加分項和溢價點，在保大規模一致性交付的過程中，價格的因素就沒有那么重要了。

第三，速度制勝。基于時間的競爭越來越成為市場制勝的關鍵。產品生命周期越來越短，尤其在新能源汽車行業，要求產品換代的時間非常快，號稱“6個月戰爭”。產品換代的時間小于產品研發的時間，這對研發產品的速度提出更高要求，否則很難適應這種產品生命周期變短的情景。企業要成立多小組多梯隊進行攻關，同時必須打造研發平臺體系，進行模塊化、集成化設計，制造端進行集聚化，物理上最短，反應最快，信息傳遞最準確及時等。一般供應商需要前置到客戶的價值鏈環節，進行聯合攻關和陪跑，否則跟不上客戶的節奏。成本差不多，但響應速度、合格交付的速度比你快。這在市場競爭中也成為一種優勢。

擺脫低價競爭，必須要鍛造一種核心能力，有一塊始終比友商強。比如，質量差不多，但成本上我有優勢；成本差不多，但質量上我比你好；質量、成本差不多，但交付速度比較快，交期比你短。

07

抓住結構性機會

機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產品，產品牽引更大的機會。這是企業成長的底層邏輯。成長關鍵在于機會，所謂順勢而為，洞察機會、抓住機會窗或延長機會窗，才是經營的重心。把握住機會才能擺脫低價競爭，獲取高毛利。

首先，市場的機會。前文談到從市場驅動到驅動市場，就是創新市場，創造細分場景。這里強調的是，聚焦資源，聚焦機會，抓住經營機會。每當市場規模快速增長的時候（比如增速超過25%），意味較大的機會窗來臨了，此時處于這種市場中的企業必須迅速擴充隊伍，迅速擴大產能，抓住這個機會窗。

正如華為基本法所說，抓住機遇，靠研究開發的高投入獲得產品技術和性能價格比的領先優勢，通過大規模的席卷式的市場營銷，在最短的時間里形成正反饋的良性循環，充分獲取“機會窗”的超額利潤。不斷優化成熟產品，駕馭市場上的價格競爭，擴大和鞏固在戰略市場上的主導地位。恰恰很多企業在市場快速擴大的時候，不敢招人，不敢擴產。在機會窗內不敢大舉投入卻使你失去做大規模做大企業的最佳時機。

其次，技術的結構。技術發生顛覆性革命。大多數行業都存在技術結構變化的機會，這是企業實現躍遷式成長的最佳機會。比如，新能源汽車行業。傳統燃油車時代，基本證明市場換不來技術。發動機、變速箱等核心技術始終掌握在國外品牌手里，中國在產業鏈的地位被“困住”，品牌向上突破非常難。盡管中國是全球數一數二的市場，卻很難創新高端汽車品牌。技術這個東西，你必須實實在在去做才能消化吸收提高，才能真正掌握，只靠買是不行的。像原子彈、航天技術，中國必須自己去做才能真正掌握，并在此基礎上創新超越。進入新能源汽車時代，汽車的技術結構發生顛覆性變化，關鍵的三電技術，電池、電驅與電控，技術路線變成軟件定義汽車，市場路線變成用戶定義汽車。中國新勢力抓住這個千載難逢的技術結構變化的機會，目前超越傳統燃油車“貴族”的勢頭正勁。

抓住人口結構的變化，實際就是洞察了市場演變。上個世紀40年代，據說時任美國百貨公司西爾斯公司CEO的伍德有一本管理秘籍。很多人想探個究竟，這本秘籍是什么？據說是一本美國人口普查手冊。百貨業屬于2C業務，客戶與非客戶都很重要，一方面一個國家人口重心是哪個年齡階段？（哪個年齡階段占比最大）這對2C業務非常重要。另一方面，非客戶主要指年紀小的客戶，他們長大了認同不認同你的品牌，買不買你的東西也很重要。產業史上很多品牌衰敗，主要一個原因就是年輕人具有購買力的時候，不買這個品牌的東西。每家面向消費者的企業都要重點研究人口結構演變，這其中孕育著巨大的商業機會。要抓住主流市場，同時要清楚如何讓年輕人喜愛你的品牌和產品。

實際上，結構產生機會。包括產品結構、客戶結構、人才結構等的優化都帶來增長的機會，讓企業有機會擺脫低價競爭。

08

從頂層設計開始

管理學家邁克爾·特雷西和弗雷德·韋爾西瑪提出，企業一般分成三種類型，客戶關系型、產品創新型和基礎設施型（卓越運營）。每一家企業必須有特色，做出與眾不同的價值，才能在激烈的市場競爭中生存發展。這里說一說產品創新型企業和基礎設施型企業。

產品創新型企業，往往從模仿開始，快速迭代，不斷優化。舉個例子。世界上第一臺計算機是賓夕法尼亞大學誕生的ENICA，IBM公司發現ENICA比自家研發的產品，設計更完善，產品商品化的潛力更大，立馬停掉自己的計算機產品研發，聚焦資源在ENICA基礎上迭代優化，憑借著強大的資源和組織能力，開拓市場，搶占市場，做大規模，成就一代霸主。這個時代的IBM就是一家典型的產品型公司。市場已經存在，要做的如何更好模仿產品和迭代產品，占領市場。

基礎設施型企業。高固定成本使得高產量成為獲取低單位成本的關鍵。規模經濟是關鍵，聚焦成本，強調標準化、可預期性和效率。比如，傳統電信運營商，是基礎設施型企業，但現在通信運營商企業，已將它們的部分網絡運營及維護業務外包給諸如諾基亞西門子、阿爾卡特和愛立信等設備生產商。設備生產商可以做到以更低的成本運行網絡，因為它們可以同時為多個運營商提供服務，從而享受因規模經濟產生的收益。因為它們意識到核心資產已經不再是網絡本身，而是它的品牌和客戶關系。

一般企業在親客戶關系、產品型或基礎設施型中三者具備其一已經非常了不起了。很難有企業具備其中兩個特色的。當然它們之間可以轉化的。比如，前面提到傳統電信運營商的轉型，從基礎設施型轉變為親客戶關系型。

在這個全球需求增長乏力，從增量經濟進入存量經濟時代，內卷非常嚴重，價格戰成為主要利器，很多企業面臨卷價格的競爭基本上束手無策，不得不被動跟進。戰勝內卷，擺脫低價競爭是絕大多數產業面臨的共同難題。希望此文能幫助一些有志者破題前行。

作者：陳明，華夏基石管理咨詢集團高級合伙人，華夏基石產業服務集團副總裁、聯合創始人。

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