撰文 | 聽瀾 編輯 | 云泊

“企業(yè)與人一樣，要有精氣神。”6月13日，在2026年中國(guó)汽車重慶論壇上，吉利控股集團(tuán)董事長(zhǎng)李書福用一句樸素的比喻，切開了一個(gè)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家極少公開談?wù)摰拿}——企業(yè)傳承。

與外界想象中“交接班”就是移交權(quán)力和財(cái)富不同，李書福給出了一個(gè)出人意料的答案：傳承的核心不是股權(quán)，不是職位，而是價(jià)值觀。他直言，正確的價(jià)值觀取向才是決定企業(yè)能否成功傳承的關(guān)鍵變量。

更值得關(guān)注的是，這場(chǎng)關(guān)于“精氣神”的演講背后，一場(chǎng)實(shí)實(shí)在在的治理手術(shù)正在吉利內(nèi)部推進(jìn)——關(guān)停并轉(zhuǎn)冗余主體，集中優(yōu)勢(shì)資源做強(qiáng)“吉利汽車控股有限公司（0175.HK）”，讓“一個(gè)吉利”從戰(zhàn)略口號(hào)走向體系優(yōu)勢(shì)。當(dāng)汽車行業(yè)陷入價(jià)格戰(zhàn)與流量焦慮，李書福選擇用“價(jià)值觀”和“減法”來回答吉利的下一個(gè)發(fā)展周期。

“一個(gè)吉利”

從戰(zhàn)略口號(hào)到治理手術(shù)

在很多人的理解中，企業(yè)傳承就是創(chuàng)始人把位置交給下一代管理者。但李書福給出了一個(gè)完全不同、也更加沉重的定義。

他把企業(yè)比作人，認(rèn)為企業(yè)的“精氣神”源自員工，員工的精氣神源自管理層，而管理層的精氣神，最終源自“正確的價(jià)值觀取向、源自靈魂深處的公平與正義、源自對(duì)生命本身的理解與覺醒”。

換句話說，如果傳承僅僅是換了一張面孔、換了一個(gè)名字，而企業(yè)內(nèi)在的價(jià)值觀沒有被完整傳遞，那這種傳承就是失敗的。

李書福明確表示，企業(yè)傳承的核心內(nèi)容，是“把企業(yè)的核心價(jià)值觀、管理制度、治理體系，有效、完整地傳遞給下一代掌舵人及全體管理層成員”。最終目標(biāo)只有一個(gè)：保證企業(yè)生命力旺盛，文化健康，運(yùn)營(yíng)高效，戰(zhàn)略穩(wěn)健清晰。

這聽起來有些理想主義，但如果你了解吉利過去幾年的動(dòng)作，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，李書福已經(jīng)在用行動(dòng)把這種“軟性的價(jià)值觀”變成“硬性的治理結(jié)構(gòu)”。

李書福在演講中透露了一個(gè)重要信號(hào)：吉利正在對(duì)自身的組織架構(gòu)進(jìn)行一場(chǎng)大手術(shù)。

他說得很直白——接下來要“有序關(guān)停并轉(zhuǎn)吉利汽車集團(tuán)有限公司相關(guān)冗余主體”，集中優(yōu)勢(shì)資源做強(qiáng)“吉利汽車控股有限公司（0175.HK）”這個(gè)核心上市平臺(tái)。

對(duì)于不熟悉吉利復(fù)雜資本結(jié)構(gòu)的讀者來說，這里需要簡(jiǎn)單解釋一下。吉利過去多年通過并購(gòu)、合資、分拆等方式，形成了多個(gè)并行的業(yè)務(wù)主體和法人實(shí)體。沃爾沃、極星、路特斯、極氪、領(lǐng)克、吉利汽車……這些品牌背后，是一張相當(dāng)復(fù)雜的股權(quán)和治理網(wǎng)絡(luò)。

而李書福現(xiàn)在要做的事情，本質(zhì)上就是“修剪枝葉”。把多余的、重疊的、低效的法人主體關(guān)掉或合并，讓權(quán)力、資源、責(zé)任全部向一個(gè)核心平臺(tái)集中。

他給這個(gè)目標(biāo)起了一個(gè)簡(jiǎn)潔的名字——“一個(gè)吉利”。

這不僅僅是組織調(diào)整。李書福希望，“一個(gè)吉利”從過去的戰(zhàn)略共識(shí)，真正轉(zhuǎn)化為“體系優(yōu)勢(shì)、治理優(yōu)勢(shì)、全球生存能力優(yōu)勢(shì)”。換句話說，吉利不再滿足于“看起來是一個(gè)集團(tuán)”，而是要“運(yùn)轉(zhuǎn)起來像一家公司”。

這種治理上的收斂，恰恰為企業(yè)傳承掃清了最大的障礙。可以想象，如果連管理層自己都搞不清楚匯報(bào)條線和權(quán)責(zé)邊界，價(jià)值觀的傳遞根本無從談起。

對(duì)于投資者來說，這是一個(gè)值得關(guān)注的信號(hào)。簡(jiǎn)化組織架構(gòu)、減少內(nèi)部損耗、集中力量做強(qiáng)核心上市公司，往往意味著更高的運(yùn)營(yíng)效率和更清晰的估值邏輯。

價(jià)值觀不是口號(hào)

李書福演講中最令人意外的部分，不是關(guān)于治理結(jié)構(gòu)的嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)劃，而是他對(duì)價(jià)值觀的具體定義。

他沒有用那些華麗的商業(yè)詞匯，而是說了幾句大白話：堅(jiān)持不做虧心事，不講鬼話；堅(jiān)持遵守道德底線、法律高壓線；堅(jiān)持遵守商業(yè)規(guī)范、職業(yè)操守。

這并非隨口一說。聯(lián)系到近年來汽車行業(yè)在價(jià)格戰(zhàn)、技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)、專利糾紛等方面出現(xiàn)的種種爭(zhēng)議，李書福的這些話有著明確的現(xiàn)實(shí)指向。

他特別強(qiáng)調(diào)，對(duì)于汽車企業(yè)而言，“安全、健康、可持續(xù)”就是命根子。而尊重知識(shí)產(chǎn)權(quán)、尊重汽車文化、尊重技術(shù)創(chuàng)新、尊重產(chǎn)業(yè)發(fā)展歷史，是最基本的價(jià)值觀取向。

他甚至用了一個(gè)極其生動(dòng)的比喻：“任何創(chuàng)新成果都必須要有創(chuàng)新過程且經(jīng)得起推敲，好比數(shù)學(xué)解題必須要有運(yùn)算的過程。”

這句話的潛臺(tái)詞非常清楚：李書福在批評(píng)那些試圖繞過研發(fā)規(guī)律、壓縮試驗(yàn)驗(yàn)證時(shí)間、走捷徑抄近路的造車方式。他認(rèn)為，汽車是安全為本的耐用消費(fèi)品，“不懂裝懂后患無窮”。

在新能源轉(zhuǎn)型的前半程，行業(yè)里確實(shí)出現(xiàn)過“快魚吃慢魚”的思潮，有人推崇快速迭代、小步快跑，甚至將汽車產(chǎn)品像手機(jī)一樣頻繁推送未經(jīng)驗(yàn)證的更新。

李書福給出的吉利方案是：拜師學(xué)藝，合縱連橫。投資、收購(gòu)、參股那些歷史悠久、技術(shù)根基深厚的老牌汽車企業(yè)，從源頭上把握技術(shù)原理與細(xì)節(jié)，“學(xué)精、學(xué)細(xì)、學(xué)到位；做精、做細(xì)、做到位”。

全球整合不是講故事

李書福特意列舉了吉利近年來的幾個(gè)國(guó)際合作案例：與沃爾沃在瑞典成立合資技術(shù)公司，與路特斯在德國(guó)設(shè)立研發(fā)公司，與雷諾、沙特阿美在英國(guó)成立動(dòng)力總成技術(shù)公司。

這些案例指向同一個(gè)結(jié)論：吉利的全球化不是孤軍奮戰(zhàn)，而是聯(lián)合全球各方力量，把各國(guó)的本土能力與吉利的創(chuàng)新能力平等、友好地合作起來。

這段話值得認(rèn)真品味。中國(guó)汽車企業(yè)出海已經(jīng)成為大勢(shì)所趨，但很多企業(yè)的“全球化”本質(zhì)上仍是中國(guó)產(chǎn)能的輸出，而非真正意義上的全球資源整合。

李書福強(qiáng)調(diào)的是“平等合作”和“相互學(xué)習(xí)”。這意味著吉利不再把自己定位為一個(gè)單純的中國(guó)買家或技術(shù)吸收者，而是一個(gè)全球創(chuàng)新聯(lián)合體的組織者。

他用了兩句話來總結(jié)這種理念：“積小流以成江海，積跬步以至千里。合作共贏、相互學(xué)習(xí)、共同進(jìn)步是吉利價(jià)值觀的重要組成部分。”

這種開放式的技術(shù)路線，恰恰與他對(duì)“走捷徑”的批評(píng)形成了內(nèi)在一致。如果一家企業(yè)連核心技術(shù)都試圖通過短期并購(gòu)或逆向工程來獲得，它不可能真正建立起全球協(xié)同創(chuàng)新的能力。反過來，正是因?yàn)榧敢饣〞r(shí)間去學(xué)習(xí)、去磨合、去共建，它才能在多個(gè)技術(shù)路線上同時(shí)取得進(jìn)展。

其實(shí)，李書福正在親手拆解那個(gè)“離不開李書福的吉利”。他多年前就開始規(guī)劃傳承的戰(zhàn)略路線圖，從治理架構(gòu)、人事調(diào)整、內(nèi)生人才培養(yǎng)到《臺(tái)州宣言》，一步步推進(jìn)。現(xiàn)在要做的，是在《臺(tái)州宣言》框架下進(jìn)一步落實(shí)五大戰(zhàn)略支柱，理順各種關(guān)系，讓“一個(gè)吉利”從理想變成現(xiàn)實(shí)。

這并不容易。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng)始人交班，歷來是一個(gè)高難度動(dòng)作。有的企業(yè)交班后業(yè)績(jī)大幅下滑，有的企業(yè)二代不愿意接班，還有的企業(yè)創(chuàng)始人退而不休、垂簾聽政。

李書福試圖用一種更制度化的方式來破解這個(gè)難題。他不是在尋找一個(gè)“小李書福”，而是在打造一套即便沒有李書福，也能持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)的價(jià)值觀體系、治理結(jié)構(gòu)和全球協(xié)作網(wǎng)絡(luò)。

這或許才是他反復(fù)強(qiáng)調(diào)“價(jià)值觀取向”的根本原因。因?yàn)楫a(chǎn)品會(huì)迭代，技術(shù)會(huì)過時(shí)，甚至品牌也可能被顛覆，但一套深入管理層和員工內(nèi)心的價(jià)值觀，才是最不容易被復(fù)制的競(jìng)爭(zhēng)力。李書福說，有幸從事這個(gè)艱難而有趣的行業(yè)，我們應(yīng)該為自己而驕傲。當(dāng)喧囂散去，留下的唯有對(duì)價(jià)值的堅(jiān)守。而吉利的傳承故事，才剛剛拉開序幕。