近日，“名創優品不是會員不能買單”的話題登上熱搜，把這家以“便宜好用”為賣點的零售企業推到了風口浪尖上。

很多顧客都反映說，在店里買普通商品時，店員的態度非常強硬，必須先注冊成為會員才可以結賬，不然就不給付款。對于大家的投訴，名創優品官方很快就做出回應稱，其實只有盲盒等熱門潮玩和有限購要求的商品才需要會員，普通的日用品并沒有設置這樣的門檻。

但是這個解釋并沒有完全打消人們的疑慮。在消費體驗越來越被重視的當下，這家以“極致性價比”起家的零售巨頭，正面臨一次品牌信任以及商業邏輯的重要考驗。

會員制度執行走樣，矛盾直指一線管理

這次輿論風波的起因是名創優品部分門店把原來自愿加入的會員制度，變成了強制性的消費門檻。

近年來，熱門IP聯名盲盒、限量版玩偶在二手市場上溢價很高，黃牛大量囤積然后高價轉售，導致普通消費者很難以正常的價格買到自己想要的東西。

針對這個問題，名創優品官方規定盲盒等熱門潮玩實行會員限購，并且只針對會員銷售，這樣可以提高黃牛囤貨的成本，保護普通消費者的利益。從商業邏輯和市場監管的角度來說，這個政策本身是有一定合理性的。

可是政策在一層層往下傳的時候已經變了味。

有的店鋪把限購的商品范圍從原來的“熱門潮玩”偷偷擴大到了所有商品，并且把會員權益作為購買的條件。針對輿論的質疑，官方很快作出回應，說是個別門店私自操作，同時表示要進行整改，但是并沒有消除外界對公司總部管理能力的懷疑。

圖源：中國新聞網

筆者認為，這次門店違規事件其實反映了總部的戰略與一線員工生存壓力的深層矛盾。

按照《BUG》欄目所報道的，在一些店鋪中，店員表示：門店對會員訂閱率、拉新率和參與率都有硬性指標，有一項未達標就會扣除50元，所有指標都不達標的，一天的工資就沒有了。“我們員工也很討厭這樣，兩邊都會受到批評”，還有人說“希望大家多投訴”。

如此看來，是過嚴的KPI考核讓店員把政策執行成“一刀切”的強制措施，從而引發輿論風波。這樣不平衡的管理模式不但給消費者的體驗帶來負面影響，也讓品牌陷入到“好心出臺政策，執行過程中出錯”的信任危機當中。

爭議背后的商業模式與行業困局

早在三個月之前，名創優品就因為要求用戶綁定手機注冊會員的事情而遭到過一次質疑。在小紅書上可以看到“名創優品吃相很難看”、“為了KPI不擇手段”的吐槽，說明人們對零售企業過度追求數據指標、私域流量所持有的普遍反感和警惕心理。

圖源：小紅書

而要想知道名創優品為什么會如此激進，首先要弄清楚它所處的行業環境。

目前線下零售的生態環境已經與之前大不一樣了。公域平臺的流量成本每年都會增加，線下商圈的獲客費用也一直增長。關鍵的是，名創優選所在的“十元平價零售”行業幾乎沒有進入門檻，類似的雜貨集合店到處都有。

過去依靠自然客源、單次交易、獲得很低利潤差的傳統經營模式，在租金和人工費用雙雙上漲的情況下已經無法繼續生存下去了。

數據本身就可以說明問題。截止至2025年底，名創優品在中國內地的注冊會員數量已超過1.12億人。2025年注冊會員產生的GMV占公司總GMV的59.5%，年內會員至少進行一次消費行為的人數占比為48.4%。

對名創優品來說，私域流量已經不是可有可無的部分了，而是維持公司估值和生存所必須的條件。

從商業邏輯的角度來看，名創優品大力發展會員制度、積累私域流量并沒有什么不對，甚至可以說是企業為了生存而不得不采取的手段。但是當企業的KPI導向和運營初衷完全背離的時候，原本健康的會員體系就會變成不擇手段地強制拉新的工具。

更深層次的危機是名創優品陷入了一種戰略悖論當中。

名創優品的品牌核心是怎樣的呢？“普惠”，就是給所有人提供買得起、用得上的平價體驗。但是為了提升會員數量以及GMV，品牌只能提高購買門檻，這樣反而降低了它賴以發展的“隨手買”所帶來的便捷性。

名創優品遇到的困難也是整個中國線下零售行業所面臨的問題，在流量成本越來越高的情況下，如何在獲取用戶數據與真正尊重用戶之間找到一個恰當的平衡點呢？

CEO葉國富的挑戰：在擴張與合規間尋找平衡

一次風波把名創優品的創始人葉國富和企業目前所處的發展困境都暴露在了公眾眼前。

葉國富憑借敏銳的市場洞察力和大膽擴張的戰略將街邊飾品店發展成名創優品，建立起遍布全球一百多個國家和地區的零售網絡。但是企業發展到新階段之后，以前推動其快速發展的模式就開始不適用了，品牌連番遇到三個實際挑戰。

圖源：名創優品官網

第一個挑戰轉型陣痛。

名創優品最早是依靠高性價比的商品和快速擴張的開店策略，迅速占領了大眾消費品市場，并且完成了最初的規模積累。但是消費趨勢在變，單一的價格優勢已經不具備長期競爭力，興趣消費、情緒消費成為零售業的新風口。

葉國富對于市場變化十分敏感，他積極推行“興趣消費”戰略，希望借助潮玩、IP聯名等方式提升品牌價值。這次轉型需要更強的用戶粘性，但是會員制度在執行中出現的問題反而損害了品牌形象，暴露出新舊邏輯轉換之間存在的銜接問題。

第二個挑戰就是全球化的管理博弈。

名創優品在全球范圍內開設了7000多家店鋪，線下網點覆蓋國內外，門店數量多既是品牌實力的體現，又是管理上的一個難題。總部制定的發展戰略要一層一層地傳達到數萬名一線員工手中并準確執行，本身就十分困難。在規模化運營的情況下，標準化管理和門店靈活運營之間的矛盾被無限放大了。

第三個挑戰合規壓力。

目前我國有關個人信息保護的法律、法規越來越完善，監管力度也在不斷地加大，用戶數據采集、會員體系建立都已經納入到嚴格的監管范疇之內。這次事件中出現的強制注冊、過度收集用戶信息等問題已經觸碰到了數據安全和個人信息保護的紅線，也讓名創優品的會員體系陷入了合規危機當中。

在這件事之后，如何對會員體系進行合規化處理就成了葉國富要解決的問題。

未來破局：重建信任與精細化運營

名創優品接下來要做的就是調整一下“效率”與“體驗”兩者之間的平衡。

短期內，要用技術手段和制度措施來解決執行中出現的問題。比如：規定會員可以購買的商品類型并予以公布，把KPI考核從“拉新數量”改為“復購率”，加大違規店鋪的處罰力度。雖然這些都屬于治標之策，但是卻也是重建用戶信任的第一步。

從長遠來看，產品、體驗和合規是名創優品突破發展瓶頸、重建品牌信任的三大支柱，三者相輔相成，缺少任何一個都不行。

產品差異化是第一步。品牌要提升潮玩、IP聯名等主要產品類別在市場上的競爭力，把會員權益與高價值商品真正結合起來，而不是將會員資格作為一條簡單的“購買門檻”。

體驗升級是第二步。利用會員的數據進行精確推送，避免無差別地“打擾式營銷”，把“數據收割”變成“服務增值”。例如，按照用戶的消費習慣給用戶推薦個性化的商品組合，在會員生日的時候給會員發送定制的專享福利等等。

合規保障是第三步。在數據安全和隱私保護法規越來越健全的情況下，品牌要建立一套嚴謹的數據合規體系來避免“小事”造成大損失。對用戶信息采集、存儲、使用的全過程進行透明化管理是法律的要求，也是對用戶信任的一種保障。

圖源：名創優品官網

對葉國富和他的團隊而言，在這個時候需要的是危機公關的能力和回歸零售本質的勇氣。品牌真正的護城河建立在尊重消費者的自主選擇權和消費體驗的基礎之上，只有將會員制度從“流量工具”轉變為“服務橋梁”，名創優品才能擺脫因為爭議而帶來的困境，從而實現可持續發展。