一篇離職長文引發(fā)的“血案”，當(dāng)阿里合伙人下場怒批“這不是阿里文化”……

不同技術(shù)時代，企業(yè)的核心管理目標(biāo)完全不同。傳統(tǒng)生產(chǎn)制造時代的企業(yè)，核心追求只有四個字：可靠可控。但進(jìn)入人工智能時代，身處技術(shù)變革風(fēng)暴中心的互聯(lián)網(wǎng)、科技企業(yè)，包括全面數(shù)字化轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)企業(yè)，原有管理邏輯已完全失效。

文：中外管理傳媒 王爽

責(zé)任編輯：胸懷天下

管理解讀：劉百功（“中國造隱形冠軍”評選評委、中外管理傳媒利潤倍增中心學(xué)術(shù)主任、西南財經(jīng)大學(xué)西部商學(xué)院企業(yè)賦能增長研究中心執(zhí)行主任）

近日，釘釘離職員工的一篇長文《置身釘內(nèi)》在阿里巴巴內(nèi)網(wǎng)引發(fā)廣泛討論，將釘釘團(tuán)隊的管理方式推上風(fēng)口浪尖。6月10日，阿里巴巴合伙人委員會罕見發(fā)布高規(guī)格帖文《有情有義有成長，才是阿里文化》公開回應(yīng)，直指釘釘暴露的管理問題“不是阿里文化該有的樣子”，并鮮明提出“人是最寶貴的財富”“充分尊重個體價值”等理念。6月11日，阿里集團(tuán)迅速宣布釘釘管理層調(diào)整：原CEO陳航卸任，由1992年出生的技術(shù)極客陳宇森接棒，后者由此成為阿里巴巴最年輕的事業(yè)部CEO。

這次人事變動并非孤立事件，而是阿里近期密集組織迭代的一部分。面向AI時代，阿里巴巴相繼成立了Alibaba Token Hub（ATH）、Token Foundry等新型組織，以小團(tuán)隊模式孵化AI創(chuàng)新，已催生出Happy Horse、Happy Oyster等一系列項目及一批年輕技術(shù)骨干。

一邊是自上而下的文化糾偏與雷厲風(fēng)行的管理層換血，另一邊是對個體價值、創(chuàng)新土壤與組織溫度的重新強(qiáng)調(diào)——這一系列動作背后，暗含著大型企業(yè)在規(guī)模化管理與激發(fā)個體創(chuàng)造力之間尋找新平衡的深層命題。在AI時代，企業(yè)文化、組織變革與領(lǐng)導(dǎo)力更迭正面臨怎樣的新挑戰(zhàn)？

當(dāng)高層親自下場“糾偏”

中外管理傳媒：阿里巴巴合伙人委員會以公開帖文嚴(yán)厲批評釘釘團(tuán)隊的管理方式，并直接定性為“不是阿里文化該有的樣子”，這種頂層治理機(jī)構(gòu)親自下場“糾偏”的做法在大型企業(yè)并不多見。從組織治理和文化重塑的角度看，這種高調(diào)介入能有效驅(qū)動變革嗎？會不會帶來管理團(tuán)隊避險情緒等副作用？

劉百功：這種高調(diào)介入有其必要性，但“有效性”取決于后續(xù)動作。阿里合伙人委員會這次出手，本質(zhì)上是在“立標(biāo)準(zhǔn)”：當(dāng)某個事業(yè)部的管理實踐已明顯偏離組織核心價值時，頂層治理機(jī)構(gòu)必須果斷發(fā)出清晰信號。這不是“過度干預(yù)”，而是治理層應(yīng)盡的職責(zé)。從“企業(yè)良性增長”的視角看，若放任侵蝕組織根基的管理文化持續(xù)蔓延，才是對“可持續(xù)性”最大的傷害。

不過，高調(diào)介入的風(fēng)險確實存在，核心在于是否會觸發(fā)管理團(tuán)隊的“避險模式”。當(dāng)組織中的管理者開始把“不犯錯”置于“做成事”之前，增長就停滯了。

因此，頂層高調(diào)介入能否有效推動變革，答案并非絕對。組織變革是一套完整的體系化工程，高層意識到問題、主動糾偏只是變革的開端，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。阿里此次更換釘釘CEO的動作，足以說明企業(yè)推進(jìn)變革的決心十分堅定。需要注意的是，新任年輕CEO必須掌握系統(tǒng)化的變革推進(jìn)方法。

但其實，在人工智能時代，大廠管理團(tuán)隊根本沒有“避險”的空間和機(jī)會。目前國內(nèi)所有頭部互聯(lián)網(wǎng)大廠，在人工智能賽道上都處于摸索的混沌狀態(tài)，都在持續(xù)不斷地嘗試與試錯。可以明顯看到，阿里、騰訊、字節(jié)等大廠內(nèi)部AI相關(guān)產(chǎn)品與服務(wù)存在大量重疊，核心原因正是各家都在快速試錯、搶占賽道，生怕錯過人工智能發(fā)展的黃金窗口期。在這樣的行業(yè)背景下，管理團(tuán)隊只能主動突破、積極變革，無法消極避險。

要避免這種副作用，企業(yè)需要在高調(diào)糾偏之后迅速配套三件事：一是明確“紅線”與“綠區(qū)”的邊界——告訴管理團(tuán)隊什么絕對不能做，同時明確什么是鼓勵嘗試的；二是建立“糾偏后的正向示范”——不能只有負(fù)面典型，還要樹立正面標(biāo)桿；三是保持信息通道的持續(xù)開放，讓一線管理者感到“被聽見”而非“被審判”。

中外管理傳媒：《有情有義有成長，才是阿里文化》強(qiáng)調(diào)“人是最寶貴的財富”，而離職員工長文所暴露的，恰是基層管理中可能存在的不尊重個體價值的現(xiàn)象。在大型組織中，為何高層價值觀常在傳導(dǎo)中層層衰減？企業(yè)應(yīng)如何設(shè)計機(jī)制，讓“充分尊重個體價值”不淪為口號，而是化為一線管理者的日常行為？

劉百功：這可以從個人與機(jī)制兩個維度來解讀。

首先是管理者個人層面的問題。人在獲得職位、擁有權(quán)力后，會自然而然滋生出行使權(quán)力的欲望，這種變化往往是無意識的。就像家長會不自覺地開始對孩子說教一樣，很多人晉升為管理者后，哪怕身份剛剛轉(zhuǎn)變，說話方式、神態(tài)舉止都會悄然改變，本人卻難以察覺。本質(zhì)上，這是權(quán)力欲驅(qū)使下，人想要掌控事務(wù)、彰顯自身優(yōu)越感的表現(xiàn)，也是企業(yè)高層核心價值觀逐層傳遞中出現(xiàn)變形、衰減的核心個人原因。

其次是機(jī)制層面的解決辦法。阿里早期核心創(chuàng)始人、合伙人能夠貼身把控企業(yè)文化與管理細(xì)節(jié)，但隨著組織體量持續(xù)擴(kuò)張，馬云、蔡崇信等核心高層已無法兼顧基層的每一處管理細(xì)節(jié)，這也是文化落地缺位的重要原因。破解這一問題，有兩大核心機(jī)制可以落地。

一是完善內(nèi)部公開交流平臺。與華為等頭部企業(yè)的機(jī)制類似，企業(yè)可搭建常態(tài)化的內(nèi)部交流論壇，讓在職員工、離職員工都能自由發(fā)聲，真實反饋工作中的問題、管理的不足以及個人訴求。這種公開透明的內(nèi)部溝通渠道，能及時暴露基層管理中不尊重個體、背離企業(yè)文化的問題，是保障文化落地的有效機(jī)制。

二是優(yōu)化離職訪談機(jī)制。傳統(tǒng)的離職訪談大多由人力資源部門單獨完成，但HR的價值判斷與認(rèn)知體系和企業(yè)高層存在明顯差異，很難精準(zhǔn)捕捉到管理與文化層面的核心問題。我一直建議，企業(yè)高管要建立固定的訪談機(jī)制，每周或每月定期開展結(jié)構(gòu)化離職訪談，有針對性地選取新入職離職員工、任職一段時間后離職的普通員工、中層乃至高層離職人員進(jìn)行溝通。由高管親自對接訪談，才能精準(zhǔn)把握基層管理的真實問題，倒逼一線管理者敬畏企業(yè)文化、尊重個體價值，讓文化理念真正落地。

小團(tuán)隊能解大企業(yè)病嗎？

中外管理傳媒：伴隨著這封帖文，阿里迅速宣布釘釘管理層調(diào)整：原CEO陳航卸任，由92年技術(shù)極客陳宇森接棒，成為阿里最年輕的事業(yè)部CEO。用一位年輕技術(shù)背景的領(lǐng)導(dǎo)者去接掌一個剛經(jīng)歷管理文化震蕩的成熟事業(yè)部，這種“換血”邏輯在組織變革中有哪些獨特考量？它更多是在釋放信號，還是暗含了對未來管理方向的一種判斷？

劉百功：釘釘此次換帥、啟用年輕管理者，核心考量在于擁抱AI原生思維。所謂AI原生思維，核心是經(jīng)營、管理與業(yè)務(wù)思路都圍繞人工智能體系展開，區(qū)別于傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營與管理邏輯。新任CEO作為技術(shù)極客，天然具備AI原生思維，能夠更好地將人工智能技術(shù)與釘釘?shù)臉I(yè)務(wù)、管理深度融合，這是阿里選擇年輕技術(shù)型領(lǐng)導(dǎo)者的核心原因。

同時，這次換帥也釋放出明確的變革信號：隨著AI智能體日趨成熟，企業(yè)傳統(tǒng)組織管理體系將迎來顛覆性變革。以往企業(yè)經(jīng)典的計劃、組織、檢查、改進(jìn)等管理職能，以及PDCA循環(huán)等常規(guī)管理流程，大部分都可通過AI智能體實現(xiàn)自動化識別、交互、執(zhí)行與驗收。這也就意味著，企業(yè)傳統(tǒng)的組織架構(gòu)、管理制度與業(yè)務(wù)流程，未來都將發(fā)生翻天覆地的迭代升級。

不過目前來看，AI時代的企業(yè)組織究竟該是什么形態(tài)，行業(yè)內(nèi)尚無標(biāo)準(zhǔn)答案，所有人都處于探索階段。即便是美國頂尖科技企業(yè)，在面對極速迭代的技術(shù)變革時，也無法形成清晰、成熟的組織管理模式，仍在持續(xù)試錯。這也契合了我對混沌時代管理變革的核心總結(jié)：尋找更多可能性、做出最優(yōu)選擇、用快速行動探索未來。當(dāng)下阿里針對釘釘?shù)哪贻p化換血與組織調(diào)整，正是這套變革邏輯的落地實踐，也是互聯(lián)網(wǎng)大廠適配AI時代、主動突破傳統(tǒng)管理桎梏的必然選擇。

中外管理傳媒：釘釘事件起源于一篇離職員工長文引發(fā)的內(nèi)部廣泛討論，最終促發(fā)高層回應(yīng)和人事變動。從組織反饋機(jī)制角度看，這種“外部輿論倒逼內(nèi)部糾錯”的模式是否健康？要建立一個真正敢于在內(nèi)部坦陳問題、讓“壞消息”能自下而上傳遞的心理安全環(huán)境，關(guān)鍵管理杠桿是什么？

劉百功：坦率地說，“外部輿論倒逼內(nèi)部糾錯”的模式不健康，但它暴露了一個更健康的問題——這個組織至少還能被“倒逼”。很多企業(yè)，外部輿論再大，內(nèi)部也是鐵板一塊，那才是真正的絕癥。

想要打通“壞消息”自下而上的傳遞通道、構(gòu)建組織心理安全環(huán)境，核心關(guān)鍵杠桿是制度化建設(shè)。很多人會忽視“總經(jīng)理信箱”這類基礎(chǔ)渠道，但這恰恰是最落地的問題反饋制度。其實阿里并非缺失內(nèi)部反饋制度，此次事件之所以需要通過外部輿論發(fā)酵來倒逼糾錯，更多源于員工的個人心理認(rèn)知偏差。很多時候，員工對直屬上級的判斷并非百分百客觀，容易在工作情緒中不斷自我強(qiáng)化主觀認(rèn)知，片面認(rèn)為上級不愿聽建議、抵觸變革、反復(fù)內(nèi)耗，最終形成認(rèn)知偏差，不敢通過內(nèi)部正規(guī)渠道反饋問題，選擇離職后通過外部發(fā)聲的方式表達(dá)訴求。

要徹底改變這種現(xiàn)狀，避免企業(yè)長期依賴“外部倒逼糾錯”的模式，需要搭建一套系統(tǒng)化的內(nèi)部糾錯與溝通機(jī)制。

第一，建立常態(tài)化自我批判機(jī)制。企業(yè)可借鑒華為的成熟經(jīng)驗，固定開展組織自我批判會議，主動復(fù)盤管理問題、文化偏差與團(tuán)隊漏洞，讓內(nèi)部問題常態(tài)化暴露、常態(tài)化解決，避免長期積壓。

第二，搭建紅藍(lán)軍對抗機(jī)制。通過內(nèi)部對抗模式，主動挖掘業(yè)務(wù)、管理與流程中的隱性問題，打破團(tuán)隊?wèi)T性思維和本位主義，主動自查自糾，不用等待外部輿論倒逼。

第三，落實高管常態(tài)化面對面座談訪談機(jī)制。通過高管與基層員工的直接溝通，打通層級壁壘，拉近上下級距離，消解員工的表達(dá)顧慮，讓一線的真實問題與負(fù)面反饋能直接傳遞到高層。

除此之外，在人工智能時代，企業(yè)還可以借助AI工具輔助組織管理。通過智能系統(tǒng)實時監(jiān)控人效、研發(fā)效率、團(tuán)隊氛圍等核心組織指標(biāo)，通過數(shù)據(jù)異動提前預(yù)警內(nèi)部管理問題，幫助高管及時發(fā)現(xiàn)組織隱患。總體而言，構(gòu)建暢通的內(nèi)部問題反饋通道，是一套需要制度、機(jī)制、技術(shù)協(xié)同發(fā)力的系統(tǒng)工程。

中外管理傳媒：阿里近期相繼成立了Alibaba Token Hub、Token Foundry等新型組織，以小團(tuán)隊方式孵化AI創(chuàng)新，并涌現(xiàn)出Happy Horse等一批項目和年輕人才。這種“小團(tuán)隊孵化”模式與釘釘這類成熟事業(yè)部所暴露的管理問題，是否共同指向了同一種組織轉(zhuǎn)型方向？從管理設(shè)計上，二者能否互為“解藥”？

劉百功：這種大小組織切換、小團(tuán)隊創(chuàng)新孵化的模式，在組織建設(shè)領(lǐng)域并不新鮮，是經(jīng)過長期驗證的成熟組織進(jìn)化邏輯，也是當(dāng)下阿里破解成熟事業(yè)部管理弊病、適配AI時代發(fā)展的核心轉(zhuǎn)型方向。從組織進(jìn)化的底層邏輯看，無論是日本的阿米巴經(jīng)營模式，還是國內(nèi)海爾推行的小微主模式，核心邏輯都是將大型組織拆解為輕量化小團(tuán)隊，打破大組織層級冗余、流程僵化、效率低下、文化衰減的固有弊端，這恰好精準(zhǔn)對應(yīng)釘釘這類成熟事業(yè)部暴露出的典型大企業(yè)病問題。

尤其在AI技術(shù)高速迭代的當(dāng)下，小團(tuán)隊孵化的優(yōu)勢被無限放大。這也印證了當(dāng)下行業(yè)的新趨勢：AI時代正在催生“一人公司”和輕量化微型團(tuán)隊形態(tài)。

“小團(tuán)隊孵化”可為成熟事業(yè)部提供“創(chuàng)新方法論”，但不能替代成熟事業(yè)部的“管理基本功”。小團(tuán)隊的活力來自于“沒有包袱”——沒有存量業(yè)務(wù)壓力、沒有復(fù)雜利益格局、沒有路徑依賴。但成熟事業(yè)部不可能“沒有包袱”，它需要在存量業(yè)務(wù)持續(xù)運(yùn)營的同時進(jìn)行組織變革。這是兩種完全不同的管理場景。

二者的正確關(guān)系應(yīng)該是“雙軌制”：

軌道一：成熟業(yè)務(wù)的“精益化改造”。對于釘釘這樣的成熟事業(yè)部，核心任務(wù)不是變成小團(tuán)隊，而是以“內(nèi)部管理精益化”思維——清除浪費(fèi)型管理行為、優(yōu)化支持型流程、強(qiáng)化增值型管理動作——讓組織在保持規(guī)模優(yōu)勢的同時恢復(fù)活力。

軌道二：創(chuàng)新業(yè)務(wù)的“獨立孵化”。Token Hub這類新型組織應(yīng)保持高度獨立——獨立預(yù)算、獨立考核、獨立文化。創(chuàng)新業(yè)務(wù)如果放在成熟體系內(nèi)，一定會被“優(yōu)化”掉——因為成熟體系的KPI邏輯天然排斥不確定性。

兩個軌道的連接點是什么？是“人才流動”。讓成熟事業(yè)部中有創(chuàng)新意愿和能力的人才流動到孵化組織，讓孵化組織中積累了管理經(jīng)驗的人才回流到成熟事業(yè)部——這種“人才對流”才是真正的“互為解藥”。

AI時代的管理者，憑什么讓人追隨？

中外管理傳媒：短短一段時間內(nèi)，阿里既有釘釘管理層被調(diào)整的“剛”，也有帖文中強(qiáng)調(diào)“有情有義”的“柔”。在組織變革密集期，企業(yè)如何平衡“果斷換人”與“給予成長空間”之間的張力，才能既保證業(yè)務(wù)結(jié)果，又不消耗員工內(nèi)在的歸屬感和安全感？

劉百功：想要做好組織變革中的“剛”“柔”平衡，核心是厘清什么必須剛、什么可以柔，建立清晰、統(tǒng)一的處置邊界。阿里此次的做法就是非常標(biāo)準(zhǔn)的示范。

首先，價值觀問題必須絕對“剛”。阿里在企業(yè)文化、價值觀底線層面一貫立場堅定、絕不妥協(xié)。一旦管理者、員工出現(xiàn)背離企業(yè)核心文化、觸碰組織底線的問題，無論崗位高低，都必須果斷調(diào)整、堅決整改，必要時直接換人。這種剛性處置不是嚴(yán)苛管理，而是守住組織根基、凈化團(tuán)隊風(fēng)氣的必要手段，也是大企業(yè)維持組織生命力的核心保障。

其次，能力問題可以適度“柔”，給予充足成長空間。如果員工、管理者初心端正、認(rèn)同企業(yè)文化，只是專業(yè)能力、管理能力跟不上AI時代的發(fā)展節(jié)奏和業(yè)務(wù)需求，就無需一刀切換人。

最后，員工的歸屬感與安全感，不應(yīng)建立在“崗位固化、一成不變”的基礎(chǔ)上。很多人會因調(diào)崗、崗位調(diào)整產(chǎn)生焦慮，本質(zhì)是自身職業(yè)心態(tài)不成熟的表現(xiàn)。對于企業(yè)尤其是高管團(tuán)隊而言，能上能下、能左能右是必備的職業(yè)素養(yǎng)和成熟心態(tài)。常態(tài)化的崗位優(yōu)化與人員調(diào)整，是組織動態(tài)進(jìn)化、適配變革的正常行為。只要企業(yè)堅守“價值觀零容忍、能力可成長”的公平原則，員工就不會喪失歸屬感，組織也能在剛性變革與柔性育人之間形成良性平衡。

組織變革中最大的盲區(qū)是：所有人的注意力都集中在“誰走了”“誰來了”，卻忽略了那些“留下來的人”正在經(jīng)歷什么。組織變革期間，留下來的員工最大的風(fēng)險是“安全感崩塌”——他們會想“下一個會不會是我”“我該怎么做才能自保”。這時候，管理者需要做三件事：公開解釋決策邏輯（不是針對個人，而是說清楚標(biāo)準(zhǔn)）、明確新的期望（讓每個人知道在新格局下什么是被鼓勵的）、快速創(chuàng)造新的成功故事（用事實證明變革帶來了改善）。

中外管理傳媒：“有情有義有成長”這句話里包含著情感鏈接與能力發(fā)展的雙重訴求。在知識型員工和新生代人才成為主力的AI時代，您認(rèn)為企業(yè)的管理合法性越來越依賴崗位權(quán)力，還是更需要依靠管理者為團(tuán)隊創(chuàng)造意義、提供成長的能力？這會對管理者的選拔標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生什么根本影響？

劉百功：管理合法性的核心來源，主要分為崗位權(quán)力、個人能力與組織意義三大維度，三者沒有固定權(quán)重，會隨著時代發(fā)展、企業(yè)階段、員工個體成長狀態(tài)動態(tài)變化。當(dāng)下，AI時代正徹底重塑三者的優(yōu)先級。

在傳統(tǒng)職場環(huán)境中，崗位權(quán)力是管理合法性的核心支撐。上一代人的成長環(huán)境始終遵循“聽話、服從”的底層邏輯，在家聽從家長、在校聽從老師、在職聽從領(lǐng)導(dǎo)，崗位職級賦予的權(quán)威在大家心中擁有極高權(quán)重，員工天然服從崗位權(quán)力，這是傳統(tǒng)管理模式的基礎(chǔ)。

而到了當(dāng)下新生代主導(dǎo)的職場，個人能力的權(quán)重大幅提升。無論是新興科技企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)公司還是各類創(chuàng)新團(tuán)隊，員工不再單純敬畏崗位職級，更佩服實打?qū)嵉膶I(yè)能力與業(yè)務(wù)能力。哪怕沒有高位權(quán)責(zé)，只要管理者能力過硬、能解決實際問題、能帶領(lǐng)團(tuán)隊突破，就能獲得團(tuán)隊認(rèn)可與信服，這也是新生代職場最鮮明的管理特征。

放眼未來，隨著人才持續(xù)成長、行業(yè)不斷進(jìn)階，意義價值的權(quán)重將持續(xù)攀升。當(dāng)員工不再局限于薪資回報、能力提升的基礎(chǔ)訴求，便會開始追求工作的使命感與團(tuán)隊的共同愿景。管理者能否為團(tuán)隊創(chuàng)造價值意義、搭建共同使命，激活團(tuán)隊源源不斷的內(nèi)生動力，這將成為高階管理合法性的核心來源。

這種變化，對管理者選拔標(biāo)準(zhǔn)帶來了顛覆性、加速式的變革。其實人才選拔標(biāo)準(zhǔn)的迭代一直存在，而AI技術(shù)的爆發(fā)，讓迭代速度遠(yuǎn)超當(dāng)年的互聯(lián)網(wǎng)時代。AI技術(shù)每日都在快速迭代、持續(xù)進(jìn)化，行業(yè)環(huán)境、業(yè)務(wù)邏輯與組織模式都隨之快速變革。如果企業(yè)的組織體系、管理者選拔標(biāo)準(zhǔn)一成不變，便會徹底跟不上AI時代的發(fā)展節(jié)奏。

簡言之，新時代的管理者選拔，正在從“看職級、看資歷、看權(quán)力”，轉(zhuǎn)向“看能力、看賦能、看意義創(chuàng)造”，這是適配新生代人才、契合AI組織變革的必然趨勢。

中外管理傳媒：從“讓天下沒有難做的生意”到如今強(qiáng)調(diào)個體價值與AI創(chuàng)新，阿里似乎正在經(jīng)歷一場深層的管理哲學(xué)迭代。中國企業(yè)從中可以借鑒到怎樣的管理通識？

劉百功：這個問題的本質(zhì)，是技術(shù)迭代倒逼企業(yè)管理哲學(xué)與企業(yè)文化升級，也是所有中國企業(yè)當(dāng)下必須正視的底層經(jīng)營邏輯變化。

縱觀人類產(chǎn)業(yè)發(fā)展歷程，通用技術(shù)的每一次顛覆性迭代，都會重塑經(jīng)濟(jì)、社會、政治和文化的整體規(guī)則，企業(yè)的經(jīng)營管理哲學(xué)也必須隨之迭代。華為曾統(tǒng)計，人類歷史上一共出現(xiàn)過26次通用技術(shù)革命，從最早的動植物馴化、輪子發(fā)明，到如今的人工智能革命，每一次技術(shù)變革都徹底改寫了社會組織與商業(yè)運(yùn)行的底層邏輯。這就要求中國企業(yè)必須與時俱進(jìn)，根據(jù)時代技術(shù)環(huán)境的變化更新自身的經(jīng)營哲學(xué)與管理思維，不能一套邏輯走到底。

不同技術(shù)時代，企業(yè)的核心管理目標(biāo)完全不同。傳統(tǒng)生產(chǎn)制造時代的企業(yè)，核心追求只有四個字：可靠可控。具體體現(xiàn)在成本可控、質(zhì)量可控、安全可控、效率可控，這套管理邏輯完全適配工業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)展需求。但進(jìn)入人工智能時代，身處技術(shù)變革風(fēng)暴中心的互聯(lián)網(wǎng)、科技企業(yè)，包括全面數(shù)字化轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)企業(yè)，原有管理邏輯已完全失效。以阿里為例，其身處AI變革的核心賽道，對應(yīng)的企業(yè)文化與組織管理邏輯，必須徹底轉(zhuǎn)向鼓勵試錯、探索創(chuàng)新、重構(gòu)組織。

未來，企業(yè)的文化不再是一成不變的口號，而是需要跟隨技術(shù)變革、組織發(fā)展與行業(yè)迭代持續(xù)升級。