“當(dāng)天加工、當(dāng)天賣完、堅守日清、不留隔夜”。聽起來是一句口號，實(shí)際上是對超市經(jīng)營的一次根本性挑戰(zhàn)。

"只賣一天"的背后，不僅是近年來消費(fèi)者食品安全意識的集體覺醒，也是傳統(tǒng)商超在即時零售擠壓下的反向突圍，因為越來越多的消費(fèi)者對超市的選擇正在用一個最簡單的問題去判斷：這個商品，是今天做的嗎？

01

錢大媽提了，但超市們沒接住

錢大媽在2012年前后提出"不賣隔夜肉"，在生鮮零售圈是一個真正意義上的破局動作。以生豬肉為核心品類，每天進(jìn)貨、當(dāng)天售賣，晚間打折清零。這其實(shí)就是"只賣一天"的最早的實(shí)踐版本。

十幾年跑下來，錢大媽用招股書數(shù)據(jù)交出了答卷：2024年營收 117.88 億元，GMV達(dá)148億元，據(jù)招股書援引灼識咨詢數(shù)據(jù)，連續(xù)五年位居國內(nèi)社區(qū)生鮮連鎖GMV第一；截至2025年9月 30日，合計布局2938家門店。另據(jù)第三方機(jī)構(gòu)測算，其單店坪效約為普通便利店的6倍、綜合超市的3倍。

但這套方法為什么以前沒有被大超市推廣？

一位從業(yè)20多年的超市經(jīng)營者路總對筆者說：錢大媽經(jīng)營的品類聚焦，SKU數(shù)量少，訂貨預(yù)測相對容易，晚間折扣清貨對價格敏感性消費(fèi)者有吸引力，而這部分顧客，并非超市的目標(biāo)性顧客，晚上打折清零會破壞整體定價體系，也會讓顧客在白天產(chǎn)生"等會兒打折再買"的心理，為了保證經(jīng)營的正常毛利率，不做日清對超市的經(jīng)營利潤更友好一些。

而年輕的王總，提出了自己的看法：其實(shí)我們也想日清，并且做了一段的嘗試，最后不得不停了，一是我們整體的經(jīng)營能力達(dá)不到，本來訂貨就準(zhǔn)確度不高，蔬菜水果到店，分級銷售尚且無法做到，如果按點(diǎn)打折，好壞一起賣了，很多商品出現(xiàn)了負(fù)毛利，月度盤點(diǎn)，整個類別虧損；二是如面點(diǎn)、烘焙是聯(lián)營，供應(yīng)商不愿打折，強(qiáng)制要求日清，就要求超市承擔(dān)損失，一個月下來，超市倒找了聯(lián)營商不少錢。日清我們也知道對顧客負(fù)責(zé)，對經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)，但體系的經(jīng)營能力跟不上。

因為認(rèn)知的偏差和經(jīng)營能力所限，"不賣隔夜肉"作為概念，在當(dāng)時引發(fā)了很多掌聲，但并沒有被大型商超轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)動作。

02

為什么這兩年突然跑通了

這個問題的答案，筆者認(rèn)為要從兩個方向同時看：消費(fèi)者在變，競爭在變，絕大部分超市是被動轉(zhuǎn)型的。

從需求側(cè)看，食品安全意識發(fā)生了結(jié)構(gòu)性升級。信息渠道打開之后，越來越多的人開始關(guān)注配料表、先看保質(zhì)期、認(rèn)真追問"這個是今天做的嗎"。特別是有孩子的家庭，在食材的新鮮度上已經(jīng)形成了相對明確的消費(fèi)主張：貴一點(diǎn)可以接受，但不能不新鮮。當(dāng)這種主張形成了足夠的消費(fèi)規(guī)模，它就從個別人的偏好變成了對商品選擇的標(biāo)準(zhǔn)。

同時，年輕消費(fèi)者對外賣和即時零售的高頻使用，如外賣平臺的餐飲現(xiàn)做、便利店的每日鮮食，已經(jīng)把"今天的食物今天做"當(dāng)成了基礎(chǔ)配置。當(dāng)這批消費(fèi)者走進(jìn)超市，他們會天然用同一套標(biāo)準(zhǔn)來衡量。

從競爭側(cè)看，如今領(lǐng)先的零售品牌已經(jīng)跑通了鮮食日清的運(yùn)營模式。盒馬對熟食、現(xiàn)烤、果切等短保鮮食，通過晚間階梯折價完成當(dāng)日清庫；叮咚買菜依托全鏈路溯源，實(shí)現(xiàn)生鮮當(dāng)日采銷、當(dāng)日售罄；山姆烘焙依托高效供應(yīng)鏈與門店嚴(yán)格的日清貨架管理，均實(shí)現(xiàn)了日清模式。這些實(shí)踐，通過顧客感受和媒體放大，讓消費(fèi)者意識到鮮食、烘焙完全可以做到當(dāng)日生產(chǎn)、當(dāng)日售罄。但多數(shù)傳統(tǒng)超市，依舊靠延后商品下架、拉長貨架周期來消化庫存，不斷消耗用戶的新鮮度信任，客流流失只是時間問題。

在這兩股力量的疊加之下，"只賣一天"從一句很難操作的口號，變成了一批改革意愿強(qiáng)烈的超市管理層愿意去嘗試和驗證的經(jīng)營方向。

03

越來越多的品類加入進(jìn)來

真正催發(fā)行業(yè)變化的，是在加工品類上。

面點(diǎn)和烘焙是突破口。隨著冷凍面團(tuán)技術(shù)的成熟，超市可以在門店完成最后的醒發(fā)和烘烤，當(dāng)天出爐、當(dāng)天銷售，下架時間明確，不留庫存。自盒馬2017 年首創(chuàng) “日日鮮” 系列，最初主打蔬菜當(dāng)日售賣，后續(xù)逐步拓展至牛奶、肉類等短保生鮮，統(tǒng)一遵循 “只售一日” 規(guī)則。公開數(shù)據(jù)顯示，盒馬日日鮮牛奶損耗率僅2%，遠(yuǎn)低于CCFA官方發(fā)布的傳統(tǒng)商超低溫巴氏奶損耗12%-18%的數(shù)據(jù)，據(jù)行業(yè)統(tǒng)計，日日鮮系列主力單品復(fù)購率可達(dá)普通生鮮的2倍。

這就是日清跑通之后，消費(fèi)者用錢包投的票。

蒸炸鹵煮的現(xiàn)制區(qū)，是第二個發(fā)生改變的地方。很多超市在調(diào)改過程中引入了"明廚亮灶"的開放式加工模式，把制作過程展示在顧客視野里。胖東來針對果切落地的“468 原則”，是短保商品日清折價機(jī)制的典型實(shí)踐。果切制作完成后超4小時打8折、超6小時打6折、超8小時直接下架報廢；葉菜不設(shè)置固定打折時點(diǎn)，統(tǒng)一執(zhí)行當(dāng)日閉店清場，商品不隔夜。

這套看似損耗前置的規(guī)則，疊加直采、前端品控配套管理，成效顯著。據(jù)2025 年上半年行業(yè)調(diào)研數(shù)據(jù)，胖東來損耗率僅0.3%，約為行業(yè)平均 2%的七分之一，同期顧客復(fù)購率達(dá) 92%。

數(shù)據(jù)給出的答案非常硬，日清制度不是在燒錢，而是在換信任。

04

堅持日清模式，經(jīng)營承壓，但信任變現(xiàn)

“只賣一天”看似是給消費(fèi)者的新鮮承諾，實(shí)際所有落地壓力都壓在了商超自身。

想要平穩(wěn)跑通日清模式，需要解決一連串實(shí)際問題。首先是訂貨預(yù)判，日清對銷量容錯率極低，備貨做多了只能折價報廢、直接虧損，貨備少了經(jīng)常性斷貨不僅影響銷售，還會降低顧客體驗。現(xiàn)在做得成熟的門店，都會靠數(shù)字化工具，結(jié)合天氣、節(jié)假日、工作日周末的差異，拆分早中晚時段靈活備貨。其次要調(diào)整上游供應(yīng)鏈，當(dāng)日售賣意味著原料沒法按照以往按周大批量送貨，需要倒逼供應(yīng)商改成小批量、高頻次送貨，重新協(xié)商供貨流程，理順鏈路。

損耗更是繞不開的現(xiàn)實(shí)問題，日清一定會產(chǎn)生額外損耗。

行業(yè)頭部并不是做到零損耗，而是靠精準(zhǔn)預(yù)估銷量，搭配晚間分時打折消化庫存，把損耗控制在合理范圍。目前盒馬標(biāo)準(zhǔn)門店生鮮綜合損耗降至3.8%，顯著高于粗放型傳統(tǒng)區(qū)域商超 8%-10%的損耗水平，也優(yōu)于連鎖商超5%-6%的行業(yè)均值。

胖東來0.3%的損耗雖然難以復(fù)制，但也說明了損耗和用戶信任不是對立關(guān)系，日清帶來的客流和復(fù)購，完全能填平損耗帶來的損失。

除此之外，門店還要統(tǒng)一員工操作規(guī)范，商品上架、出爐、打折、下架時間都要明確寫入流程，不能只靠店長臨場口頭叮囑，否則日清標(biāo)準(zhǔn)很容易流于形式。

而消費(fèi)者愿意為這套規(guī)則買單，并不只是擔(dān)心食品安全，更多是追求可視化的新鮮，面包出爐時間、熟食下架節(jié)點(diǎn)對外公示，能直觀讓顧客感知到，商品不靠添加劑延期保鮮、沒有隔夜翻新。唐山鄭兆豐推行熟食、果切當(dāng)日閉店清零、短保烘焙分時折價日清改造后，試點(diǎn)門店生鮮客流提升49%，烘焙復(fù)購率明顯提高，半年內(nèi)綜合毛利率提升1.9個百分點(diǎn)，且全程未開展低價促銷。單純依靠新鮮度重塑用戶信任。

這份信任感最終會沉淀為消費(fèi)習(xí)慣，胖東來92%的復(fù)購率，就是最直觀的體現(xiàn)。

結(jié)語：

"只賣一天"不只是一個陳列規(guī)則，它是一套倒逼超市回歸食品本質(zhì)的經(jīng)營邏輯。一家超市是否真的做到了日清，顧客站在貨架前幾秒鐘就能感受到。

當(dāng)更多的超市把"只賣一天"從口號變成標(biāo)準(zhǔn)，就不再是差異化優(yōu)勢，而是進(jìn)入競爭的基本門票。消費(fèi)者已經(jīng)用腳投票，那些能看見廚房、看見時間的地方，顧客多了起來。

作者簡介：荊焰，零售圈高級合伙人，零售圈供應(yīng)鏈研究中心主任，商務(wù)部流通產(chǎn)業(yè)促進(jìn)中心專家，零售圈零售荊言欄目主理人，西北大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院(MBA)高級工商管理碩士，高級采購師，31年零售行業(yè)老兵，歷任上市公司超市板塊店總，采購總，副總裁，實(shí)操經(jīng)驗豐富，對零售行業(yè)有獨(dú)特的見解和認(rèn)知。