編輯導語：當然，傳祺還遠沒到半場開香檳的時候，擺在它面前還有幾道硬檻沒過。

最近的傳祺釋放出兩個積極的信號，一是銷量回暖，二是和用戶“離得更近”。

日前，廣汽集團發布5月產銷公告。在一堆數字里，有一行不太起眼但值得行業琢磨的數據：廣汽傳祺1-5月累計銷量超13.64萬輛，同比增長16.15%；其中5月銷量2.34萬輛，環比增長12.86%。MPV系列5月銷量1.05萬輛，同比增長16.18%，M8系列單月7563輛，同比大漲35.76%。

表面來看12.86%的增速尚可，但實則這只是傳祺“止血”的信號。此前它剛經歷斷崖式下跌：2025年銷量驟降至31.92萬輛，同比大跌23%，單月一度腰斬。從年銷41萬的MPV霸主到急需挽救的“差生”，傳祺只用了一年，如今總算止跌。

冰凍三尺非一日之寒

廣汽傳祺的潰敗，本質上是三條裂縫在同一時間潰敗到不可控。

第一條裂縫，是主力燃油車基本盤的失血。 GS4曾經是傳祺的銷量支柱，巔峰時期月銷輕松過萬。但隨著比亞迪宋（參數丨圖片）Pro DM-i、吉利博越L、長安CS75 PLUS等競品在10-15萬區間把插混油耗卷到4L時代，GS4無論是產品力迭代速度還是動力總成的經濟性，都顯得越來越吃力。一位華南區域的經銷商王亮說了一句很直白的話：“不是GS4不好，是它停在燃油時代的門口，客人已經被隔壁插混展廳截胡了?！?/p>

第二條裂縫，是MPV先發優勢的稀釋。M8和M6花了近十年建起來的“中國品牌MPV首選”心智，在2024-2025年間遭遇了密集圍攻：比亞迪騰勢D9月均穩態銷量長期破萬、嵐圖夢想家乾崑版把華為智駕塞進MPV里賣到35萬+、別克GL8推出了PHEV版本反擊、魏牌高山8也在分食高端家用MPV蛋糕。

更致命的是，傳祺自己的新能源化節奏——E8和E9雖然有插混版本，但在虧電油耗、智能化體驗上，沒能拉開足夠代差。有媒體采訪過的E8車主直言：“官宣油耗和實際油耗之間有落差，算下來每公里成本跟純油版差不了太多，不如當初直接買純油的痛快?！?/p>

第三條裂縫，是品牌向上嘗試的受挫。 2025年3月，傳祺發布智能高端車系“傳祺向往”，首款車上市即遇冷——4月銷量不到3000輛，5月不增反降到1100多輛。緊接著空降的CMO敖志一試圖用科技產品方法論激活“向往”序列，9月推出的向往S9上市后首月僅387輛，次月也才810輛。

承載品牌向上任務的序列開不了局，燃油基盤又在流失，傳祺就陷入了那種最危險的處境：上面攻不上去，下面守不住。

汽車行業分析師林述成對于傳祺的評價為：“傳祺不是沒有技術，也不是沒有底牌，它是被自己的成功慣性綁住了手腳——MPV贏了太久，就以為靠改款就能一直贏下去。”

疊加廣汽集團層面本身的動蕩——曾慶洪退休、馮興亞全面接棒、“番禺行動”統合自主品牌一體化運營等等，傳祺的“跌落”并非無法理解。

黃堅做對了什么？

因此，2026年1月成立傳祺BU、派黃堅掛帥，表面上是組織架構調整的一環（昊鉑-埃安BU先獨立，傳祺BU跟進，廣汽自主徹底走向“多個BU并行、總部戰略統籌”的矩陣式架構），但骨子里它是一場迫不得已的急救。

從黃堅這個人來看，他1998年進入廣汽集團，碩士和博士都在中山大學讀的，高級工程師+PMP國際項目管理雙重認證，累計發表論文20余篇，履歷讀起來不像一個典型的車企營銷派或設計派一把手，更像那種你會在集團戰略部和制造部之間反復看到的“穿格子襯衫的操盤手”。

他職業路徑的關鍵一段是2020年到2025年在廣汽豐田的五年：先后任副總經理分管采購、財務、人事和數字化，后來又兼任副工廠長分管生產領域。在廣豐期間，他參與推動了鉑智3X和鉑智7等電動車型的開發，主導了與華為、小米等科技公司的合作對接，把鴻蒙座艙等智能化功能搬上合資電車——更重要的是，他幫廣豐構筑和運轉過一個百萬輛量級的精益產銷體系。

黃堅在接受媒體采訪時曾表示，他很清楚傳祺BU這副擔子意味著什么——不“是讓你去搞一場轟轟烈烈的品牌革命，而是把一個失血的、結構板結的組織，重新擰成一條高效響應的價值鏈”。

這話聽著不性感，但恰恰是傳祺最缺的東西。

黃堅做的第一件事：把“番禺行動”的BU邏輯落到地面上，它解決的是一個看似無聊但致命的問題：決策鏈條太長。

此前傳祺的產品、研發、制造、銷售是分屬于不同條線的，重大事項要上報總部協調，總部再調度研究院、調度工廠、調度營銷公司。這套架構在平穩增長年代沒問題，但在2025年那種價格戰每月一變、競品新車按月迭代的環境里，反應速度本身就是競爭力。

BU化之后，黃堅作為總裁對全車型產品規劃及管理擁有閉環權限，李安負責銷售服務端，王彧把控技術研發端對齊——三個人構成的“鐵三角”本質上是在傳祺內部重建了一個類獨立公司的治理單元：產品定義不再是從工程師的PPT出發，而是從市場反饋→產品規格→供應鏈成本→渠道承接能力的全鏈路倒推。

第二件事：戰略收縮——不再追著“品牌向上”講故事，先把MPV基本盤焊死。上述分析師提到，2025年傳祺犯的最大戰略性錯誤之一，是把資源和敘事重心分散到了“向往”

高端序列的破圈上，結果上面沒打下來，下面MPV的護城河也被競品趁虛而入。

黃堅的做法也做出了修正，繼續砸錢硬推向往去對標理想、問界，而是做了一個務實的重新排序：MPV是傳祺的命根子，先把它從“守勢”打成“攻勢”，再談別的。

于是我們可以清晰地看到2026年上半年傳祺的產品節奏就非常集中且目的明確——5月，2026款M6 MAX開啟上市，鞏固15萬級家用MPV的基本盤；5月末到6月初，向往M8 PHEV L開啟預定并正式上市，26.98萬-30.98萬元；6月11日杭州MPV之夜，全新一代傳祺向往E8 PHEV同步上市，18.98萬-21.98萬元；

值得注意的是，同場還亮相了“越7”——一臺全場景智享硬核SUV，預告9月上市，暗示傳祺并沒有放棄SUV線的復活，但它把優先級放在了正確的順序上：MPV先贏，SUV后跟上。

第三件事：從“賣給用戶”到“跟用戶一起”。6月11日的杭州用戶大會，黃堅在現場向用戶代表頒發“傳祺共創官”聘書，傳祺同步推出覆蓋買車、用車、養車、換車全周期的“祺享計劃”，核心是一套叫「3×3+1美好十分計劃」的權益包：全系三電及動力總成終身質保、7×24小時管家服務、30公里內免費上門取送車、廣汽品牌置換額外補貼2000元，再加上全年800場線下車友活動和與京東、牧高笛等品牌的聯名生態權益。

在新能源內卷嚴重的當下，這套看似已經“老套”的服務權益，對于傳祺而言是從“工程師思維”切換到“用戶思維”的轉變落地。

這一步能不能走通，決定了傳祺從“賣出去”到“留下來”的轉化率。而在一個存量競爭時代，后者比前者更值錢。

當然回望這半年，黃堅給傳祺帶來的改變，與其說是“新戰略”，不如說是把該做的事按對的順序排回來：BU架構先解決決策效率，MPV基本盤先焊死再談擴張，用戶運營從售后保修升級為全生命周期關系，技術敘事從發布會參數回到日常用車體驗的可感知指標。這些都不性感，但都是那種“地基活”——你看不見它發光，但沒有它上面的樓會歪。

當然，傳祺還遠沒到半場開香檳的時候。擺在它面前還有幾道硬檻沒過：SUV線的復活（越7能否打出聲量）、向往序列如何從“上市即遇冷”的陰影里重建高端可信度、插混MPV的紅海競爭中M8 PHEV L和E8 PHEV的交付爬坡質量、以及最核心的——傳祺BU的“閉環自主權”能否在廣汽集團的大盤子中長期維持而不被重新收束。

正如上述人士在評價傳祺2025-2026轉折時說的：“跌下去可以是市場的事，但爬上來必須是自己的事。”