（文/霍東陽 編輯/張廣凱）

6月12日，比音勒芬宣布與Snow Peak日本總部及韓國運營方GAMSUNG達成戰略合作。

根據協議，未來Snow Peak品牌在中國內地（除露營基地業務外）的營銷、銷售和分銷將由比音勒芬主導，覆蓋日本線露營裝備、服飾、咖啡業務，以及韓國線服飾等核心板塊，同時獲得Snow Peak Apparel在中國的生產許可。

值得玩味的是，三年前最先公開質疑比音勒芬的，正是Snow Peak自己。2023年底，上海前灘太古里開出一家Snow Peak門店，開業當天，Snow Peak中國的合資公司便公開聲明，稱該店并未獲得官方授權。運營那家“爭議門店”的，正是比音勒芬。

如今，持續三年的Snow Peak中國經營權之爭，以把整個品牌交到當年被質疑的那一方手里而收場。對比音勒芬而言，這已不只是多拿一個戶外品牌的代理權，而是一次押上“高端多品牌集團”敘事的戰略下注。

只是這一注下得并不輕松。2020年前后的露營熱早已退潮，Snow Peak母公司更在2024年完成私有化退市。今天的Snow Peak，還算不算一塊好標的？而以高爾夫服飾起家的比音勒芬，又憑什么把它重新做大？

比音勒芬“收編”了曾經的對手

2021年，Snow Peak是中國消費投資圈最受追捧的戶外品牌之一。

那是露營經濟最狂熱的時期。城市中產把露營當作新的生活方式，帳篷、天幕、折疊椅成為社交媒體上的高頻消費符號。資本追逐戶外賽道，營地項目遍地開花，幾乎所有與露營相關的品牌都在享受行業紅利。

也是在那個階段，Snow Peak被許多人視為最有機會在中國復制日本成功故事的品牌之一。相比強調專業性能的戶外品牌，它兼具裝備、服飾、咖啡、營地和社區屬性；相比純粹的時尚品牌，它又擁有真實的戶外文化積累。在消費升級敘事最強烈的幾年里，Snow Peak幾乎踩中了所有正確的關鍵詞：中產、生活方式、戶外、社群、審美。

但在中國消費者的認知里，Snow Peak似乎一直是一個有些“分裂”的品牌。有人認識它，是因為日本露營裝備；有人認識它，是因為商場里的戶外服飾；還有人認識它，是因為露營咖啡館。

分裂的根源在于：這些業務看似同屬一個品牌，卻長期由不同體系運營。

2019年，韓國GAMSUNG集團簽下了Snow Peak服裝業務在韓國及亞洲的生產、銷售和運營授權。2021年前后，中國消費者開始接觸到大量帶有韓系時尚風格的Snow Peak服飾門店正式由GAMSUNG主導。

Snow Peak韓國代言人—BTS V

而與此同時，日本總部授權體系又在推動露營裝備業務進入中國市場。

2023年，比音勒芬從GAMSUNG手中拿到了Snow Peak韓國服飾線的中國（含港澳）經營權，并在當年底于上海前灘太古里落地了門店。

值得一提的是，從韓國運營方手中買下中國經營權，這條路徑并不罕見。2009年，安踏收購FILA中國商標和經營權，同樣是從韓國的FILA體系手中買下；韓國公司最擅長的一件事，正是把專業品牌時尚化，迪桑特、可隆在中國的打法某種程度上都循著這一邏輯。

但尷尬在于，Snow Peak日本總部在中國還另有一套官方主體：2022年10月成立的合資公司“雪諾必克自然（北京）文化發展有限公司”，由Snow Peak持股45%、仁恩持股40%、中信聚信持股15%，負責露營裝備、服飾、咖啡乃至露營基地等全品類的日本線業務。

于是，日、韓兩條線各自為政，品牌標識、產品體系和門店體驗難以統一。比音勒芬前灘太古里店開業當天遭日本官方“打假”，正是這種結構性矛盾的一次集中爆發。

轉折發生在母公司層面。2024年2月，Snow Peak與貝恩資本達成管理層收購協議，以約40%溢價回購股份；同年7月，公司從東京證券交易所主板退市。私有化后的管理層意識到，要在中國這個龐大而內卷的市場里站穩，必須找到一個可靠的本土操盤方。

2025年，這套分裂的結構被重新厘清。原有合資公司的股權調整為由山井太（Snow Peak創始家族第二代掌門人）100%控股，仁恩與中信聚信退出，分散的日本線業務重新收歸創始家族；與此同時，比音勒芬被確立為Snow Peak在中國市場的主導運營方。

事實上，早在2026年初，Snow Peak已在廣州聚龍灣太古里、重慶萬象城、廈門萬象城開出旗艦中心，門店均由比音勒芬運營。6月12日的官宣，不過是把既成事實正式蓋章：比音勒芬“收編”了曾經的對手。

Snow Peak還是一塊好標的嗎？

先看Snow Peak這塊資產本身。它還算不算一塊好標的，答案其實取決于你把它看成什么。

作為“生活方式IP”，它的稀缺性依然成立。Snow Peak被中國戶外圈奉為“露營界的愛馬仕”，一只鈦杯就能成為無數消費者的“入坑”單品；它強調的不是“爬得更高、跑得更快”，而是篝火旁的平等對話與人和自然的連接——這種差異化的精神敘事，是同行很難復制的品牌資產。

但如果把Snow Peak看作一家“戶外裝備公司”，財務面的故事就沒那么動聽了。

它已經不再處于自己的高光時刻。2023財年，公司銷售額同比下滑16.4%至257.28億日元，結束連續17年的增長紀錄；歸母凈利潤更從上一年的19.46億日元驟降至100萬日元，跌幅達到99.9%。盡管公司隨后啟動業務調整，但整體規模仍明顯低于2022年307.73億日元的歷史峰值。

中國市場的體量則更為有限。2023年Snow Peak中國大陸銷售額約11.3億日元，折合人民幣約5500萬元，僅占集團整體收入的約4%。一個被反復念叨的"高端戶外標桿"，在它最被看好的中國市場，實際盤子小得有些出人意料。

退潮也是真實的。露營熱退燒后，帳篷、露營椅、戶外鍋具這些核心裝備從來不是中國市場的爆款品類，189元的鈦杯溢價有限，對塑造專業形象的幫助也不大。Snow Peak“來了個大早，卻趕了個晚集”：往下有牧高笛、挪客以性價比擠壓，往上有始祖鳥、北面占據高端戶外的心智。

中國市場限定的鈦杯

夾在中間的，還有前幾年雙線之爭對品牌形象的持續損耗。對一個把溢價押在“信任”與“認同”上的高端品牌而言，被自己人公開“打假”幾乎是一種自傷——當消費者連“哪家才是正版Snow Peak”都要遲疑時，那桿衡量“值不值”的秤，自然就開始晃動。

但比音勒芬真正看中的，可能從來就不是帳篷，而是韓國團隊已經驗證過的服飾生意。畢竟在中國市場，把一頂帳篷賣給消費者是一門生意，把Snow Peak的Logo穿在消費者身上，則是另一門規模大得多的生意。

而“戶外風”穿進日常通勤的大勢，恰恰是比音勒芬最熟悉、最擅長的戰場：把一件有調性的衣服，賣給一群愿意為身份感買單的人。

比音勒芬能不能把它做大？

從財務角度看，比音勒芬是一個理想的收購方。

作為“中國高爾夫服飾第一股”，它2025年營收43.13億元，已實現連續15年增長，年復合增長率超過20%，毛利率長期處于行業高位，賬面現金充裕。渠道上，近1500家門店覆蓋高端百貨、購物中心、機場高鐵樞紐和高爾夫球場；終端則靠一套“導購1V1搭配+私域復購”的精細化體系運轉，會員貢獻的銷售占比一度高達約八成。

不過，財務數據只能證明這家公司買得起，而非做得好。資本市場真正關心的問題并不在這里，而在于：比音勒芬能否證明自己具備運營國際品牌的能力？

答案目前是存疑的。運營CERRUTI 1881和KENT&CURWEN的子公司廣州厚德載物，2023年、2024年及2025年上半年分別凈虧損4421.64萬元、8117.54萬元和3707.59萬元，至今仍處于持續投入階段。

2025年8月，比音勒芬又成為美國專業運動恢復鞋品牌OOFOS的中國內地獨家代理。多品牌矩陣越鋪越大，但它尚未證明自己能復制安踏式的FILA奇跡——至少從公開業績看，已收入麾下的幾個海外品牌，都還沒長成新的增長引擎。

換言之，比音勒芬證明過自己會賣高客單價服飾，但還沒有證明自己能夠完成國際品牌重塑。

安踏之所以能夠獲得資本市場持續認可，并不僅僅因為擁有安踏主品牌，而是因為其證明了自己能夠把FILA做成新的增長引擎，隨后又成功整合始祖鳥、迪桑特等國際品牌資源。本質上，安踏賣給資本市場的已經不是產品，而是一套品牌運營能力。

這套能力，比音勒芬還差一份成績單。

比音勒芬并非沒有意識到這一點。據《懶熊體育》報道，簽約現場，運營能力與渠道能力是被日韓合作方反復提及的關鍵詞。比音勒芬還向媒體表示，集團各字品牌均有獨立事業部運營，目前Snow Peak已設立獨立事業部，在人才配置、管理方式及零售運營策略上均與主品牌形成區隔。

此次比音勒芬獲得雙線經營權，真正重要的意義并不在于增加了多少業務，而是第一次讓原本分散的品牌資源被放到同一個運營主體之下。

但有一個容易被忽略的細節：這次交易里，露營基地并不包含在內。也就是說，比音勒芬拿到的是Snow Peak的“貨”（裝備、服飾、咖啡），卻沒有完全拿到它最具體驗屬性、最能定義品牌身份的“場”。對一個把“連接自然”寫進基因的品牌而言，這是一塊意味深長的留白。

更何況，它給自己定的目標并不低。針對與Snow Peak的合作，比音勒芬定下了10年50億的經營目標，盡管它在2025年的營收僅為43.13億元。

不過，Snow Peak并不是第二個迪桑特。迪桑特進入中國時，高端運動服飾市場仍然存在明顯空白。中國消費者剛剛建立專業運動消費意識，競爭相對有限。而今天的戶外市場已經完全不同。始祖鳥、薩洛蒙、HOKA、可隆、迪桑特、凱樂石等品牌幾乎覆蓋了所有細分價格帶和消費場景。

Snow Peak很難再復制迪桑特過去幾年動輒30%、50%甚至更高的增長軌跡。它的難題是，當露營熱退去之后，那套“慢下來、不征服、回歸自然”的精神溢價，在一個更卷、更看重功能與性價比的市場里，還能不能繼續被人買單。

于是問題就回到了最初：當一家以“高爾夫的精確”和“高端商圈的鋪貨”見長的公司，去運營一個以“篝火旁的平等對話”為內核的品牌，它最終會把Snow Peak做成下一個被渠道和供應鏈高效賦能的“高端貨架品牌”，還是真的能替這個品牌守住那簇火？