差友們現在手里還有 Sony 產品嗎？

最近公司樓下一直在賽龍舟訓練，整天鑼鼓喧天搞得托尼無心寫稿。

前兩天吃了同事的安利，準備買個 XM6 耳機感受下極致的降噪。結果點開 Sony 官網才發現：臥槽，Sony 現在賣給咱們普通人的東西，咋就剩這么點了？

托尼趕緊去搜了下資料，發現他們的消費電子產品部門，已經快全線消失了。

Walkman 沒了，VAIO 筆記本賣了，Xperia 手機退出了中國市場。就連電視，也在今年 3 月和 TCL 成立了合資公司，準備 Sony 變 Tony 了。

不光消費電子產品線，還有什么 LCD 面板、電池、汽車音響業務，要么是賣了，要么是解散了。

開始我以為 Sony 是快不行了，在這賣業務求生。結果一查財報發現不對勁：這哥們不僅沒死，反而活成科技圈最賺錢、最難替代的那批公司之一。

A7R VI 相機上個月剛發布，PS6 也在路上，007、蜘蛛俠的影視 IP 賺的盆滿缽滿，傳感器業務現在還是全球第一。就連耳機、回音壁、家庭影院這些高端產品線上，Sony還是繞不開的標桿。。。

托尼小時候覺得 SONY 標隨處可見，但現在 SONY 標幾乎看不到了，但為啥哥們還越來越掙錢了？

一切都要從那個名叫“One SONY” 的計劃說起。

2012 年，連續四年虧損的 Sony 收到了最慘烈的一份年報，單 2011-2012 年一個財年就凈虧損了 57 億美元。

曾經引以為傲的 TV 部門，已經連續 8 年虧損。智能手機 Xperia 也因為起步晚，入局就掉隊。

在蘋果和三星的猛烈攻勢下，那時 Sony 已經沒有喘息的機會了。

除了外患，Sony 內部也一團亂麻， 各部門負責人都是技術天才，對產品和業務有著極高的自主權，說他們是 Sony 的部門，其實更像是在 Sony 大樓里的創業公司。

別看相機、游戲、影視 IP 這些部門掙錢，但人家根本不關心公司其他業務線的死活。甚至出現了最好的傳感器先賣給外人，自家手機用不上的情況。

當時整個 Sony 就像是“周天子+諸侯”的分封制，看似是一體，實際上誰掙錢誰有話語權。

為了讓內憂外患的 Sony 活下去，集團內部推舉了最有話語權的 “諸侯王”——那個把 PS 業務全球化的“平井一夫”，成為新的周天子。

而平井一夫出任 CEO 后，馬上搞了一波斷舍離，VAIO 電腦、光驅、電池、面板這些不賺錢的業務全部賣掉。

又把各個部門的負責人拉在一起，要打破各部門的業務邊界，讓 PlayStation、CMOS、手機、影視 IP、音樂、消費電子這些項目，變成一個完整的生態。

確定了未來索尼的三大支柱：Digital Imaging（數字影像）、 Gaming（游戲）、 Mobile（移動） 。

這就是平井一夫的 One SONY 計劃。

這 One SONY 計劃聽著沒毛病，因為從理論上來說，當時的Sony 有著科技圈最好的配置，CMOS 產業全球領先，芯片、游戲、影視 、消費電子自家全都有。

如果在 2012 年就按照 One SONY 順利的執行下去，索尼有機會成為另一個蘋果，甚至建立更完整的“技術 + 內容 + 硬件”生態。

但從目前的結果來看，三大支柱產業里，Xperia 手機全球份額縮水到不足 1%。游戲業務雖然靠 PS4 和 PS5 守住了市場地位，但依舊獨來獨往、聽調不聽宣。

真正支撐起 Sony 利潤的，反而是靠給競爭對手提供CMOS，以及音樂、影視等娛樂內容業務。

從某種程度上來說，One SONY 這個計劃不僅沒把Sony 變成一個整體，反而證明了 “many Sonys”的模式更能賺錢。

One SONY 聽著那么美好，為啥會失敗呢？托尼給你梳理下你大概就懂了。

在 One SONY 計劃執行之前，整個公司奉行的是盛田昭夫的“強事業部文化”+日本傳統企業的“共識文化”。

前者認為最好的創新來自于“讓技術天才充分自治”，所以給錢給資源，具體業務你自己決定怎么做。后者則是靠討論達成共識，互相不侵犯利益，總部也不會過多干預。

這對于有能力的技術人員來說，有人給錢沒人管，做出成績還不用給別的部門輸血，這不就是創業的天堂嗎。

這套模式讓 SONY 在電子行業的藍海時期，最大程度的發揮了技術人才的創造力，才能做出 Walkman、Playstation這樣的產品去搶占了先機。

大伙估計能看出來點問題了，解決問題全靠商量著來，總部還不拍板干預，這效率得多低啊。

正是因為這個原因，Walkman 當年想抓音樂數字化的風口做mp3 ，但由于硬件部門和內容部門沒能在音樂版權的問題上達成一致，導致 Walkman 錯過了數字化的第一波流量，讓蘋果的 iPod 搶占了市場，后來 SONY 做了mp3，也沒能重現 Walkman 的風光。

還有一些反直覺的，比如 SONY 的手機用不上 SONY 的傳感器，因為傳感器部門覺得賣給蘋果能更賺錢……

這種單兵作戰，資源不共享、生態不互通的做法，在如今極度內卷行業里，不僅舍棄了 SONY 自身的優勢，還讓企業承擔重復研發的成本。

所以平井一夫才會想要打破部門合作的壁壘，讓內部優勢互補，降低重復的資金投入。

但在如今看來 One SONY，沒能實現平井一夫的愿景，原因其實出在手機這個業務上。

因為在 One SONY計劃中 ，手機項目本來是作為核心紐帶，把各個硬件部門的業務串在一起。但現實大家也都知道，手機淪為了 others，其他部門就發現即使沒有手機，自己的業務壓根不受什么影響。

面對這個情況，那些掙錢的部門就覺得：“我自己干又不是不掙錢，為啥非得讓你們拖后腿”。

像家庭娛樂業務就是個典型例子。相比以前什么都想自己做，近幾年 Sony 明顯開始收縮大眾消費市場，把重心放到高端產品上。

到了今年 3 月，又宣布和 TCL 合作。不再執著于把所有能力都留在自己體系里，而是選擇開放合作，去找新的出路。

比起堅持 One SONY，他們似乎更在意：什么方式能讓 Sony 活得更久。

所以在 2026 年這個時間點， One SONY計劃真的失敗了嗎？

如果從平井一夫的愿景來看，公司各個部門還是各自為戰，定下的三大發展支柱也走得磕磕絆絆，肯定是失敗的。但我覺得，One SONY 已經完成了讓 Sony 活下去的使命。

十幾年前大家面對賣樓過冬的索尼，天天在調侃——“索尼今天破產了嗎？”誰能想到十幾年后，它不僅沒死，反而活成了科技行業里最難替代的一家公司。

One SONY 最大的成功，或許不是把 Sony 變成“一個索尼”。而是證明了，自己沒必要成為 One SONY。