近日有消息爆料，比亞迪內(nèi)部正在推進一項重磅組織架構(gòu)改革，核心是打破內(nèi)部“大鍋飯”，讓各子品牌獨立“跑起來”。一方面，財務(wù)獨立核算：王朝、海洋、方程豹、騰勢（參數(shù)丨圖片）等子品牌將全面自負(fù)盈虧。另一方面，研發(fā)權(quán)限下放：原有的比亞迪工程院將被拆分為王朝、海洋、方程豹、騰勢、仰望五大品牌研究院。

有意思的是，幾乎在同一時間，吉利控股集團董事長李書福在重慶論壇上明確表示，將有序關(guān)停并轉(zhuǎn)吉利汽車集團相關(guān)冗余主體，集中資源做強“一個吉利”。一個在“拆”，一個在“合”，中國兩大民營汽車巨頭，正朝著截然相反的方向疾行。

吉利的“合”很好理解，目的在于統(tǒng)一后臺、降本增效，這也是很多汽車品牌同步在做的事。那么比亞迪“拆”的底層邏輯是什么？又將把比亞迪帶向何方？

以“合”增效，比亞迪告別“大鍋飯”時代

對于比亞迪此次改革，有業(yè)內(nèi)人士評價稱是“比亞迪成立二十余年來最徹底的一次組織變革”。要理解這場改革的力度，得先看懂比亞迪過去的經(jīng)營邏輯。

很長一段時間里，比亞迪實行的是“中央集權(quán)式”管理邏輯：集團工程院統(tǒng)管所有車型的底盤、三電、整車開發(fā)，五大品牌研究院只是工程院下屬的二級部門；銷售端收集用戶反饋，品牌院整理需求遞交給工程院，工程院按技術(shù)路線出方案；品牌方只管賣車，既沒有產(chǎn)品定義權(quán)，也不用為最終盈虧負(fù)責(zé)。

這套模式在比亞迪高速擴張期堪稱“殺器”。集中研發(fā)可以最大化技術(shù)復(fù)用率，一套DM-i混動、e平臺3.0能快速復(fù)制到十幾款車上，攤薄成本，用性價比橫掃市場。在這套模式下，從2020年的42.7萬輛到2024年的427萬輛，比亞迪僅用四年時間就完成了十倍增長。

比亞迪過去的成功，建立在“技術(shù)為王”的信仰之上。但信仰需要落地，技術(shù)需要變現(xiàn)。當(dāng)比亞迪從一家電池廠成長為全球最大的新能源車企，當(dāng)產(chǎn)品線從幾款車擴展到覆蓋7萬到100萬的全價格帶，“工程師造什么、市場就賣什么”的邏輯已經(jīng)不適合現(xiàn)在的市場了。和許多汽車大集團面臨的問題一樣，一方面是產(chǎn)品同質(zhì)化，另一方面是研發(fā)投入、產(chǎn)能占用、采購成本全由集團統(tǒng)一平攤，賣多賣少、賺多賺少，和品牌團隊沒有直接的利益綁定，各大品牌面對市場變化如果無法及時作出改變，也就不能做到掌握市場主動權(quán)。

所以比亞迪這次改革的兩大動作，精準(zhǔn)命中了上述痛點。

第一刀砍向研發(fā)體系：工程院退居幕后做“技術(shù)中臺”。原有的汽車工程院被拆分為王朝、海洋、方程豹、騰勢、仰望五大品牌研究院，調(diào)整后五大品牌研究院與工程院平級。工程院只保留刀片電池、混動平臺、電子電氣架構(gòu)等底層通用技術(shù)開發(fā)職能。大部分人員被劃分至各品牌研究院。五大品牌研究院全面接管各自品牌的產(chǎn)品定義、車型規(guī)劃等前端工作，直接對品牌的市場表現(xiàn)負(fù)責(zé)。

這意味著，以后王朝要做什么車、騰勢要不要加新配置、方程豹下一款車走什么路線，品牌研究院自己拍板，自己對結(jié)果負(fù)責(zé)。工程院變成“技術(shù)服務(wù)商”，品牌方需要什么技術(shù)，按內(nèi)部定價采購。

第二刀砍向財務(wù)機制：四大品牌全面實行獨立核算、自負(fù)盈虧。王朝、海洋、騰勢、方程豹調(diào)用集團的研發(fā)團隊、共享生產(chǎn)線、使用集采零部件，全部要單獨計費，計入品牌經(jīng)營成本。賺了錢是品牌的業(yè)績，虧了也要自己扛，集團不再兜底。用大白話講，就是打破“大鍋飯”，以前各品牌像是集團的“銷售分公司”，只管賣貨不管成本；以后更像是“獨立子公司”，從產(chǎn)品立項到研發(fā)投入再到生產(chǎn)銷售，全鏈條算賬。

唯一的例外是仰望。這個百萬級超豪華品牌暫時被排除在自負(fù)盈虧機制之外，不納入盈利考核體系。它的核心任務(wù)是落地易四方、云輦等前沿技術(shù)，樹立技術(shù)標(biāo)桿。豪華品牌賺不了快錢，強行背短期指標(biāo)只會逼它降價走量，招牌就廢了。

從組織架構(gòu)上看，這不是一次普通的人事微調(diào)，而是一次徹底的“放權(quán)革命”。從“工程師說了算”轉(zhuǎn)向“市場說了算”，從“集團兜底”轉(zhuǎn)向“自己買單”，比亞迪選擇讓各品牌從集團的羽翼下掙脫出來，“用自己的槍打自己的仗”。

表面“背道而馳”，實則“殊途同歸”

與比亞迪相比，吉利的邏輯則截然相反。2024年9月發(fā)布《臺州宣言》后，幾何并入銀河，極氪與領(lǐng)克整合，極氪從紐交所退市回歸吉利全資子公司。李書福的目標(biāo)很清晰：關(guān)停并轉(zhuǎn)，集中資源做強核心上市平臺。

為何同屬自主頭部，比亞迪雨吉利的路徑卻如此不同？根源在于兩家企業(yè)的歷史基因。

吉利的血液里流淌的是“并購整合”的基因，收購沃爾沃、路特斯、寶騰，自孵極氪、領(lǐng)克、銀河，品牌版圖靠資本與品牌運作擴張。簡單來說，吉利的“合”是為了消除內(nèi)耗，釋放協(xié)同效應(yīng)。

比亞迪則是“垂直整合”的基因，從鋰礦、電池、芯片到整車，全產(chǎn)業(yè)鏈自研自制。自研芯片滿足80%裝車需求，成功避開2022年缺芯與2023年原材料暴漲危機。換句話說，比亞迪的底色是極致制造效率，“分”是為了讓各品牌更貼近市場，釋放一線戰(zhàn)斗力。

但深入研發(fā)架構(gòu)看，兩家改革的本質(zhì)都是想讓研發(fā)層更加貼近市場。吉利整合成立中央研究院負(fù)責(zé)底層共性技術(shù)，同時保留領(lǐng)克、極氪、銀河等整車研究院負(fù)責(zé)各自產(chǎn)品定義；而比亞迪是工程院保留底層技術(shù)平臺和共性技術(shù)開發(fā)的中臺職能，比如三電系統(tǒng)、基礎(chǔ)底盤架構(gòu)還是會統(tǒng)一研發(fā)，避免各品牌重復(fù)造輪子，品牌研究院可以在共性平臺上做個性化的調(diào)校、功能適配，既控制了研發(fā)成本，又能讓不同品牌的新車有鮮明的體驗差異。

中國汽車產(chǎn)業(yè)正在從規(guī)模擴張的“上半場”，進入效率與質(zhì)量競爭的“下半場”。站在這樣的時代背景下，比亞迪的“拆”，與吉利的“合”，表面背道而馳，實則殊途同歸：本質(zhì)上都是想讓組織更敏捷、讓決策更貼近市場，讓每一個品牌都能在各自的戰(zhàn)場上打勝仗。

比亞迪用二十多年時間，鑄就了一塊技術(shù)鐵板。現(xiàn)在，王傳福正在親手把這塊鐵板敲開——不是為了打碎它，而是為了讓每一塊碎片都能自己發(fā)光。

五年后，若王傳福所說的“全球規(guī)模第一”成為現(xiàn)實，回看2026年這個夏天，人們或許會發(fā)現(xiàn)：比亞迪真正的轉(zhuǎn)折點，不是某款爆款車型的發(fā)布，而是這場“拆墻”革命悄然落錘的那一刻。