作者 | 陳振

來源 | 財經八卦（ID：caijingbagua）

引言：韓國便利店之王終把目光投向了中國，準備在這片已經擠滿對手的土地上，搶占自己的一席之地。

如果你去過韓國，那大概率見到過一家紫綠配色招牌的便利店，它一般開在街角，二十四小時亮著燈，走進去可以買速食飯團、泡面、飲料，還有自助泡面機。

韓國人對CU的熟悉程度，大概等同于我們對“家門口那家小賣部”的記憶，CU在韓國本土擁有約18600家門店，幾乎隨處可見，是名副其實的“便利店之王”。

而最近，這家韓國便利店之王卻做出了一個意料之外的決定，CU在官方社交媒體上宣布，中國市場線上首店上線了，實體店也正在籌備中。

這一決定雖然在意料之外卻在情理之中，畢竟中國市場那么大，誰不眼饞想來分一杯羹，消息傳到國內，中國本土便利店的第一反應也不是驚訝，而是“又來了一個”。

為什么說“又”？因為這幾年，外資便利店進入中國早已不是什么新鮮事了，7-11、全家、羅森一個個涌入，而CU的到來，意味著這條賽道上的玩家又多了一個。

但與此同時問題也隨之而來，在遍布全家、羅森、7-11、美宜佳等便利店的中國市場，CU該如何站穩腳跟，開辟出屬于自己的一畝三分地？

18600家門店

只是CU進入中國的底氣之一罷了

要理解CU為什么要來中國，得先看看它在韓國的地位。

真要算起來，擁有18600家門店的CU，是韓國便利店行業當之無愧的老大，放在中國也許18600家門店并不算多，但韓國的國土面積才10萬平方公里，也就跟浙江省差不多大，相當于單單在浙江這個省就容納了18600家CU門店。

這么平均下來，意味著在韓國的幾乎任何一個城市，每條街都能看到CU的紫綠配色的招牌，它的密度，甚至比中國便利店門店數量最多的美宜佳還要高。

而CU之所以能做到這個體量，靠的不只是開店，在韓國，CU以自有品牌商品見長，從飯團、紫菜包飯到速食湯、零食，CU的自有品牌幾乎覆蓋了日常飲食的方方面面，也正是因為省去了中間商環節，所以在CU這些商品的價格通常比同類品牌商品便宜。

韓國消費者對CU的認知，也不只是一家賣便利商品的店，更是能解決一餐的地方，不僅如此，部分CU門店里還有自助泡面機、自助咖啡機、微波爐加熱區，顧客買完東西就可以直接在店里解決一頓飯，這種“餐飲+零售”模式，在韓國的滲透率極高。

除了便捷和便宜，CU還有一個特點，那就是“快”，它的門店大多開在人流量大的地段，商品更新頻率快，要知道在商品更新換代極快的今天，如果不能持續推出新產品，很快便會被消費者淡忘。

再加上韓國競爭激烈的便利店市場，CU能從中脫穎而出，靠的就是對本土消費者需求的精準把握。

但這套模式在韓國能夠成功，并不等于在中國也能成功，便利店是一個高度本地化的生意，你在韓國賣泡菜飯團賣得好，到消費習慣和口味都截然不同的中國，未必就有人買賬，所以CU在韓國的那套打法，拿到中國來，很可能需要重新寫過。

先電商后實體

CU有自己的入場策略

CU進入中國市場的方式，其實和過去那些外資零售品牌都不太一樣。

它不是一上來就開實體店，而是先開了線上店，在天貓國際上，CU目前售賣的商品主要以韓國特色食品為主，相較于比較成熟的711、羅森等便利店品牌，它的品類還比較有限，但勝在門檻并不高，價格大多在幾元到幾十元不等。

這種“先線上、后線下”的打法其實很聰明，現在線上試水摸清楚中國消費者的偏好、價格敏感度、購買習慣，然后再決定實體店怎么開、開在哪。

事實上，這種策略并不是外國品牌第一次在中國上演，德國零售品牌奧樂齊同樣如此，先在天貓開線上店，然后用線上數據測試市場，幾年后才在中國落地實體店，截至目前，奧樂齊已經在中國市場開出了上百家門店。

CU想復刻奧樂齊的路徑，邏輯上確實說得通，用輕資產的方式先在中國市場試試水，降低前期投入風險，等摸清了門道再重資產布局。

但CU和奧樂齊還有一個本質的區別，奧樂齊的核心優勢是自有品牌供應鏈，它在全球有成熟的供應商網絡，很多商品都可以直接從國外引入，也可以快速在中國本土化生產，而CU的優勢則更多的集中在韓國本土，到了中國市場，它的自有品牌供應鏈幾乎需要從零開始搭建。

更直接的是，奧樂齊在中國的商品中，自有品牌占比超過90%，已經建立了一套完整的采購、生產、物流體系，而CU目前在中國的線上店，商品品類有限，供應鏈也遠遠未成型。

如果CU要在中國開實體店，它面臨的第一道坎就是供應鏈，要不要在中國本土采購？建立中國本地倉儲物流？這些問題，都不是短期內能解決的。

中國便利店市場的“卷”

超出了很多人的想象

雖說CU進入中國市場是走的一步好棋，但選擇進入中國的時間點卻有點微妙。

一方面，中國便利店市場確實在增長，中國連鎖經營協會發布的報告顯示，2025年全年，便利店門店數合計20.8萬家，比上年凈增約1.1萬家，也就是說在便利店這個賽道，頭部品牌仍在擴張，算是實體零售里為數不多還在增長的板塊。

但另一方面，這條賽道已經擠滿了玩家，全家、羅森、7-11在一線城市深耕多年，各自擁有幾百到幾千家門店。

便利蜂也在中東部城市快速擴張，本土品牌美宜佳則以超四萬家門店的體量，覆蓋了全國超240個城市，成為中國門店數量最多的便利店。

就連中石化的易捷便利店，依托全國大大小小的加油站資源，門店數量也達到了28689家。

這些品牌已經在潛移默化中滲透到了消費者日常生活的方方面面，成為了他們的消費慣性，已經習慣了在全家買飯團的人，或許會因為CU來了而去嘗鮮一次，但消費習慣是很難改變的，下次再要買飯團時，他可能還是會走進全家而不是CU。

而且便利店本質就是一個就近消費的業態，便利店之所以叫便利店就是因為它便利，也就是說消費者選擇哪家店，通常不是因為它品牌好，而是因為它離得近。

CU作為后來者，而這些離消費者近的位置，早已被先來者們搶占完了，這就導致CU要想在一線城市找到合適的位置開店，難度也越來越大。

除此之外，還有一個容易被忽視的變量——即時零售，美團、餓了么的即時配送網絡，讓消費者不用下樓就能輕輕松松買到零食飲料，這對便利店來說，既是機會也是威脅。

如果CU只是賣普通便利店的商品，那么它是很難和那些已經擁有本地供應鏈、本地倉儲物流的品牌競爭的，但如果它是想在“鮮食”和“自有品牌”上做出差異化，那它則需要考慮，怎么比全家、羅森、711這些便利店品牌做得更好？或者更便宜？

賽道雖然擁擠

但CU并非沒有機會

說了這么多挑戰，CU的機會又在哪里？

首先就是中國便利店市場還沒有到“贏家通吃”的階段，雖然頭部品牌在全國大肆地跑馬圈地，但區域空白和消費分層情況仍然存在。

在一線城市，便利店密度已經很高，CU其實很難插上一腳，但在三四線城市，便利店業態還在發育中，如果CU能把目光放在下沉市場，未必不能找到生存空間。

再者，CU在韓國積累的“便利店+餐飲”經驗，在中國市場仍然有發揮的空間，中國的便利店，新鮮事物的占比普遍比較低，大多數門店還是以冷藏食品和飲料為主，如果CU能把在韓國那套“一店解決一餐”的模式搬到中國來，或許能吸引一批注重便利和性價比的年輕消費者。

而且CU的海外品牌身份，本身也是一種差異化，在消費分層明顯的中國市場上，還是有一部分消費者對“進口商品”“韓國特色”有著天然的好奇心，CU在中國的線上店以韓國特色食品為主打，可能就是看中了這個需求。

當然，這些都是可能性，不等于確定性，CU在中國能不能跑通，還是取決于它能不能在供應鏈、選址、品控、本土化這幾個核心環節上做出正確的選擇，每一步都踩準了，CU才能在中國市場找到自己的位置，踩錯一步，就可能變成又一位“水土不服”的外資品牌。

CU能在做大之后把目光放向中國，肯定不是一時興起，中國便利店市場的增長空間，對任何一個有野心的便利店品牌都是無法忽視的，但想要入場容易，活下卻很難。

看看那些外來便利店就知道了，從表面上看全家、711、羅森占據著一線城市大部分市場確實風光無限，但其實全家也是用了十幾年時間才在中國站穩腳跟，羅森也曾經歷過漫長的虧損期，7-11在中國的發展也并非一帆風順。

所以便利店這門生意，拼的并不是誰進來得早，而是誰能做到最后，CU在韓國是“便利店一哥”，但中國不是韓國，它在中國要面對的，是一群已經在市場里摸爬滾打多年的競爭對手和一群口味、習慣、消費心態都截然不同的消費者。

CU能不能復制奧樂齊的“先電商后實體”路徑，誰也說不準，但有一點是確定的，CU想在中國的便利店市場上活下去，還有很長的路要走。

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