編者按：

當下醫療大健康行業，從不缺概念滿天飛的理論家，也不缺只會執行的執行者，缺的是把本土智慧與10年以上實戰相結合，打磨出來、能落地拿結果的實干派。本文專訪醫療大健康價值增長專家任潤澤。他從河南禹州中醫世家的成長經歷，到跨界互聯網家裝、智慧物流的迭代打磨，再到扎根醫療健康賽道跑出標桿項目，帶你看懂一套從實戰中摸爬滾打出來的本土增長方法論，也帶你認識一個對行業有敬畏、對方法有創新的操盤手。

記者：你出身中醫世家，為什么沒有一開始就做醫療，反而先跨界了互聯網家裝、智慧物流兩個完全不相關的行業？

任潤澤：其實這個選擇是很早就想清楚的。我在禹州（中華藥都）長大，外祖父開藥鋪，父親也開中醫館，耳濡目染都是辨證施治的道理。研究生時，導師告訴我們，做策劃一定要跨行業，了解不同行業的商業底層邏輯，總結出自己的方法論，才能夠做出有價值、有結果的商業實踐。所以，在我的認知里，商業增長這套邏輯，不能只在一個行業里摸索，得去不同的賽道去實踐，把底層邏輯練透了，再回醫療健康行業，才能有更好的視角解決真問題，而不只是靠家學背景講圈子內的解決方案。

我本科學新聞傳播，研究生讀文化藝術策劃，本來就練的是內容、傳播的基本功，畢業的時候剛好趕上國內互聯網創業第一波，多彩換新是國內最早做局裝（二手房局部翻新）的創業公司，缺品牌策劃及運營人，我就去了，從品牌策劃經理做到產品運營總監，把創業公司從0到1的所有核心環節都走了一遍：品牌搭建、流量展、招商加盟、產品研發、營銷運營，全干過，也踩遍了所有能踩的坑，這個打底對我來說太重要了。

記者：這套「價值增長四診三段論」最早是怎么來的？是哪一次踩坑讓你想到把中醫辨證思維用到商業增長上？

任潤澤：其實就是踩坑踩出來的。在完成多彩換新品牌1.0建設和流量池搭建之后，老板給了我們一個新任務，解決流量池的訂單爆滿而直營體系無法承接的問題，也就是從零搭建招商體系。那時候年輕，就照搬市面上的通用方法：別人說流量為王，就投百度競價，砸錢買流量，一單加盟線索的獲客成本將近5000塊，轉化率還極低，幾個月過去了也沒有什么成績，離目標差了老遠，整個團隊都慌了。

那時候我就停下來想，問題到底出在哪？為什么別人用著有效的方法，我用就不對？那天晚上我給我父親打電話吐槽，他就說了一句話：“你忘了我怎么教你看病的？沒有一模一樣的病人，哪有一模一樣的藥方？你先別忙著做，先去把把脈、摸摸真實情況。”

一句話點醒我了，我第二天就做了大量調研，最終鎖定建材城的小老板可能是我們的核心招商對象。于是我們就背著包跑北京各大建材城，蹲了一周，跟建材城的建材店老板聊天做調研，才發現真問題：那些夫妻店老板，就是缺穩定的訂單（一天上門的客戶也就2-3撥，算上轉化率很低，可以說是難得很）、缺統一的品牌背書，他們想轉型，但是自己不會做品牌、不會拿流量，而我們剛好有品牌、有同城流量，缺的是門店落地，這不就是供需剛好對上嗎？

我們回去就把整個方案做了調整：原來定位是“高利潤家裝加盟”，改成“共享品牌流量的低成本家裝加盟”，直接打中建材城老板們的核心痛點。線上針對受眾畫像做精準的SEO，圈定精準的地理位置，專門抓精準客戶；線下派人跑建材城，直接找現成的老板談。結果呢？剩下的三個多月，簽了50多家，超額完成了目標，獲客成本還不到原來的1/5。

從那之后我就認定了：做商業增長跟看病一模一樣，先辨證，再開方，不能上來就套模板瞎砸錢，這個底層邏輯就這么定下了。

記者： 15年走了三個行業，你的方法論一共經歷了幾次迭代？每一次迭代最大的收獲是什么？

任潤澤： 剛好三次迭代，每一步都踩得很實：

第一次是2017年以前在多彩換新，這是方法論1.0，我走完商業鏈路的所有環節，打磨出了最基礎的「定位→勢能→渠道」三段論：先找對差異化定位，再攢信任勢能，最后匹配渠道拿結果，這個底層框架跑通了，也就奠定了我方法論的基礎。同時也萌生了“辨證施治”的項目操盤意識。

第二次是2017年到2020年在智慧物流行業，當時我在桔瓣科技做市場品牌總監，這是方法論2.0，驗證了普適性。那時候桔瓣做云倉服務，原來定位模糊，跟京東、順豐正面剛，獲客成本很高，ROI只有1:4.8，我用三段論重新定位成“專為中小電商做高性價比倉配一體數字化服務”，一下子拉開了差異，最后3個月獲客成本降了57%，ROI升到了1:32.6，不到2年公司被阿里巴巴的菜鳥網絡整體收購了。被收購后，我還做了菜鳥官網緊急改版、菜鳥裹裹雙11整合營銷，一個是3個人27天改完三年更新的菜鳥官網；一個是參與菜鳥裹裹雙11整合營銷拿到3億播放量，都是不同規模、不同類型的項目，都跑出了結果，證明這套方法不管是什么行業、什么資源條件都能用，不是只能在特定場景用。

第三次就是2020年至今回到醫療大健康，這是方法論3.0，也就是現在的「價值增長四診三段論」。因為醫療行業太特殊了：監管嚴、信任要求高、多方利益交織，通用方法在這里真的水土不服，我就把從小接觸的中醫四診完整整合進去，變成“先四診找真問題，再三段拿結果”，專門適配醫療賽道的特性，然后跑通了風濕免疫慢病管理數字防控這個標桿項目，7個月跑通商業閉環，現在方法論成熟了，拿來就能用。

記者：你既有過從0到1的創業公司實戰，也服務過阿里菜鳥這種頭部大廠、做過核心項目，兩種完全不同的組織環境下做增長，最大的差異是什么？這些經歷對你后來做醫療項目有什么潛移默化的影響？

任潤澤：其實這個差異真的很大，甚至可以說，兩種環境鍛煉的是完全不同的能力，少了哪一段，我的方法論都不可能完整。

在創業公司，核心目標只有一個：活下來。所以所有的動作都要圍繞“快速拿到結果”來，你不可能等資源配齊了再動手，什么活都得干，我在多彩換新的時候，既要寫品牌文案、主導官網建設，也要跑建材城談商家，還要盯線下物料設計，甚至官網上線我都得陪著技術改代碼，這種環境練出來的是什么？是“沒有條件也要創造條件拿結果”的能力，是“不管什么情況，先找到核心矛盾開刀”的能力，不會講條件，只會想辦法。

這個能力對我后來做醫療創業項目太重要了，我們做風濕免疫慢病管理數字防控項目的時候，初始預算非常有限，不可能像大廠一樣堆人堆資源，就是靠創業公司練出來的本事，抓住“醫療+大健康雙向互補”這個核心，一點點攢勢能，7個月跑通了閉環，換個沒在創業公司待過的人，可能上來就要資源、要人，早就錯過了窗口。

那在阿里菜鳥這種大廠，練的是什么？是“跨域協同、借勢成事”的能力。你想，我當時做菜鳥官網改版，整個項目組只有三個人，要改全集團的官網，涉及十幾個業務線，每個業務線都有自己的優先級，憑什么能27天就做完？核心就是我利用了組織規則，先把項目定位成“趕年度物流峰會的戰略級項目”，請集團CEO出來開啟動會定優先級，一下子所有業務線都配合了，不用你一個個去求人，這就是在大廠練出來的攢勢能、做協同的本事。我在菜鳥的時候，見過太多大項目推進不下去，不是方向錯了，是勢能沒做足，跨部門協同不動，所以我后來做任何項目，第一件事就是先把勢能拉夠，減少內耗，這個習慣就是在菜鳥養出來的。

這種能力放到醫療大健康項目里，簡直太好用了——我們做醫療項目，哪一個不是要跨醫院、跨衛健委、跨藥企、跨多個部門？你不懂借勢，不懂協同，光靠自己悶頭干，半年都推進不了一個節點。我們當時做風濕免疫慢病管理數字防控項目的專家共識會，就是用了這個思路：先拿到臨床數據，再找主委級的專家牽頭，最后拉衛健委站臺，一層層把勢能攢起來，所有的環節推進都比想象中順，很多同行說我們拿紅頭文件、找專家認可很難，其實就是沒找對方法，不會借勢，這就是我在大廠練出來的經驗，直接就能用在醫療項目上。

所以我常說，我這三段經歷缺一個都不行：創業公司給了我拿結果的底層能力，大廠給了我協同借勢的高階能力，最后回到醫療，把兩種能力結合起來，才做成了別人做不成的項目。

記者： 小時候在中醫世家的成長經歷，對你現在做業務最大的影響是什么？

任潤澤： 影響太深了，刻在骨子里的。我小時候天天在外祖父的藥鋪、父親的醫館里玩，看著他們給人診病，他們常說“治病治不了命，但你得對得住人家給的診費，不對癥的藥，一錢都不能給人家開”，這句話我現在做業務還記著：給企業做增長，人家的錢都是一分一分賺出來的，不對癥的方案，再漂亮也不能推，不能瞎忽悠人燒錢。

還有就是中醫講“天人合一”，講“因人而異”，從來沒有千人一方，這個思維放到今天的存量競爭時代太有用了。現在很多人上來就講“我有萬能公式，又是4P，又是4C的，按我的來就能成”，哪有那好事？你一個0到1的創業公司，跟一個千億級的成熟企業，增長邏輯能一樣嗎？你做To G的項目，跟做To C的消費品牌，打法能一樣嗎？不對癥，再好的公式也沒用。

記者：我注意到你之前提到，你的方法論除了中醫家學，還融合了2000多年前呂不韋的本土商業智慧，你的老家禹州正是呂不韋發家的陽翟，這種在地的文化傳承，對你做商業增長具體有什么影響？

任潤澤： 其實這個真不是我刻意附會，是我梳理方法論底層邏輯的時候，突然發現原來本來就是通的——我從小在禹州長大，到處都是呂不韋的傳說，小時候讀《史記》，“奇貨可居”這四個字從小就刻在腦子里了，原來我只當是個歷史故事，后來做了十幾年項目再回頭看，呂不韋這套邏輯，其實就是中國最早的價值增長方法論，放到今天還能用。

很多人對“奇貨可居”有誤解，覺得就是投機炒價，其實不是，呂不韋的核心邏輯太清楚了：找到一個被所有人低估的價值標的，摸清楚各方的隱形需求，重新給它定位重構價值，最后幫它實現價值躍遷，你也從中拿到自己的回報，這不就是我們現在做商業增長做的事嗎？我舉兩個我自己的例子，你就懂了：當年做桔瓣科技，整個物流行業都盯著大品牌大客戶，沒人把中小電商的云倉需求當回事，桔瓣原來也跟著定位成通用云倉，跟巨頭正面剛，業務做得很慘，這不就是“奇貨”沒人發現嗎？我們重新定位成“專為中小電商服務的高性價比云倉”，就是把這個被低估的需求挖出來，重構價值，最后做成了，這不就是“奇貨可居”的現代版嗎？

后來做風濕免疫慢病管理數字防控項目，整個行業都在搶泛健康的流量，沒人關注“全國三分之二三甲醫院沒有風濕免疫專科”這個缺口，我們把這個缺口挖出來，對接醫療端和大健康端的需求，做成了全國第一個區域風濕免疫病數字防控中心，形成了可復制的模式，本質還是這套邏輯：找到被低估的價值，重構它，兌現它。

西方的定位理論講“搶占用戶心智”，更多是To C端打認知，而我們這套本土原生的商業邏輯，更強調“平衡各方價值、對接供需缺口”，剛好特別適合醫療大健康這種多方利益交織的行業——我們不只是要給用戶打認知，還要滿足醫院的學科建設需求、滿足政府的醫保控費需求、滿足藥企的精準患者需求，各方都拿到價值，項目才能做成，這就是老祖宗給我們留下來的智慧，不是我發明的，我只是把它用現代商業的語言整理出來，用到了醫療健康增長上而已。

我成長在禹州，骨子里就帶著這份文化基因，不用刻意學，做事的時候自然就會往這個方向靠，也算老天爺賞飯吃吧。

記者：你這套方法論從根上就是融合本土智慧長出來的，現在市面上主流的增長方法論大多源自西方營銷體系，你覺得本土智慧做商業增長，最大的不同和核心優勢是什么？

任潤澤：我完全沒有否定西方方法論的意思，百年營銷體系沉淀了很多非常有價值的東西，我自己也一直在學習吸收，只不過我們不能直接拿過來生搬硬套，得結合中國的商業土壤、中國的行業特性做適配，而本土智慧本來就長在中國的文化根上，天生就適配，這是最大的不同。

具體說核心優勢，我總結有三點：

第一點，底層邏輯從“零和競爭”變成“共生增長”。西方主流方法論的核心是“搶心智、打對手、搶份額”，本質是零和博弈，你多拿一塊就是我少拿一塊，這種打法對資源要求特別高，只有大企業燒得起錢，小企業根本玩不起。而我們本土這套“辨證對接供需”的邏輯，本質是共生——本來就有需求錯配，有的地方有供給沒需求，有的地方有需求沒供給，我們把兩邊對接上，把原來沒有被滿足的需求挖出來，大家都能得到好處，不存在誰干掉誰。就拿風濕免疫慢病管理數字防控項目來說，我們沒有去搶哪個現有醫院的生意，也沒有去搶哪個藥企的市場，我們就是把原來沉淀在醫院里的精準患者，和大健康端的合規全病程服務對接起來，醫院完成了學科建設，政府省下了醫保錢，藥企拿到了精準用戶，患者得到了更好的管理，大家都是贏家，這就是共生增長，對資源少的創業項目特別友好，不用燒大錢跟人搶市場，找對缺口就能做起來。

第二點，從“千人一方”變成“一人一方”，對不同階段的企業更友好。西方很多方法論是總結大企業的成功經驗出來的，所以一上來就是標準化模板，要求你按照這個框架走，不管你是0到1的小公司還是千億級的大公司，都得套進去，很多小公司本來沒多少錢，照著模板砸錢做品牌、燒流量，最后錢花完了項目也死了。

而我們這套辨證增長從根上就是一人一方：你是0到1創業，初始預算只有幾十萬，我就給你開“先做最小閉環驗證，拿到正向現金流再放大”的藥方；你是成熟企業找第二增長曲線，我就給你開“結合原有資源找差異化缺口”的藥方，不會讓你削足適履，拿自己的短處去跟別人拼。我當年在桔瓣的時候，剛起步市場費用沒多少錢，就是調整了一下定位，獲客成本直接降了57%，ROI做到1:32.6，根本沒燒多少錢就跑通了，要是套通用模板，砸百萬投廣告，可能沒跑起來公司就沒了。

第三點，天生適配中國商業的“熟人社會、多方協同”特性，尤其適合醫療這種特殊行業。中國的商業環境本來就是講人情、講平衡、講多方共贏的，不是純靠規則、純靠競爭的，尤其是醫療大健康，你要做成一個項目，得協調用戶、專家、醫院、藥企、政府五方的需求，少一方都做不成。

西方方法論大多只盯著C端用戶，不考慮其他方的需求，想做成很難。而我們這套方法從中醫到呂不韋，本來就講“平衡”，講“照顧各方訴求”，天生就適配這種復雜格局。我做風濕免疫慢病管理數字防控項目的時候，很多人說你們怎么這么快就拿到紅頭文件、拿到專家共識了？其實就是一開始就把各方的需求都考慮到了：政府要控費，我給你算出來一年能省2.3億醫保；醫院要學科建設，我幫你做標準化基層培訓、同質化診療；專家要學術影響力，我幫你開區域性的共識會；大家都拿到了自己想要的價值，自然就愿意配合你，項目推進起來就順了，這就是本土智慧的優勢，刻在骨子里的對人性、對格局的理解，不是學幾個模板就能學會的。

總的來說，不是本土智慧比西方智慧好，是我們做中國的生意，就得長在中國的根上，把老祖宗傳下來的思維方式，和現代商業的工具方法結合起來，才能長出真正適合中國企業的增長方法論，這就是我做這件事最大的初衷。

記者： 為什么最終選擇回到醫療大健康扎根？你覺得自己的底色，最適合解決這個行業的什么問題？

任潤澤： 兩個原因，一個是情感，一個是匹配。情感上說，我出身在這里，祖輩父輩都做這行，我最終回來是理所當然的，相當于葉落歸根。匹配上說，我這套方法天生就適合醫療大健康：我懂中醫辨證思維，天生就會找真問題，不會瞎套模板，而醫療行業現在最缺的就是這個，很多項目死都死在方向錯了，方向對了，慢一點也能成，方向錯了，燒多少錢都沒用；第二，我跨了三個行業，懂商業增長的底層邏輯，不是只懂醫療不懂商業的老醫生，也不是只懂流量不懂醫療的外行，剛好卡在醫療+商業的交叉點上，能把兩邊的需求對接上；第三，我自己跑通過標桿項目，對行業的合規紅線、各方利益格局都摸得透，能幫企業提前避開很多坑，少花幾百萬試錯成本，這是很多沒在這個賽道深耕過的人比不了的。

記者： 對現在想要轉行、或者想要沉淀自己方法論的職場人，你有什么最實在的建議？

任潤澤： 我覺得就是兩點：第一，別害怕踩坑，踩過的坑都是你方法論的養分，我這套方法就是踩了十幾年坑踩出來的，沒有坑就沒有方法；第二，別丟了自己的原生優勢，很多人總覺得別人的東西好，要全推翻了學別人，其實你從小長大的環境、你走過的路，早就給你種下了獨一無二的優勢，把你的原生優勢跟你做的事結合起來，你就能做出別人搶不走的東西，我就是把中醫家學的優勢跟商業增長結合了，才做出了這套別人沒有的方法論，這就是我的核心壁壘。

結尾語（記者手記）

采訪結束時，任潤澤翻出手機里存的照片，是祖輩父輩留下的古書和筆記，泛黃的書本里，承載著中醫古老的智慧和解決問題的底層邏輯。在人人都追新概念、炒新邏輯的今天，任潤澤的成長路徑反而像一股清流：他不包裝成天才創業者，也不標榜自己是資本寵兒，他的方法論就是從老家的醫館里走出來，踩過一個又一個坑，磨了15年，實踐出來的。這種從根里長出來的方法，反而更能穿越周期、穿越行業，解決真問題，這大概就是他最核心的競爭力。