當(dāng)部分同行依托國(guó)資走上 “弱 CRO 化”、轉(zhuǎn)型產(chǎn)業(yè)平臺(tái)的捷徑時(shí)，一批傳統(tǒng)仿制藥 CRO 卻選擇了更為激進(jìn)的 “仿轉(zhuǎn)創(chuàng)” 之路：斥巨資并購，強(qiáng)行闖入創(chuàng)新藥臨床領(lǐng)域。萬邦醫(yī)藥以3億元收購賽德盛，為整個(gè)行業(yè)敲響警鐘：轉(zhuǎn)型窗口期，已所剩無幾。

最新并購，CRO“放手一搏”

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上周五，萬邦醫(yī)藥公告擬以 3.02 億元現(xiàn)金收購賽德盛醫(yī)藥 75.52% 股權(quán)，整體估值4億元，這是其上市以來最大規(guī)模并購，也是傳統(tǒng)仿制藥 CRO 跨界創(chuàng)新藥臨床的典型案例。

此次跨界實(shí)屬無奈。2025 年萬邦醫(yī)藥營(yíng)收2.74 億元，同比下滑27.67%，凈利潤(rùn)腰斬；2026 年一季度營(yíng)收僅3054 萬元，同比暴跌57%，上市后首次陷入虧損。公司核心業(yè)務(wù)仿制藥 BE 試驗(yàn)曾借一致性評(píng)價(jià)迎來紅利期，如今紅利消退，單純依靠該業(yè)務(wù)已難以為繼，被迫押注 “仿轉(zhuǎn)創(chuàng)” 謀求破局。

圖源：醫(yī)藥專利

被收購的賽德盛是創(chuàng)新藥臨床 CRO 領(lǐng)域的稀缺標(biāo)的，深耕行業(yè)十余年，具備 I-III 期臨床運(yùn)營(yíng)與國(guó)內(nèi)外注冊(cè)申報(bào)能力，旗下鼎暉思創(chuàng)擁有覆蓋中美歐日韓的第三方稽查稀缺資質(zhì)，累計(jì)服務(wù)超百家 Biotech，承接近 300 個(gè)臨床項(xiàng)目。雙方業(yè)務(wù)互補(bǔ)性顯著，鼎暉思創(chuàng)的稽查業(yè)務(wù)輕資產(chǎn)、高毛利（通常50%+）、有定價(jià)權(quán)，目前集中度極低，尚是一片"藍(lán)海"。萬邦讓賽德盛作為獨(dú)立子公司運(yùn)營(yíng)，不僅保證稽查業(yè)務(wù)的合規(guī)獨(dú)立性，集團(tuán)內(nèi)部還能共享客戶資源，把CRO客戶轉(zhuǎn)化成稽查客戶，反之亦然。業(yè)內(nèi)評(píng)價(jià)，鼎暉思創(chuàng)如果能借NMPA對(duì)臨床試驗(yàn)數(shù)據(jù)核查越來越嚴(yán)這個(gè)窗口期做大，有望成為萬邦的第二增長(zhǎng)曲線。

這筆交易是萬邦醫(yī)藥的生存發(fā)展豪賭，通過并購快速獲取成熟臨床團(tuán)隊(duì)與稽查業(yè)務(wù)，打造第二增長(zhǎng)曲線，試圖從仿制藥服務(wù)商轉(zhuǎn)型為創(chuàng)新藥全鏈條 CRO；而賽德盛則因新三板融資受限，借助上市公司平臺(tái)獲得資金與品牌支撐。

迫在眉睫，轉(zhuǎn)型時(shí)間窗口在關(guān)上

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萬邦的急切行動(dòng)，折射出仿制藥 CRO 行業(yè)的集體焦慮。

仿制藥賽道需求持續(xù)萎縮，一致性評(píng)價(jià)紅利結(jié)束、集采常態(tài)化壓縮藥企利潤(rùn)，BE 試驗(yàn)預(yù)算削減。需求收緊下，行業(yè)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)仍頻發(fā)，企業(yè)毛利率斷崖下跌，不虧、扭虧、減虧成為仿制藥CRO的首要目標(biāo)。

創(chuàng)新藥賽道同樣窗口期收窄，頭部企業(yè)已占據(jù)優(yōu)勢(shì)，馬太效應(yīng)凸顯，后進(jìn)者面臨客戶、機(jī)構(gòu)、人才資源競(jìng)爭(zhēng)等多重壁壘。

同時(shí)下游藥企需求轉(zhuǎn)向全流程綜合 CRO服務(wù)，單一環(huán)節(jié)服務(wù)商生存空間被擠壓；

資本市場(chǎng)估值邏輯也向創(chuàng)新藥服務(wù)能力傾斜，純仿制藥 CRO 估值下滑、融資困難，中型仿制藥 CRO 的黃金轉(zhuǎn)型期已進(jìn)入倒計(jì)時(shí)——不瞄準(zhǔn)時(shí)機(jī)下手布局鋪路，后面可能連機(jī)會(huì)都沒了。

不過，并購只是轉(zhuǎn)型敲門磚，后續(xù)挑戰(zhàn)重重。以萬邦收購案為例：

一是團(tuán)隊(duì)整合難題，仿制藥與創(chuàng)新藥 CRO 在業(yè)務(wù)節(jié)奏、專業(yè)要求、企業(yè)文化上差異巨大，磨合成本高；

二是業(yè)績(jī)對(duì)賭壓力，2026-2028 年賽德盛需累計(jì)實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)不低于 1.09 億元，未達(dá)標(biāo)將進(jìn)行股權(quán)補(bǔ)償，高額對(duì)賭或?qū)е陆?jīng)營(yíng)動(dòng)作變形；

三是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力，需持續(xù)投入資金擴(kuò)充團(tuán)隊(duì)、搭建數(shù)字化平臺(tái)、布局海外資源，短期將侵蝕利潤(rùn)，同時(shí)臨床試驗(yàn)合規(guī)監(jiān)管趨嚴(yán)，稽查業(yè)務(wù)準(zhǔn)入門檻不斷提升。

CRO并購、整合、洗牌這事兒不會(huì)停。萬邦能不能把并購的協(xié)同價(jià)值真正釋放出來，說到底還是看它的資源整合能力和運(yùn)營(yíng)管理水平。這條路走不走得通，不光關(guān)系到萬邦自己，也是觀察國(guó)內(nèi)仿制藥CRO行業(yè)未來怎么走的標(biāo)桿案例。

三條路，一個(gè)終局預(yù)判

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把萬邦這次"仿轉(zhuǎn)創(chuàng)"和之前寫過的和澤醫(yī)藥"弱CRO化、強(qiáng)平臺(tái)化"放在一起看（），行業(yè)未來的走向其實(shí)已經(jīng)畫出個(gè)輪廓了。對(duì)還在觀望的仿制藥CRO來說，選項(xiàng)就那么幾個(gè)：

路徑一：仿轉(zhuǎn)創(chuàng)（萬邦模式）。 可靠并購切進(jìn)創(chuàng)新藥賽道，花錢買時(shí)間、買團(tuán)隊(duì)、買資質(zhì)。這是最直接的辦法，但門檻也最高，風(fēng)險(xiǎn)最集中。考驗(yàn)的不是你賬上有多少錢，而是你有沒有本事把兩撥文化完全不一樣的人揉到一起，能不能扛住對(duì)賭期的業(yè)績(jī)高壓、能不能在競(jìng)爭(zhēng)也日漸激烈的新藥賽道切下一塊市場(chǎng)。成了就是破局者，敗了也許連老本都得搭進(jìn)去。

路徑二：弱CRO化（和澤模式）。 這條路背靠國(guó)資這棵大樹，主動(dòng)把CRO的標(biāo)簽撕掉，往"研發(fā)+MAH持證+產(chǎn)業(yè)化"的綜合平臺(tái)轉(zhuǎn)型。它不像萬邦那樣去創(chuàng)新藥賽道跟巨頭和一批中堅(jiān)力量CRO硬碰硬，而是換個(gè)玩法，把自己變成產(chǎn)業(yè)鏈里的一個(gè)樞紐。慢是慢一點(diǎn)，但穩(wěn)一些，前提是你能拿到國(guó)資的入場(chǎng)券。

路徑三：被并購或消失。 這話不好聽，但現(xiàn)實(shí)就這么一回事。沒特色業(yè)務(wù)護(hù)體、拿不出轉(zhuǎn)型魄力、也攀不上國(guó)資高枝的，只能在存量市場(chǎng)里被一點(diǎn)一點(diǎn)榨干。最后要么賤賣給產(chǎn)業(yè)資本，要么就在價(jià)格戰(zhàn)里無聲無息地沒了。

說一個(gè)可能不太中聽的判斷： 最后還能站在牌桌上的，也許就這三類——原來的仿制賽道強(qiáng)者或細(xì)分深耕者（有特色業(yè)務(wù)護(hù)體的），一部分守住基本盤，重新分配存量市場(chǎng)；一部分要么像萬邦這樣咬牙切進(jìn)創(chuàng)新藥賽道"放手一搏”，要么像和澤那樣轉(zhuǎn)身做成產(chǎn)業(yè)平臺(tái)；剩下的，就是那些連名字都留不下的。

結(jié)語

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萬邦這3.02億花出去，算是替所有還在觀望的同行探了一次路。槍是響了，但這顆子彈到底能打穿多厚的墻，現(xiàn)在誰也說不準(zhǔn)。且走且看吧！

仿制藥CRO走哪條路，走不走得通，成效如何，都需要時(shí)間驗(yàn)證。

參考來源：

[1] 蓋德視界觀察

[2] 醫(yī)藥專利

制作策劃

策劃：May / 審核校對(duì)：Jeff

撰寫編輯：May / 封面圖來源：網(wǎng)絡(luò)

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