2026年上半年，中國車市寒意比預想中更重。乘聯會數據顯示，1-6月全國乘用車累計零售約865-870萬輛，同比下滑約19%。汽車行業利潤率跌至3.2%的歷史低位，新能源購置稅減免政策到期提前透支了需求，價格戰打到邊際效應遞減——用蔚來李斌的話說，國內車市已經到了“最殘酷的決賽階段”。

就在這樣的背景下，昊鉑埃安交出的成績單是：6月終端銷量33682輛，同比增長21%；上半年累計174938輛，同比增長15%。

15%的增速放在幾年前不算什么，但在大盤兩位數下滑的2026年，能跑出正增長的車企屈指可數。更值得追問的不是這個數字本身，而是它背后的邏輯——一個組織變量的調整，如何在產品、渠道、品牌、用戶結構等多個維度同時釋放效能。

這個變量就是2025年底落地的昊鉑埃安BU改革。

決策鏈條的壓縮

2025年12月，廣汽集團正式啟動自主品牌BU改革，昊鉑埃安率先完成組建。與傳統事業部制不同，BU被賦予完整的全價值鏈決策權——研發、生產、銷售、服務全鏈條打通，所有環節都能根據市場變化快速響應。

說白了就是：讓聽見炮火的人指揮戰斗。

這句話在汽車行業喊了很多年，真正落地卻不容易。傳統車企的決策鏈條通常是“一線反饋→中層匯總→高層審批→層層傳達”，一圈下來少則數月。而昊鉑埃安BU的做法是把決策權直接交給前端業務單元，BU總裁擁有完整運營決策權，可依據市場判斷獨立調配資源、調整研發方向、管理生產及銷售。

這套機制最直接的結果是效率提升。依托IPD集成產品開發體系，新車開發周期從26個月壓縮至18到21個月，研發成本降低10%以上。上半年全新及改款車型超過10款——在“新車發布會扎堆”的2026年，能持續輸出有競爭力的產品本身就是一種壁壘。

但比“快”更重要的，是“快”的方向對不對。

產品邏輯的轉向

組織效能釋放后，最直觀的變化體現在產品端——不是配置堆得更滿了，而是產品定義邏輯變了。

埃安i60是最好的觀察樣本。這款“國民剛需大5座SUV”上市后月銷穩定破萬，但真正讓它成為“養成系”大單品的，是持續迭代的能力：3月推出馬到成功版降低入門門檻，4月完成OTA升級，6月加推用戶呼聲最高的寧德版。三個月三次迭代，每一次都對應著一輪用戶反饋的收集與響應。產品不再是“發布即定型”的靜態存在，而是跟著用戶需求動態調整。

4月上市的埃安N60遵循同樣的邏輯。限時煥新價10.68萬元起，全系標配激光雷達、4D毫米波雷達、L4級同源智駕大模型等核心配置，預售12天訂單突破8356臺，超七成為年輕首購用戶。N60的SKU做得極其簡潔——三個版本僅續航差異，核心配置完全一致。這種產品定義的克制，背后是對“用戶到底需要什么”的清醒判斷：把選擇變簡單，對首次購車的年輕人非常友好。

昊鉑品牌這邊同樣在加速。2025年初，昊鉑正式從廣汽埃安子品牌獨立為“廣汽昊鉑”，與埃安、傳祺并列為廣汽三大自主品牌，定位明確向上突破。廣汽集團層面已公開表態，未來將對昊鉑的發展給予全力支持。

6月12日，昊鉑S600正式上市，這是昊鉑品牌獨立后第一款真正面向主流市場的走量產品。S600的定價策略很直接——20萬元以內，純電與增程雙動力可選，四驅版零百加速4.3秒，把原本屬于30萬級以上車型的核心性能體驗拉到主流價位。從市場反饋來看，S600預售訂單中95%為家庭增換購，超六成來自燃油車用戶。這意味著它切中的正是那些對品質有要求、對品牌有期待的升級用戶，也為昊鉑品牌在高端市場的后續發力打下了一個基礎。

一個向上突破、一個深耕大眾——雙品牌各歸其位。

渠道打通與品牌區隔

BU改革帶來的另一項變化是渠道融合。過去昊鉑和埃安的銷售網絡各自獨立運營，存在資源重疊和內耗。BU成立后，兩大品牌納入同一體系統籌，分階段推進融合，最終形成超1000家銷售網點，100%覆蓋全國四線及以上城市。

這套邏輯并不復雜：昊鉑服務網絡從約200家擴展到1000家，解決了此前用戶“想買找不到店”的痛點；埃安用戶也能就近體驗昊鉑的高端產品。雙向受益。渠道是汽車品牌觸達用戶的最后一公里，1000家網點覆蓋到四線及以上城市，意味著昊鉑埃安正在把觸角伸向過去新能源品牌不太重視的下沉市場。在增量見頂的存量競爭中，誰能觸達更多元的用戶群體，誰就多一分安全邊際。

渠道融合的同時，雙品牌的定位也做了切割。北京車展上，昊鉑和埃安完成品牌煥新。昊鉑以“智享生活”為核心主張，主打品位、科技、悅己，聚焦精英座駕；埃安以“智悅生活”為理念，定位“國民好車”，回應年輕家庭對美好生活的向往。過去兩個品牌的邊界有些模糊，用戶需要在模糊的敘事里自己猜。現在各歸其位，根據需求對號入座即可。這種清晰的區隔在存量競爭時代尤為重要——當消費者的注意力極度分散，誰能用最簡潔的方式說清楚“我是誰、我為誰而生”，誰就能降低認知成本。

用戶結構的質變

這一連串變化最終匯聚到一個結果上：C端用戶占比達到81%。

要理解81%的分量，得先往回看一步。

過去幾年，埃安在營運車輛市場占比確實不低。很多人習慣把“網約車占比高”看作一個減分項，但忽略了最核心的一個事實：網約車司機是最務實的用戶群體。他們每天跑幾百公里，對車輛的續航真實性、故障率、維保成本、二手殘值——每一個維度都精打細算。一輛車如果經不起日均高強度運營的考驗，不可能被這個群體持續選擇。埃安能在網約車市場站穩腳跟，本質上是因為產品在高頻使用場景中證明了可靠性。那些行駛數十萬公里無大修、電池健康度保持80%以上的真實案例，恰恰是埃安品質最好的證明。廣汽埃安總經理古惠南說的一句話很直接：“被網約車大量采用，正是品質優勢的體現。”這的確是事實。

但營運市場的天花板也是可見的。網約車趨于飽和，增量空間收窄，利潤結構也不支撐品牌的長遠發展。所以昊鉑埃安這半年做的事情，本質上不是“拋棄”網約車市場，而是一次精準的轉向——在既有品質基座上，把產品定義的重心從“滿足營運需求”調整到“回應家庭用戶和年輕人群的真實需求”。

i60和N60就是這套邏輯的產物。兩款車延續了埃安在可靠性上的口碑基礎，同時在空間、智能、能耗等家庭用戶最在意的維度做了針對性設計。結果就是C端占比被迅速拉升至81%。這不是靠降價促銷換來的，而是品質信任的自然遷移——過去信任埃安的司機，現在開始推薦給身邊的親戚朋友，那些真正需要一輛家用車的人。

“60雙子星”的熱銷帶動了年輕用戶和女性用戶比例同步上升。i60月銷持續破萬，N60首月突破5000臺。每一輛車的賣出，對應的是一個真實家庭的選擇。“開不壞的埃安”這個標簽，從網約車司機的口碑里來，現在正在成為家庭用戶決策時的安全感來源。

結語

昊鉑埃安上半年的逆勢增長，本質上是一個組織變量引發的連鎖反應：BU改革壓縮了決策鏈條，決策效率提升支撐了產品快速迭代，產品精準回應了用戶需求，渠道和品牌的同步調整降低了用戶的認知與購買門檻，最終匯聚到C端占比的大幅提升——這條正向循環的每一個環節都踩在了正確的節點上。

真正讓昊鉑埃安跑贏大盤的，不是某一款爆款車或某一次成功營銷，而是這套系統運轉起來的整體效能。

當然，這并不意味著昊鉑埃安已經高枕無憂。昊鉑品牌的高端化仍在爬坡期，渠道融合的長期效果有待檢驗，下半年行業競爭只會更激烈。但至少有一點可以確認：在“泥濘路上的馬拉松”中，比跑得快更重要的，是跑得對——用對的體系、對的方式，去應對一個不再增長的市場。