「廣汽豐田如何打破重建」

作者|葛幫寧

編輯|李國政

出品|幫寧工作室（gbngzs）

2026年年中，車市價格戰持續膠著，合資汽車品牌整體承壓，但廣汽豐田卻在此時，達成累計產量突破1000萬輛的里程碑。

放到全行業來看，千萬量級并非孤例，但廣汽豐田這份成績的特殊之處在于，它誕生于企業電動化轉型的劇烈陣痛期，是廣汽豐田一邊牢牢守住燃油車基本盤、一邊成功撕開新能源突破口的戰果。

外界看到的，是數字上的榮光；對廣汽豐田內部而言，1000萬輛背后，是一場關于企業生死存亡、堪比刮骨療毒的體系重構。

近日，在廣州南沙，廣汽豐田執行副總經理文大力接受幫寧工作室訪談。

一同接受訪談的，還有廣汽豐田鉑智3X RCE（Regional-Chief Engineer，中國首席工程師）柳文斌、鉑智7 RCE葉志輝、產品企劃部部長郭永利、規劃部部長咼金星，以及新媒體市場部部長張彬等人。

2022年，廣汽豐田站上年銷百萬輛的高峰，經營團隊卻深切感受到公司面臨著新能源轉型危機。

他們看到，2021年國內新能源滲透率還僅13%，但2022年就躍升至27%，且增長勢頭絲毫未減——而當時廣汽豐田的銷量構成里，幾乎全是燃油車。

“趨勢無法阻擋。”文大力說，電動化轉型勢在必行。

2025年3月，鉑智3X上市，成為廣汽豐田合資2.0時代的第一塊試金石。他們用2年的內部改革，證明合資企業也能造出符合中國市場需求的好電車。2026年3月，鉑智7上市，廣汽豐田以此希望，在主流高端市場，建立屬于自己的品牌。

從體制破冰到產品落地，從單點突破到體系成型，廣汽豐田如何完成這場大象轉身？合資品牌又該如何在劇變中留在牌桌上？

一個半小時的訪談中，文大力及其同事為幫寧工作室還原了廣汽豐田如何闖關合資新能源2.0時代，以及推動廣汽豐田二次創業的過程與感悟。

以下為訪談節錄。

▍01

“既在意料之外，也在情理之中”

幫寧工作室：廣汽豐田剛達成累計千萬產量，從6月銷量數據來看，在合資新能源整體承壓背景下，鉑智系列依舊保持較好勢頭，連續11個月拿下合資純電銷冠。看到這個成績，你們開心嗎？

文大力：還不能說開心，我們只是在沖刺時，沖在了前面。從大盤來看，廣汽豐田同樣面臨行業下行的壓力，只是韌性比別人更強一些。

現在，大家都好奇為什么鉑智能在合資陣營里走得相對穩一些，其實我們也交過學費。

早前推出的鉑智4X，在海外表現不錯，但在國內就遇冷，這說明中國消費者對新能源的需求和海外完全不同：海外更看重機械素質，而國內用戶的核心訴求早已轉向智能化，豐田原有的全球智能化節奏，已經跟不上中國市場的速度。

鉑智3X 15個月累計銷量突破11萬輛，創下合資新能源最快銷量紀錄，這個結果出乎你們意料嗎？

既在意料之外，也在情理之中。

說意料之外，是因為它作為中國首席工程師制度下的第一款車，雖然被內部寄予厚望，但市場爆發力還是超出了預期，不僅穩坐合資新能源銷冠，還沖進了全品牌緊湊級純電SUV前五，真正成了純電市場的主流之選。

說情理之中，是因為從立項第一天起，我們就真正把對用戶的理解和洞察，刻進這款車的基因里。如果用3個關鍵詞總結它能跑出來的原因，就是精準、真誠、普惠。

第一個是精準。它精準卡位10萬-12萬元級油換電剛需賽道，這是市場體量最大、用戶需求最務實的價格帶。產品定義也直擊痛點：既有頭部科技加持，把10萬級智能化體驗拉滿；又有豐田全球QDR品質背書，再加上行業首創的“廠家三擔責”政策，直接打消用戶對電車品質的顧慮。

第二個是真誠。真誠是唯一的捷徑。上市一年多，我們實打實地和用戶溝通，辦了1場大規模用戶大會、10場以上首席工程師面對面溝通會，收集了上千條真實車主建議并逐條落地；完成3次大規模OTA，優化了65項細節。用戶提的需求，我們真聽真改。

第三個是普惠。我們不想做只讓少數人享受科技紅利的產品。入門版本就把日常高頻剛需配置拉滿，做到“入門即滿配”；更是行業首款把激光雷達智駕拉進15萬內、且智駕功能終身免費的車型。今年升級2026款后，10萬級也能享受到高階智能泊車，就是要讓普通用戶也用得上好技術。

能否說，通過鉑智3X，你們跑通了一套可復制的轉型打法？

可以說真正落地了一套“以用戶為中心”的正循環打法。

用戶層面，直連、傾聽、閉環，讓用戶從消費者變成共創者；定價層面，摒棄幻想，堅持價值定價，用一步到位的誠意換市場認可；營銷層面，用真誠溝通替代自嗨式說教，讓產品自己說話；售后層面，敢于承諾，更敢于兌現承諾，“廠家三擔責”就是我們最有力的兌現。

現在，鉑智3X凈推薦值NPS是全品牌緊湊級SUV第一，說明用戶真的認可。

到鉑智7上，打法有什么變與不變？

不變的是對用戶至上和豐田品質的堅守；變的是我們的認知，從造車升級到了樹品牌。

鉑智3X是一道“證明題”，證明合資也能造好電車，這款車靠“豐田極致可靠性+中國頭部智能化+親民定價”的反差感取勝。但反差感只能贏一次，要想一直贏下去，必須建立自己的品牌靈魂。

到了鉑智7，它是一道“搶分題”，要在主流高端市場建立品牌心智。我們從產品思維切換到了品牌思維，希望用戶一想到鉑智，就聯想到“最穩定可靠的頂級智能體驗”，不只是豪華堆料，更是處處用心；不只有高科技，更有安心守護。

外界看來，鉑智3X已經算是成功。每一款車成功，肯定是整個體制支撐的結果。在幾次發布會上，你都提到一個詞叫“新造車體制”。具體怎么理解？它從什么時候開始、什么時候成熟？成熟的標志是什么？

新造車體制始于2022年的RCE制度。它的成熟，不是某天突然宣布我們成功了，而是要在廣汽豐田內部形成一種工作的本能。

比如，工程師下意識地用用戶思維來規劃和研發產品，商品企劃本能地拒絕用戶無感但參數好看的偽創新……當這套體系不再依賴某個人推動，而是根植于每個人的工作意識之中，它就成熟了。

新造車體制不是對豐田生產方式的否定，而是豐田生產方式在智電時代的進化。豐田TPS的核心是消除一切浪費，過去我們消除的是生產線上的浪費，現在我們把“最終用戶不滿意”定義為最大的資源浪費。所有的組織變革、流程優化，都是為了更快地響應用戶需求，更好地解決用戶痛點。這就是新造車體制的真正內涵。

鉑智3X和鉑智7選了兩位不同背景的首席工程師，你用人的標準是什么？

可以這樣講，被任命為RCE的，都是最優秀的人才之一。優秀人才要通過管理項目歷練自己，同時協助公司打造產品成功。

柳文斌以前搞研發，很了解產品打造流程；葉志輝之前做商品定義，鉑智7所在市場的用戶要求高，所以讓他去強化商品力。

對企業來說，產品成功很重要，但人才成長更重要。我們判斷企業成功的標準就兩個：一是公司能持續發展；二是人才能持續成長，沒有人，什么事都干不成。

▍02

“種子還是豐田，通過我們的培育，長出不一樣的花”

幫寧工作室：行業常說“大象轉身難”。作為全球最大的車企，豐田在中國的新能源轉型，更像靜水流深。對此，你怎么看？廣汽豐田能跑出來，核心突破是什么？

文大力：豐田全球都在轉身，但轉身的力度肯定不一樣。全球體系可能只轉15度，我們要轉90度甚至180度，才能跟上中國市場的節奏。

廣汽豐田的核心突破，不是技術輸出，而是體制松綁。豐田體系里一直有首席工程師（CE）制度，以首席工程師為軸心，協調各部門研發。但現在，豐田同意把產品主導權下放給中國團隊，啟用中國首席工程師制度。鉑智3X是這套制度第一次完整落地的嘗試，也是我們主動求變的產物。

放權之后，豐田的底色還在嗎？很多人會問：用了中國供應鏈、中國技術，還算是豐田的車嗎？

郭永利：對底層的東西，我們從來沒有動搖過，比如豐田對品質、安全的堅守，也就是技術底層，我們內部叫豐田要件。這是我們要堅守的底線和紅線。

文大力：我們的管理方法還是Toyota Way（豐田之道）。它的核心是杜絕浪費。制造業基礎屬性沒變，產品一定要滿足人的需要，過去是滿足用戶的移動需求，現在是滿足智能出行的需求。

之前智能技術方面，豐田有所落后，但我們智能技術的生產、管理和品控，還需要Toyota Way來托底。當然，有些東西現在也變了，比如更強調緊迫性和速度感，比如交貨期更短。但不管怎樣，打碎之后還是豐田，這是我們一直堅守的信念。

也就是說，種子還是豐田的種子，但通過我們的培育，我們希望長出不一樣的花來。以前開的是QDR（?Quality高品質、?Durability高耐久性、Reliability高可靠性）的花，穩定、耐用、開不壞；現在我們要開的，是帶著豐田底色的智能化的花，把QDR這個核心競爭力，用到智能化體驗的打磨上。

廣汽豐田真正意義上的第一場新能源轉型之戰，是鉑智3X，它開出不一樣的花了嗎？

張彬：鉑智3X帶來了不一樣的意義。首先，是合資新能源模式首次實現突破。其次，跑通了內部流程，包括三方聯合開發流程、600多家4S店的新能源銷售能力和流程組織化、效率化等，徹底打通了部門墻壁壘。

我們也因此真正落地“以用戶為中心”的理念——將權力交給RCE后，鏈條離用戶更近，跟新勢力玩法無縫對接。

你們一直強調，鉑智7是“有豐田味道的產品”。“豐田味道”是什么樣的味道？

文大力：就是刻在骨子里的安全冗余，任何情況下都不能發生安全問題。

比如剎車備用電池，萬一主電池斷電，還能靠這個備用電池保證制動。這些設計都會增加成本，但這是豐田的底線。開發鉑智3X的時候，我們其實沒有刻意強調“豐田味道”，但在和豐田的聯合檢討、打磨過程中，自然而然 地帶上了。

到鉑智7上更明顯，它的目標用戶是成熟客群，品牌認知度高，車一開起來，用戶就能感覺到，這車確實是豐田的質感，但智能化又比以前的豐田好很多——這種熟悉又驚喜的感覺，就是我們要的“豐田味道”。

▍03

“有時失敗未必不是好事，往西走不通，那就往東走”

幫寧工作室：你是在什么時候、什么情況下，真切感受到合資企業的生存危機，下定決心要反攻的？

文大力：危機感在2022年就有苗頭。2021年，中國新能源滲透率才13%，自主品牌占7成以上的份額；2022年，滲透率直接沖到27%，增長速度肉眼可見。那時候，廣汽豐田剛站上百萬銷量高峰，但銷量幾乎全靠油車撐著。基于對市場趨勢和企業長期競爭力的判斷，我們知道必須大刀闊斧地改革，全力推動電動化，否則長遠發展沒有根基。

真正下定決心，是在2023年上海車展。我們的展臺上基本都是油車，而放眼其他品牌，幾乎全是電車，沖擊特別大。我知道時代變了，無可挽回，無論如何都要把電車做起來——這不是落后的問題，是生存的問題。

股東層面，因為之前鉑智4X失敗了，所以股東方比較支持開發鉑智3X。有時候，失敗未必不是好事。往西走不通，那就反過來往東走，反而殺出了一條生路。

當時為什么從鉑智3X切入，而不是從漢蘭達（參數丨圖片）、賽那這類高端車型換代開始？

豐田一向比較務實，以當時的能力，去挑戰高端市場難度太大。SUV占比大，A級市場贏面多，顏值、空間、性價比，再加上智能化和豐田基因的加持，成功的可能性完全有。

通過鉑智3X，我們要向社會證明：第一，合資企業也可以造電動車。第二，合資企業不依賴外方技術輸入，也可以活下去。這就是合資2.0，外面看只是一個概念符號，卻是我們一路走來的真實想法。

從產品定義來看，鉑智3X能成功，除了體制放權，還有什么關鍵因素？

柳文斌：第一，股東的信任和放權。這是豐田有史以來第一次把產品主導權下放到區域市場，由中方團隊全程主導，這在其他市場從來沒有過。

第二，基于信任打造流程。包括和股東方的聯合開發流程、內部跨部門協作流程，還有和供應商的協同流程，部門墻被徹底打破，效率提上來了。

第三，中國汽車供應鏈體系支持。中國供應鏈產業充分競爭，開發周期短，成本有競爭力，給我們帶來很大底氣。以鉑智3X為例，去年配套的日系企業有10多家，今年可能只有兩三家。

從油車時代到新能源時代，供應鏈體系變化很大。過去日系供應鏈占比很高，現在鉑智7的日系供應商占比并不高，不少是本土供應鏈。怎么保證本土供應鏈也能達到豐田的品質標準？

文大力：這20年來，中國裝備制造業進步太快了。20年前，我們和日本的裝備水平不在一個量級，但現在很難說誰絕對更強。目前國內的汽車生產車間，自動化、AI應用的程度完全領先全球。最終品質上可能有細微差距，但已經非常小。

油車時代，我們用了很多年培育日系供應鏈，大家跟著我們從開發到量產，持續做品質改善。新能源時代，我們也要走同樣的路，帶著本土供應鏈，同步開發、共生共長。前面兩三個車型可能辛苦一點，但體系跑通之后，我們的產業鏈就會有競爭力，成本有優勢，品質還穩定。

你曾經說“要打造一個更有競爭力的供應鏈”，現在做到了嗎？

市場發展非常快速，今天做到了，明天可能又有變化，所以我們要打移動靶。就廣汽豐田而言，要打造一個跟油車有差別的供應鏈：第一，能快速對應需求；第二，擁有更低成本；第三，按照豐田品質打造。

新能源產業鏈跟油車的不一樣。過去，供應鏈技術很多掌握在主機廠，現在更多掌握在核心供應商比如寧德時代、華為、Momenta等手里。過去我們是甲方，供應商是乙方，現在是?Partner?（伙伴）。怎么跟伙伴打交道，從甲方思維過渡到伙伴思維，還需要完善。

▍04

“真正的護城河，不是技術堆料，而是技術馴化”

幫寧工作室：有個問題我請教過其他企業，那就是汽車行業有個現象，用戶買車喜歡看供應商。你認為，當三電和智駕成為選裝件或者標配件后，汽車的本質是什么？汽車技術創新的出路在哪里？

文大力：大家都看供應商，本質是想在信息過載時代，尋求一種確定性，因為用戶更信賴大廠。但這也暴露出行業的集體困境：供應商趨同，容易導致汽車同質化越來越嚴重。

當同質化產品無法再刺激消費時，汽車的本質就會從“功能的疊加”回歸到“體驗的融合”。用戶不再需要名牌硬件的集合，而是希望擁有安全、可靠、舒適的體驗。所以，整車廠技術創新的根本出路，不在于攢了誰的電機、用了誰的芯片，而在于如何把這些東西，調校成一個足夠好用的整體。

這是否就是你說的“技術馴化”？廣汽豐田的核心競爭力是不是就體現在這里？

對。廣汽豐田最不可替代的核心競爭力，不是技術堆料，是技術馴化。

舉個例子：鉑智7用了華為的鴻蒙座艙和電驅系統，但制動系統的冗余設計、底盤響應的線性度，是廣豐團隊一點點調校出來的；智駕系統用了Momenta的算法，但極端場景下的安全兜底標準、本土化工況的標定邏輯，是廣豐團隊自己定義的。

我們不跟別人比誰的參數更亮眼。我們比的，是整體的體驗絲滑度和安全可靠性。

目前，廣汽豐田的研發人數有500多，未來將增加到1000人。當下最需要的，是加大設計開發力量，重點投入三電、智能駕駛、智能座艙等領域。

▍05

“不一定非要追求爆款不可，而應追求細分市場成功”

幫寧工作室：新勢力都在尋找爆款密碼，鉑智兩款車都站穩了細分市場前列，你覺得廣汽豐田找到爆款方法論了嗎？

文大力：我一直不覺得我們做出了真正的爆款，爆款至少要月銷2萬輛以上，目前還沒達到。相信現在也沒人敢說自己找到了萬能的爆款密碼，有時候就算知道路徑，也未必做得到。爆款需要天時地利人和，沒有革命性的技術或商業模式突破，即使爆了也守不住。

而且，新勢力和我們的爆品邏輯根本不一樣：新勢力的邏輯是“流量漏斗”，靠極致的長板吸引眼球，快速轉化、快速迭代；我們的邏輯是“信任閉環”，靠每一次可靠的交付、每一次真誠的回應，讓老用戶的口碑變成新用戶的信任入口。

鉑智3X的成功，不是靠一個口號引爆的，而是以大廠原生品質為軸心，帶動頭部科技和真誠服務這兩個齒輪轉起來的。這個過程看起來慢，但一旦轉起來，勢能巨大——基于信任的口碑，是任何算法推薦都替代不了的壁壘。

坦白講，我們也不希望打造某個單一爆款，更看重把每個細分市場做好，內部更多看細分市場排名，而不盲目追求爆款或沖量。

除了新能源，你們的燃油車基本盤也很穩，上半年智能電混雙擎占比超過60%。油車和電車怎么協同發展？未來的占比目標是什么？

文大力：我們的目標很清晰，未來新能源占比要達到70%。油車（混動）會保留一部分，尤其是智能電混雙擎車型和三大旗艦車型，市場需求依然很扎實。目前，我們的油車（混動）也沒停步，一直在做智能化升級。

整體戰略上，我們堅持兩點：一是鎖定10萬-40萬最主流的大眾市場，避開低價內卷，主打“全球大廠基座+中國頭部科技”，給用戶穩定可靠的體驗；二是多能源路線全覆蓋，油混、插混、增程、純電這4條路線都布局，全面滿足不同用戶的需求。

這也是我們產品矩陣韌性強的原因——混動挑大梁、新能源發力，兩邊都能扛住壓力。

張彬：從行業整體來看，我們油車的年款出新頻率較快，升級幅度也較大。

合資車一般有兩大詬病，一是智能化，二是豪華感。最近兩三年，我們做了很多改善，比如最新款賽那在車機系統、豪華配置等方面，升級幅度很大，趕上了主流品牌的智能化水平和豪華體驗。

▍06

“不是春天來了，而是雨季開始了”

幫寧工作室：有合資車企在接受采訪時說“合資新能源的春天來了”，你同意嗎？

文大力：（沉思片刻）寒冬是過完了，但我不覺得是春天來了，更像是雨季開始了。

春天意味著萬物復蘇、一片祥和，但我們現在面對的，是一場持續的、沖刷力極強的雨。它會把那些沒有真功夫的玩家徹底沖走。只有根系扎得夠深、自身新陳代謝能力夠強的企業，才能在這場雨里活下來，并且越長越茂盛。

對真正有實力的合資品牌來說，雨季反而是利好。現在用戶心智正在發生深刻變化，大家開始重新審視可靠與創新的價值。真正有底蘊、又能快速迭代的合資品牌，會重新拿到主動權。我們要做的就是扎根、生長，等雨停了，自然就能見到滿園花開的春天。

行業都在說合資的窗口期快關閉了，你覺得，市場留給合資品牌的時間還多嗎？合資企業有終局嗎？

窗口期確實很短。自主品牌有先發優勢，已經跑到前面，我們不趕緊追上，窗口真的會被斬斷。但與其糾結窗口期，不如創造窗口期。

過去一兩年，合資陣營彌漫著悲觀論調，覺得沒機會了。但鉑智3X開辟了一條路。誰能率先舊時代的品牌信任，切換到新時代的技術信任，誰就永遠擁有窗口。

在我看來，笑到最后的合資企業，一定不是在像新勢力的路上卷速度，而是在如何用比新勢力高3倍的可靠、做出不輸新勢力的體驗上，找到一條最難但也最寬的路。

廣汽豐田正在進行第二次創業。對比第一次創業，你們在股東雙方即廣汽集團和豐田當中的角色、定位，發生了怎樣的變化？

第一次創業是2004年公司成立時。當時不太需要思考如何面對市場，核心任務之一是在中國造出全球品質的豐田車，第二是讓豐田文化在合資公司落地生根。

目前的第二次創業，需要思考：用什么產品滿足市場？找到產品后，如何造出來？車造出來后，在殘酷的市場競爭中能否活下來？思考的問題完全不同。

落到實操層面，過去只是制造車，現在要先定義車、設計開發車，再制造車、銷售車。相當于以前我們只有健壯的四肢，現在要長出聰明的大腦。過去的靈魂是制造、品控、銷售、服務，現在還要加上市場洞察、商品定義、技術開發，靈魂的內涵豐富多了。

●文大力（右）接受幫寧工作室訪談

在推動廣汽豐田二次創業中，你個人最大的成長和改變是什么？

先說企業。這兩年，廣汽豐田最大的改變，是團隊看問題的立場和視角發生了根本性轉變。過去，我們更多是以油車時代的成功經驗為坐標，去應對行業競爭。現在，我們躬身入局，更多思考的是，如何讓組織打破邊界、重構能力，在行業大變革中保持主動。

這個過程中，我個人有3點感悟。第一，丟掉一切幻覺，保持危機意識。不要幻想品牌溢價永遠持續。對市場保持敬畏，對變革保持緊迫，堅定改革的決心。

第二，建立信任，尤其是對伙伴的信任。中國智電已經引領全球，必須與合作伙伴，包括中國的科技伙伴，建立起背靠背的絕對信任。通過底層打通、聯合標定、體系融合，實現1+1>2。

第三，轉型不是打碎重來，而是打碎后還能認出自己。不要為轉型而轉型，要堅持圍繞用戶需求不跑偏，堅持安全品質底線不動搖，最終形成差異化核心優勢。

悲觀者永遠正確，樂觀者永遠前行。只要我們還在牌桌上全力以赴，合資公司的未來就不是一道無解難題。