北京
越來越多的公司發(fā)現(xiàn)，流程越建越厚，決策越來越慢，但內(nèi)部卻很少有人站出來說“停”。這種集體沉默并非偶然，根源深埋在五重結(jié)構(gòu)之中。
第一重是利益結(jié)構(gòu)。層層審批制造了大量守門人，他們的權(quán)力和存在感恰恰來自控制本身，取消流程等于取消自己，自然缺乏變革動(dòng)力。第二重是心理機(jī)制。只要按流程走，出了錯(cuò)就是系統(tǒng)的問題，回避了個(gè)人擔(dān)責(zé)的風(fēng)險(xiǎn)，這種安全感讓人主動(dòng)選擇被“管”。
第三重是組織慣性。當(dāng)匯報(bào)路線、年度計(jì)劃和考核指標(biāo)全部圍繞控制搭建，冒險(xiǎn)簡化就會(huì)觸動(dòng)既有的運(yùn)行節(jié)奏，改動(dòng)成本極高。第四重是問責(zé)文化。一出問題就復(fù)盤追加審批環(huán)節(jié)，導(dǎo)致組織本能地增加控制，而不是反思控制的副作用。第五重是外部壓力。合規(guī)要求、審計(jì)標(biāo)準(zhǔn)等，也常常被轉(zhuǎn)化成“寧可多控不可放過”的策略。
打破這一僵局的杠桿，在于重新設(shè)計(jì)激勵(lì)結(jié)構(gòu)。如果敢于刪減流程、主動(dòng)放權(quán)的行為能獲得獎(jiǎng)勵(lì)，如果嘗試快速?zèng)Q策帶來的小錯(cuò)誤被視作學(xué)習(xí)成本而非追責(zé)理由，沉默才會(huì)被打破。把激勵(lì)從“不出事”扭向“多成事”，組織才能從自縛中松綁，重新獲得呼吸感。
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