美團近期處在一系列爭議中，股價波動也比較劇烈。本周一愈10%的股價收盤漲幅成為繼4月2日以來單日最大增幅。上周五盤后發布的一季報對此拉動明顯，到底美團交出了一份怎樣的成績單？近期的外賣傭金政策調整會如何影響它的利潤走勢？

一季度，美團主業外賣、到店與酒旅業務同比收入均有翻倍增長。但考慮到去年一季度正值疫情不確定性最大的時候，運力受限，到店酒旅基本半停滯，導致數據同比價值被打了些折扣。只能說美團在疫情后業務恢復很快，在Q1淡季保持了4Q20和3Q20的營收水平。

其中，除了社區電商因大舉開城、補貼、建倉而繼續保持大規模投入外（該業務對三線及以下市場的拉新效果顯著，在美團同比1.2億、環比6000萬新增年交易用戶數中貢獻較大），最受關注仍是它的基本盤外賣業務。

一季度美團外賣變現率(take rate，從GMV中獲得平臺收入)為14.4%，比去年一季度的13.3%有所提升，但基本保持在2018-2020三年中的水平，沒有太大變化。這個變現率主要由兩部分產生：大部分是傭金，剩下是商戶的廣告推廣費。

按照外賣的經營利潤(11.59億元)與外賣交易筆數(29.03億筆)計算，一季度美團平均每筆外賣產生了約0.38元的經營利潤。由于港股財報在經營利潤中計入了投資收益（公允價值變動）和其他收益，導致其實際的利潤會略打些折扣。單均不足4毛的水平，基本上在整體電商行業（盈利空間）排名最末，尤其是和淘寶、京東等實物電商相比。

整體看，占美團營收份額最大的外賣業務自2019年因毛利率抬升而迎來盈虧平衡后，兩年來仍處于微利狀態，即便按照王興的設想，未來日均外賣訂單1億筆、每筆賺1塊錢相比，仍有不小差距。外賣干了十年，單均利潤不足4毛，按這個時間效率計算，為了實現單均1塊的目標，可能還需要下一個十年。這背后，到底是什么因素造成了這種局面，它的盈利后勁如何呢？

與海外平臺Grubhub對比

我們先拿美團外賣與美國外賣平臺Grubhub做個對比。從圖中可以看出，無論是變現率，還是毛利率，美團外賣都明顯低于海外同行。具體拆分看，國內一線外賣平臺的傭金率過去保持在20%上下；而Grubhub對配送費收取20%左右，基礎傭金費12.5%，如果商家想推廣，還需0-17.5%共四檔廣告費率，加在一起明顯高于國內。

一位華人網友說，疫情初期他在美國連續點了5個月外賣，算下來比平時去同樣店鋪堂食貴了50%。美國餐飲咨詢機構Pentallect曾針對餐廳的堂食和外賣成本結構做過分析（圖），堂食訂單包括主食和飲料，一共30美元，商家毛利高達20.75美元；而外賣訂單假設不點飲料，花費25美元，其配送費+包裝費基本與食物成本相當，商家毛利降至9.63美元。

所以，海外一些商家寧愿選擇自己承擔履約成本。Grubhub大概有一半訂單是由商家自己配送的，歐洲外賣平臺Takeaways.com過去在全球約有4/3的訂單由商家自己送餐。平臺也想少承擔配送成本，這樣它就能去賺訂單撮合的錢，獲取類似于廣告的高毛利率。國外外賣平臺毛利率高，能多年保持盈利，原因與此有很大關系。西餐的標準化程度以及部分商家的自建配送能力，讓這種混合配送模式成為可能。

這與實物電商模式有很大差別。無論阿里、拼多多、京東，還是亞馬遜，在履約端，如果包裹由平臺配送，商戶通常需要先進行批量入庫，給平臺交保管費、打包費等，這區別于外賣出貨環節，平臺樂意有更多商戶選擇入庫代發貨；如果商家自己找第三方物流，他就要承擔物流成本，與平臺成本無關。

而在流量端，商家成本一般由兩部分組成：推廣費用和銷售傭金。為應對競爭，平臺可能會采取傭金減免政策，這是一個調節器，看起來銷售額被抽走的少了，但電商的命門是流量，大部分商家仍然要花錢買流量，在全國市場中脫穎而出，才能保持生意平衡。這部分成本雖不叫傭金，但也是由商家出的。這也是電商雖然傭金率低、但毛利率和利潤率高于外賣的原因。

美團傭金調整

在國內，美團、餓了么這些社會化運力承擔了絕大部分的餐飲外賣履約任務。美團外賣從商戶端收取的傭金大部分用于支付騎手工資。根據其年報，2020年餐飲外賣傭金收入586億元，騎手成本486億元（占比83%）。這個數字意味著什么呢？據國家統計局2019年農民工調查報告，全國外出農民工月均收入4427元，以江西為例，該省2019年外出打工者1111萬人，則理論月工資共計491億元，與美團騎手一年薪水大體相當。

有理由估算，美團外賣目前的利潤空間更多是由那些自己承擔配送的商戶支撐的。這種情況與Grubhub的那一半訂單類似，平臺賺取的是信息撮合收入。但這種商戶模式在國內無法形成規模，依賴社會化運力是更現實的選擇。

美團外賣近期制定新的傭金規則，把過去單一費率模式（20%左右）劃分為多層模式，包括技術服務費（相當于訂單撮合費用，傭金比例大致為5.8-6%）+履約服務費兩大部分。其中履約服務費部分又被細分成3公里內起步價+加收公里數（類似于郵寄包裹續重）+單均價格遞增費用。

測算下來，那些單價低（商戶毛利空間?。?、配送距離遠的訂單對于商戶就不太劃算，而3公里左右的訂單、特別是客單價較高的訂單由于集中履約提升了效率，且通過技術服務費固定的低傭金率（5.8-6%）“鎖住”了一部分成本漲幅，對部分商戶是有利的。整體上看，調整后的傭金率與原來的20%傭金率尚沒有體現出明顯成本差距，后續還要再看看商戶端的反應。

收費條目透明化的背后有一雙“看不見的手”，鼓勵商家根據自身情況選擇配送方式。單列履約服務費可以被商戶拿去與其他配送方式的成本做比對。同時鼓勵高ASP（單均售價）訂單的產生，加速商戶分層與結構調整。

倘若消費者就想點一家距離較遠的餐廳的外賣，那么他可以選擇“全城送”、甚至“美團跑腿”，需要支付比常規配送更高的配送費，相當于他們為商戶分擔了一部分成本。但這類用戶畢竟是少數，大多數用戶屬于配送費敏感型，當四成左右的餐飲外賣訂單均價在20元上下時，從消費者端收取更多配送費的想法就不太現實。

上述這些綜合因素決定了美團外賣的“微利狀態”，這種微利狀態是由外賣模式自然決定，也是維持現狀最合理的狀態。如果利潤率過高，一方面商戶苦不堪言，另一方面會吸引更多競爭者進入，抄后路，打價格戰。當年亞馬遜在規劃硬件領域時放棄手機方向，就是因為管理層認為蘋果手機的利潤率過高，未來市場競爭會非常激烈，而Kindle閱讀器的利潤率很低，主要靠內容賺錢。所以不關注變現和不關注盈利背后，也有理性的數據支撐。

一個現象是，現在沒有任何地方性的、區域性的中小型餐飲外賣平臺挑戰美團、餓了么這種全國性的平臺，是因為缺乏規模效應，根本賺不到錢。但生鮮領域就不一樣，在大型生鮮電商、社區團購背后，在三線市場存在很多地方性的、作坊性的田間地頭配送者，他們會把每天的蔬菜單發在朋友圈或微信群里，消費者通過微信、短信或電話下單，第二天集中配送一個很小范圍的區域，收取7元左右的配送費，也能經營下去。

既然餐飲外賣也是服務一個個小區域，那美團這種全國性平臺的價值是什么？除了靠規模效應經營下去外，以標準化服務滿足部分人口流動狀態（出差大軍）的用餐需求也是一個不能忽視的規模。用戶在一站式平臺上的留存率與協同效應是衡量平臺價值的重要依據。

作者公號：一千二百字（研究互聯網與公司財報）