2022年的快手科技，正站在一個關鍵的轉折點上。

半個多月來，從內容拓展、流量合作、品牌入駐到場景滲透，從平臺治理到組織激勵等等，這家公司的動作令人目不暇接。

這一幕幕隱含著怎樣的意圖？

孤立看，近似過去幾年的營銷策略。不過，當我們結合財報信息，將它們置于同一平面， 就 就會發現種種動作并非孤立，而是一套協同多重要素的增長方法論。

短期，它會指向IPO后一個關鍵節點，即“年內國內業務季度扭虧為盈”。長期，則會沉淀面向未來的全鏈路數字化服務能力。

如何理解新財年增長方法論以及它對長 短期 目標的影響？

首先基于年報審視一下快手截至此刻的基本面，看看機會與挑戰。

一、收入結構顯著轉換，在線營銷已超 直播 。

這扭轉了幾年來過度依賴直播的印象。同時進一步消除了外界對該行業遭受監管帶來的疑慮。此外，電商等業務亦穩健增長。

二、私域強勁，持續破解用戶增量與流量見頂 考驗 。

Q4，DAU、MAU分別達3.233億、5.78億。但更具說服力的指標則是：截至2021年底，快手應用互關用戶對數累計超163億對；用戶時長達119分鐘；電商復購率高居70%以上。后三個指標揭示了快手平臺破解用戶增量與流量見頂考驗的秘密。

三、社區屬性強化，品類持續擴充，商家日益多元，運營機制與商業模式步入升級期。

日益完整的品類，加上社區屬性與種草機制，正驅動快手升級整個商業模式，形成“種草到拔草”的完整閉環，推動快手成為業內少見的真正“品效合一”的數字營銷平臺，從而進一步壯大交易業務與廣告版圖。據說，2022年，快手在線營銷目標是590億。這一數字應該位居中國互聯網業前五。即位居阿里、字節、騰訊、百度之后。

這是快手2021年給我留下的三個 最深 印象。

但也有被動面。主要體現為沉重的營銷成本、用戶增長、經營效率等方面。

其中，用戶增長始終是一大挑戰。這也是當初IPO時招股書強調甚多的內容。快手每季都無法忽視這指標（整體規模、日活、月活）。

一重原因在于，這是互聯網公司 估值 核心維度；另一 重 ，相比抖音，快手用戶過往更多分布在下沉市場，某種程度上，跟拼多多重疊較多，向上滲透的挑戰也近似。

但拉新不是一個孤立的行動。若供給端無法匹配，很難留存、轉化。同期，我們看到，快手除了強化種草，于內容、電商、本地生活等品類擴充非常積極。拉新其實涉及B、C兩端的系統能力建設，各種成本較高。這也是快手2021年巨虧的核心原因（另一部分為公允價值變化所致）。

它也反映著數據、技術、經營、組織協同層面的挑戰。

當用戶規模上來，種草、內容建設、品類擴充富有成效后，最大的挑戰之一就是平臺臃腫、復雜、效率走低，用戶體驗備受考驗。這也是淘寶、美團、百度、字節乃至微信、支付寶等關鍵入口的整體挑戰。

體現在微觀面，與底層數據未真正打通有關，中觀面則是整個組織缺乏敏捷。最終它們都會反映在經營效率與毛利上。

這其實也是一個公司規模擴大、組織復雜后的挑戰。外界只會看營銷費用，以為它在燒錢，其實是一種成長的煩惱。過去一年，這家公司經歷了高頻的組織架構升級，目的正是化解這 重 挑戰。

另一大挑戰則在于，數字化風潮已經確立，而截至目前，除了數字營銷領域已成軍，快手尚未在縱深的行業場景確立差異化競爭力，也沒有相對清晰的2B基座與行業數字化版圖。

可以這么說，過往以拉新驅動整個供給側擴充實現轉化，進而提升系統能力建設的路徑，到了 升級 一刻。快手必須更加兼顧整體，走向全要素生產率，強化精細化運營，提升經營效率與組織協同，借此沉淀完整的全鏈路數字化服務能力。如此，才能最大限度地降低各種交易成本。

那么，為化解虧損與上述系統挑戰，快手新財年方法論到底如何呢？

快手確實回答了以下兩大問題：

其一，關于短期虧損如何收窄； 其二，隱含中長期目標的整體戰略。

第一個話題很緊迫，確實到了必須回答的時刻。

年初上任的快手CFO金秉在財報分析師會上強調，對實現年內季度國內業務調整后凈利轉正非常有信心，路徑也“非常明確”。

基本可用“開源節流” 描述 。

“節流”主要體現在費用、成本管控上。

比如，在去年Q3基礎上，將進一步優化單用戶獲客成本，降低DAU維系成本。同時降低2022年銷售與營銷支出，絕對值不高于去年。此外，還將優化帶寬、服務器、折舊攤銷等成本。他亦提到內容投入，用了“小幅增加”一詞，強調會謹慎評估ROI。

“開源”則主要體現在廣告與電商等高毛利業務占比提升上。

第二個話題，快手并未明確定義出“方法論”。但完整邏輯就在財報中，那就是“業務前景”部分。

快手明確地強調了愿景，即“借助獨特的業務主張及能力，致力于通過推動數字經濟發展和產業升級來創造社會價值”，而角色定位則是“以短視頻及直播作為基礎設施，為更多用戶和行業參與者提供一個優質、高效及便捷的服務與解決方案”。

顯然著眼的是整個數字經濟服務立場。短視頻與直播雖被定義為“基礎設施”，但已不能完整涵括快手整個業務版圖與整體價值。

當然，我們更看重這一刻它采取的落地策略。它藏在財報描述的四個重點關注及投資的領域。

其一，普惠的流量分配及私域優勢； 其二， 差異化 內容與內容運營能力； 其三，優化算法，繼續增加平臺用戶消費，強化推薦機制； 其四，拓展新的應用場景。

你可能覺得這描述并不新奇，之前 強調 多次。

但夸克認為，此刻，它們不是孤立的模塊，而是一組完整的策略，也是一組增長飛輪。

它不僅回答了快手2022財年關鍵問題，還面向未來埋下了新種子。未來幾年，快手業務版圖將發生關鍵的變化。

讓我們看看這組飛輪的內在邏輯：

一、多維度的增長機制。

先看私域。

上面提到，2022年，為實現年內季度國內業務調整后扭虧為盈，快手會降低營銷費用。若無其他配套，拉新動力或走弱。強化私域與普惠的流量運營，能化解所謂人口紅利、流量見頂挑戰，走向穩健增量基礎上的存量精耕。

這效應不止著眼用戶，還事關電商、直播及廣告業務增長。快手私域最大價值在于，同等用戶規模下，它的社區屬性、互相關注對數，能創造更高更穩定的轉化，隨著品類增加，未來，還會帶來更多交叉銷售機會。

內容維度同樣如此。半個月來，快手內容建設出現新動向：瑜亮大叔激活的現象級二次元話題，隱含著全新的內容生成力，對著Z世代發出召喚；快手娛樂打造的明星IP劇場《30+的我們》，帶有原創、長尾性質的IP開掘，它不同于傳統版權采購。這不僅有利于拉新，降低成本，還將有利于廣告 業務 提升。因為，創新的內容會進一步提升用戶時長。

當然更有算法優化。它將會精準撮合供需兩端，強化電商交易，同時推動平臺走向全域、品效合一的數字化營銷，壯大廣告業務規模。

如此， 應 能體會到，它其實是一種綜合的增長機制，分別回答了用戶、核心業務如何增長，毛利率如何提升等關鍵問題。

這 都是 投資人最為關注的短期指標。

二、算法驅動商業模式升級，走向完整、原生的商業閉環，提升經營效率。

上面說，私域、內容、算法、場景四大方向并非孤立，而是一組完整飛輪。著眼點正是算法的底層協同邏輯。

它建立在數據、技術、業務打通基礎上，既能實現C端千人千面，也能精準撮合交易，推動消費，更能真正實現快手“種草-養草-拔草”的完整商業閉環。

快手之前也強調閉環。但我們認為，過往兩年，尤其IPO后，隨著內容、商品、服務品類/SKU大幅擴充，商家數量與多樣性增加，如果沒有算法的持續升級，將很難應對平臺復雜性帶來的用戶體驗挑戰。如此，很難稱得上真正意義上的閉環，“品效合一”數字營銷服務也會遭遇遭遇困惑。

這是投資人關注的焦點問題之一。過去幾個月，阿里媽媽、巨量引擎、百度、美團等多家平臺都在持續升級算法，從在線營銷轉換為營銷力、經營力等概念，它背后側重的是全鏈路數字化服務，而算法、精準推薦正是核心能力。

快手在線營銷已成為第一大主業。我們判斷，隨著算法升級，2022財年，它極有可能圍繞現有的磁力引擎落實組織升級，有望誕生更強的數字營銷平臺，賦能品牌商家、廣告主。

無疑，這也會驅動快手提升決策與經營效率，推動整個商業模式的升級。

三、新場景里的全鏈路數字化探索深意

拓展應用場景的表述似乎并無新意。電商、本地生活維度，本身就是場景拓展。而且兩條賽道規模都很龐大。

財報中，快手對直播電商抱有較高期待。聯合創始人、CEO程一笑強調，長看，該行業GMV有望達6萬億。而基于私域的信任電商價值不可替代。截至上財年，就營收占比來說，快手電商還無法稱為主業。2022年，借助私域、算法及品類擴張，它的規模有望進一步壯大。

不過，快手電商規模化也是個謹慎話題。因為短期規模化隱含著較高的成本。快手面臨模式選擇問題，開放運作有利于提升GMV，但很多品類履約要求、體驗要求較高。而自營則很難回避基礎設施的投資。亞馬遜、京東此前虧損多年。此刻，美團“零售+科技”戰略下的巨虧，背后也與倉儲投資有關。

快手將短視頻與直播定義為基礎設施。后者承載的行業空間剛剛打開。快手不太可能復制傳統電商發展路徑：一是投資較重；二是它需要持續探索與私域、內容協同一體的原生的信任電商模式。

如此，快手業務版圖與發展象限中，就缺少更具想象的空間。

直播仍會增長，但已步入成熟；在線營銷潛力大，會持續優化整體毛利，扮演著未來幾年市值管理核心；電商業務目前增幅較快，2021年快手小店表現出色，但整個信任電商仍需要進一步探索。老實說，三個象限都近明火，而投資人更關注硝煙與新的想象空間。

當許多平臺紛紛強化云計算、行業數字化并以獨立組織架構落地2B服務時，快手同樣到了構建全鏈路數字化服務體系的時刻。

切入2B服務尤其行業數字化，一個無法忽視的條件是，你須有優勢場景，借此打穿縱深，沉淀完整能力，然后賦能更多行業。

快手選擇了什么呢？

我們欣喜地發現，它沒有旁逸斜出，而是回到了基礎土壤。

那就是最近我們看到的快手藍領招聘升級計劃。官方的描述如此這般：以快手原直播招聘平臺“快招工”為基礎，通過引入代運營商、服務商、公會、直播達人、勞務派遣機構、勞務中介公司、企業等搭建招聘生態圈,推動藍領招聘從機構入駐、職位上架、內容運營、線索轉化、員工入職、履約保障等全鏈路數字化。

一些人可能覺得不夠性感。因為，許多同業習慣選擇那種高頻剛需的生活服務。比如美團的“吃”場景就很典型。

但在我看來，藍領招聘正是快手的核心優勢場景：

1、這群體與快手用戶有較多重疊，可平滑、自然地接受直播招聘服務。

事實上，年初“快招工”平臺推出時，很快就吸引大量企業，包括寧德時代、理想汽車、小牛電動等一眾名企。

2、一個尚未被數字化的巨大的藍海。

長期以來，幾乎所有主力招聘平臺都側重白領，尤其教育程度、國際化程度較高的人才。規模更為龐大的藍領市場，招聘呈現為碎片化，缺少面向廣人群、更為高效匹配的平臺。

由于近年中國產業結構調整，尤其制造業加速遷移，加重了“用工荒”困境。

短視頻、直播平臺的崛起，為這一龐大的群體創造了普惠的數字化服務機制。快手崛起于下沉市場的特質，加上普惠的流量生成能力，它與這種龐大需求高度契合。

很多平臺的用戶規模遠大于快手，但在這一維度，快手立場、基礎用戶群、品牌形象、策略定位更為清晰。

3、已經吹起的政策風口。

無須展開。只要結合過往一段中國在線教育/教培行業的整頓，以及中國基礎教育開始朝職業教育傾斜的變革現實，就能意識到，未來多年，中國藍領人才就業大軍的規模。

快手已站在一個巨大的風口之上。

不過，我們更為關注的是，這一領域之于快手未來數字化能力的沉淀價值。

這一領域覆蓋細分行業甚多，鏈條甚長，河道甚寬。它幾乎可將快手現有能力要素融匯其中，打穿縱深，建立全鏈路的服務機制。而招聘環節還只是切口，隨著用戶增長，以及商家/品牌企業、平臺TP及合作伙伴的落戶，快手應會進一步拓展邊界，建立更為開放的藍領經濟生態。

一旦步入持續穩定的運營，它將為快手沉淀出完整的數字化能力，進而向更多行業輸出。

可以這么說，“藍領經濟”之于快手，正如“吃”之于美團。民以食為天，它決定了美團生態的韌性、安全性、長尾效應。同樣，藍領是中國整個社會發展的基礎土壤，服務好這個群體，不止符合商業訴求，還有利于大國國民經濟的可持續性、穩定性、創新力。

這一行業場景，有望為快手打開新一輪增長動能轉換的樞紐。這當然會成為投資人與資本市場關注的焦點之一。

而在整個業務版圖中，鑒于這一場景的全鏈路服務與生態價值，未來，快手應該不排除推動其走向獨立，甚至尋求變現。相比此前的在線教育，藍領經濟無論商業價值還是社會價值，都更富想象空間。而隨著生態持續開放，快手平臺應會孵化更多垂直賽道商機。

如此，快手業務象限，就更為完整，更富長短期發展的節奏。

不過，一個平臺越是富有想象空間，商業化進程就越不可能一帆風順。

快手上一階段的挑戰，集中在用戶增長與轉化、營收結構轉換與規模化，以及平臺商業模式閉環上，此刻，它需要兼顧長短期目標，走向結構性、內生性、高質量的增長周期。

用戶、營收、毛利當然重要。但快手增長動能不是單一環節。它更重全要素生產率。未來的挑戰，會集中技術、數據智能、商業模式、戰略定力、人才、組織力、領導力乃至文化層面。

種種挑戰中，若要選擇最為根本的維度，夸克認為在于兩重：

1、戰略定力； 2、組織力與領導力。

兩者決定了一個公司能否真正平衡好長短期目標，在一個復雜、不確定性周期，堅定方向，積極創新，敢于投入，而不被短期業績、資本市場裹挾，喪失長期的戰略目標。

2021年以來，快手經歷了多輪組織架構升級。

先是去年6月底，原增長業務集中統籌，打通了用戶和產品數據，推薦更精準，留存率、用戶體驗得以持續提升；9月，快手從職能型架構走向事業部制架構，形成“主站+四大事業部+四條職能線+一個業務規劃中心”的結構，既能釋放各單元活力與自主性，有利于增長并發掘新人，又能加速業務閉環，提升經營效率。接著，10月，兩名創始人角色分工，宿華任董事長，程一笑任CEO，既有利于提升組織效率和管理效率，促進整體發展，又提升了公司治理與透明度。

今年1月，金秉履新CFO職位。這一角色，有利于推動快手管控成本，強化內控，走向精細化運營，同時發現新的投融資機會；3月國際化事業部設立商業化部，匹配快手整體組織架構BU化，有利于提升組織效率。

快手可能是同期中國互聯網企業組織升級最為密集的公司了。

強調這一面，是要你看到組織架構升級帶來的競爭力。

你知道，有人經常拿快手與抖音比。

從形態看，它們確實相近。由于抖音用戶規模、電商體量領先。加上背后富爸爸，外界對快手的未來充滿疑慮。

其實是個偽命題。快手與抖音的基礎商業邏輯并不相同。尤其私域與普惠流量的分發機制，它已使得雙方走向差異化之路。

而我們更重視一個平臺組織決策的獨立性。

抖音雖大，也富有生態魅力，但至少可見的未來，它不可能超越或獨立于字節生態之外，它必須首先服務于母體的生態訴求。如此，它的成長、決策鏈路與效率，就很難保證真正的獨立性。

快手沒有富爸爸。但它保持著較高的獨立形態，而不是嵌入某個母體的功能模塊。在長期戰略、組織力、領導力、決策效率上，將比抖音擁有更高的獨立性與自主性。

這話題經常讓我想起美團與餓了么博弈。后者也有富爸爸，但必須服從整體戰略，一個變局時刻，很難維持獨立的發展路徑。最終它與美團形成巨大分野。截至目前，美團恐怕已不再將餓了么視為整體對標的同業了吧。王興著眼的是全球視野的數字經濟巨頭。

快手與抖音的博弈邏輯相近。雖不敢預言未來格局，至少目前，快手展示了創新力、生態開放、戰略定力、長期主義精神以及巨大的想象空間。

2022年的快手，確實正站在一個關鍵的轉折點上。

相比這一節點的價值，“年內季度國內業務調整后利潤轉正”的目標，不過是一個小插曲。它更像是快手IPO后，面向投資人施出的微笑與撫慰。畫外音就是：我隨時都有盈利的能力，但我必須奮力前行。在這個視角上，再回頭看去年以來的系列組織升級，可以說，快手內心應該也經歷了持續堅定長期主義信仰的過程。

夸克，最小的粒子，微末的洞察。