文/李光斗

對于企業的經營者來說，“如何讓你的企業更智慧”是一個難題，更是永恒的追求與奮斗目標。從自動化到信息化，到數字化，再到智能化，許多卓越的中國企業通過不斷地成長革新，邁上了一個個生產經營的升級臺階。在這些不斷自我創新的過程中，為智慧型企業的打造逐步積累起更為深厚的條件與資源。

革新讓傳統企業更智慧

企業也跟人一樣有“智商”，也分智慧和愚笨。但企業并非越大就能越“智慧”，往往是越大越容易患上“大企業病”。每個企業發展到一定階段，都會遇上各種問題。組織機構臃腫，企業決策緩慢，管理過頭，領導獨斷專行與企業各層級思維僵化等現象往往成為大企業病的典型癥狀。這些痼疾會導致企業人才大量流失，或淪為平庸員工，使企業人才凋零，競爭力進一步缺失，最終會大大降低企業的工作效率，影響企業的發展。

大企業病是企業隨著其發展壯大、必然會遇到的問題，如何對待大企業病，是傳統企業“智商”高低的體現，傳統企業的佼佼者，正是那些敢于為自己“開刀動手術”，使自己變得更智慧的企業。

為什么有些企業總是會趨向于喪失活力？這個問題的答案可以從熱力學第二定律中找到，這個定律也被稱為“熵增定律”。“熵”是一個抽象的物理學量，代表系統的無序程度，“熵増”指的是世上一切事物的發展，都是從井然有序走向混亂無序，并最終滅亡的過程，即“熵死”。華為掌門人任正非曾發現，自然科學與社會科學有著同樣的規律，對于企業而言，企業發展的自然法則也必然會經歷一個“熵”不斷增加、直至完全喪失活力的過程，企業不斷向前發展，就是對抗熵增的過程，所以任正非提出了“熵減”的概念。

華為分別針對組織和個人提出了一些列具體措施，首先是建立起驅動奮斗的機制，華為非常強調“奮斗者”三個字，企業文化中就指出“以奮斗者為本”，在利益分配、人才培養上都做了不少嘗試，如減少靜態股權的授予，而是盡可能采用動態股權，因為靜態股權一旦授予，法律上就不可以撤回，這就不利于企業的動態激勵；華為又采用輪崗制度，讓所有員工有機會接觸第一線的客戶和企業不同的業務，不會“一上戰場就死掉”。

同時，華為建立了完善的退出機制，讓已經不再適合的員工能有序離開，退出機制包括：角色變化，如從一線執行層退出到非執行層；還包括提前退休、內部創業、轉移到非主業等；華為一向很擅長借助全球資源，曾經邀請全球前五大人力咨詢企業中的三家，來幫華為做人力資源管理，華為在世界各地建立了研究機構，不斷吸引全球優秀的人才加入，加快中層干部的流動，培養未來的管理層干部，同時淘汰落后、懈怠的員工。通過一系列的改革措施，華為將管控目標逐步從中央集權式轉向“讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火”，讓前方組織有責有權，后方組織賦能監管，這不僅增強了華為企業的內部活力，而且大大調動了前方作戰部隊的主觀能動性，在瞬息萬變的市場中掌握先機。

創新是智慧型企業的第一引擎

智慧型的企業重在倡導創新文化，創新可以是發現了新的問題并解決掉，或是發現有利于企業發展的事情并付諸行動，亦或僅僅是改進工作方法，提高工作效率，組織必須有鼓勵創新和容忍失敗的文化，才能使他們敢于不斷嘗試。如此打造的組織才能吸引優秀人才。智慧型企業的管理也要智能化，員工的入職、薪資、培訓等辦事流程實現了“線上化”，同時逐步開發“人才盤點系統”、“晉升評審系統”和“人才檔案系統”，啟動人工智能賦能管理的項目，整合分析積累的大數據。通過人工智能的數據分析，可以提前發現組織管理中的異常和隱患，為解決問題提供了有效的依據，幫助企業優化人員編制、預算、薪酬等多方面的管理。

在互聯網的下半場，智慧企業的表現不僅體現在內部的管理模式和人才的培養方式，更體現在科技創新力上。以海爾為例，其科技創新日益聚焦智慧住居和產業互聯網兩大賽道，累計獲得12項國家專利金獎，專利申請9.7萬余項，海外發明專利覆蓋30多個國家，骨干企業的創新活力凸顯，從而積極推動產業鏈、創新鏈深度融合發展。海爾牽頭的國家高端智能化家用電器創新中心依托智能模組，已經賦能60多家中小企業，推動產業鏈和創新鏈相互交織、相互支撐、相互促進、協同發力；旗下的工業互聯網平臺卡奧斯則秉承“與大企業共建，與小企業共享”的理念， “數改智轉”精準賦能數實融合；“海創匯”，海爾旗下的創業孵化平臺，目前已孵化出7家獨角獸企業、102家瞪羚企業、120家專精特新“小巨人”，共計超4000個創業項目。

智慧型企業重在以“人”為本

企業想要變得更智慧，還要擁有一批優秀人才。人才不僅要足夠聰明，還要有很強的成功欲望，追求自我價值的實現。真正的人才對工作的勝任感和成功有著強烈的要求，他們雖然也擔心失敗，但是更熱衷于接受挑戰，愿意為此承擔責任，并從工作的成就中得到滿足，即使失敗也不會過分沮喪；其次，企業的各級人才骨干學習能力強，鑒于過去取得的成功，以及在某個特定領域所展現出來的天賦，讓他們獲得了一般人難以企及的開闊視野，更容易看到問題的本質所在，并提出解決思路，找到解決問題的方法。

企業更要有明確的使命、愿景和價值觀，因為真正的人才往往更容易被有使命感和競爭力的企業所吸引。例如在40余年的發展歷程中，海爾成功實現了從名牌戰略到多元化戰略、國際化戰略、全球化戰略、網絡化戰略與生態化戰略的升級，而“人的價值最大化”始終貫穿海爾發展的六個戰略階段。同時，企業要為人才提供有競爭力的薪酬福利，雖然與成就感相比，物質對于他們的激勵作用是次要的，但是真正的人才也需要較高的收入水平來證明自己的價值，他們的身價必須與其價值相吻合。

企業還應打造一個開放的環境，盡可能營造透明、現代化、年輕化的辦公場景，這既是吸引人才的重要方式，也是激發企業活力和創造力的方法。企業領導的作用也至關重要，好的領導應該是“引導”而不僅僅是“控制”。同樣是海爾，在充分借鑒西方技術與先進管理經驗上，勇于創新，變得更加成熟，更加有活力，并更加強大，創造出“人單合一模式”。“人單合一”是多方共贏的理念，體現了人的價值最大化，給所有人都創造機會，最終實現整個生態系統的共贏。通過“人單合一”，在戰略上，海爾從封閉的企業變成了開放的生態平臺，顛覆了傳統規模與范圍的理論，以用戶不斷迭代的需求，構建生生不息的生態服務系統，導向生態品牌共創共贏。

面向未來，伴隨著中國制造向中國創造轉變、中國速度向中國質量轉變、中國產品向中國品牌的轉變，愈來愈智慧型的中國企業將引領創新的廣度與深度，為中國品牌創造無限的可能。

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