3月6日，雷軍在微博中說“小米Su7 Ultra 銷量遠超預(yù)期”。也就是說，自從小米 Su7 Ultra發(fā)布以后，雷軍從欠一屁股車，變成了欠兩屁股車。

“賣爆了！”——這原本該是蔚來的劇本，卻被小米SU7 Ultra搶了臺詞。雷軍一句“銷量遠超預(yù)期”，讓蔚來十年的造車故事顯得愈發(fā)尷尬。從2014年11月成立算起，蔚來造車十年，累計虧損上千億，總銷量不到70萬輛，平均每售出一臺車約虧損14萬多。換來的卻是2025年前兩月僅完成年度銷量目標6.1%的成績。

即便每臺車貼這么多錢，蔚來的銷量也并不理想，據(jù)統(tǒng)計2025年1-2月蔚來累計交付27055輛，距離李斌定下“44萬輛”、較2024年翻倍的銷售目標還差很遠。

這一年進度條走了16.7%（2個月），蔚來KPI只完成了6.1%。

李斌的“44萬輛”豪言，在現(xiàn)實面前顯得蒼白無力。雖然，“未來”留給李斌的時間不多了，但也不是沒有希望，李斌和蔚來都清楚，他們需要一個“爆款”。

隨便搜一搜蔚來的文章，評論區(qū)永遠都是極為分裂的：一邊是老車主的頻頻夸贊，一邊是眾網(wǎng)友的花式吐槽。“叫好不叫座”，蔚來越來越像一部文藝片，成為小眾群體的偏愛。

那么，如此努力的蔚來，為何憋不出市場需要的“爆款”？

蔚來的“賣點”錯位：服務(wù)溢價難敵性價比焦慮

在聊到蔚來的“賣點”時，我們不妨先比較下當前最熱銷的兩個品牌：小米和比亞迪。

小米SU7 Ultra的成功，他的營銷策略和用戶轉(zhuǎn)化路徑可以從以下幾個方面進行總結(jié)：

1.精準市場定位與品牌勢能轉(zhuǎn)化
小米SU7 Ultra通過精準的市場定位，瞄準中高端市場，主要面向?qū)萍肌⑿阅芎推焚|(zhì)有較高要求的消費者。小米利用其在智能手機領(lǐng)域的品牌勢能，成功將“手機用戶→汽車用戶”的轉(zhuǎn)化路徑驗證出來，吸引了大量忠實粉絲和潛在客戶。此外，小米通過“空氣式”營銷策略，強化了品牌的高端形象，使其從傳統(tǒng)車企中脫穎而出。

2.定價策略與心理落差
小米SU7 Ultra采用了“跳級定價”策略，將預(yù)售價定為81.49萬元，最終降至52.99萬元，并通過限時權(quán)益和賽道成績等手段制造心理落差，成功吸引了消費者的注意力和購買欲望。這種策略不僅提升了產(chǎn)品的性價比感知，還增強了消費者對品牌的信任感。

3.技術(shù)與性能的極致展示
小米SU7 Ultra在發(fā)布會上詳細展示了其強大的性能參數(shù)，如三電機系統(tǒng)、最大功率1548馬力、0-100km/h加速僅需2.3秒等，直接對標保時捷Taycan Turbo GT。這種技術(shù)霸權(quán)的展示不僅提升了產(chǎn)品的科技感，還通過與頂級豪車的對比，進一步強化了其高端定位。

4.情感共鳴與身份認同
小米通過“SU7 Club”成立、雷軍宴請首批車主等行為，將購車行為升華為一種身份象征和社會資本的獲取方式。這種策略不僅滿足了消費者對身份認同的需求，還通過稀缺性和限量選裝等手段激發(fā)了消費者的購買欲望。

5.全方位立體營銷
小米SU7 Ultra的營銷策略涵蓋了線上線下的全方位布局。線上通過社交媒體、短視頻平臺、KOL推廣等多種渠道進行精準營銷；線下則通過品牌工廠參觀、車展參展等活動增強用戶信任感和品牌忠誠度。此外，小米還通過短視頻傳播、事故營銷等方式進一步擴大了產(chǎn)品的影響力。

6.用戶體驗與服務(wù)保障
小米SU7 Ultra在發(fā)布會上強調(diào)了其智能化表現(xiàn)和終身免費智駕服務(wù)，這些細節(jié)設(shè)計不僅提升了用戶的使用體驗，還增強了品牌的可信度。同時，小米通過高效的售后服務(wù)和用戶互動，進一步鞏固了用戶的忠誠度。

7.文化符號與社會影響
小米SU7 Ultra不僅僅是一款汽車，更是一種生活方式的提案。通過將產(chǎn)品與科技平權(quán)、國貨崛起等社會情緒相結(jié)合，小米成功將SU7 Ultra打造成了一個承載身份認同和情感價值的載體。

而比亞迪呢，他的營銷模式我們可以分析如下：

1. 產(chǎn)品創(chuàng)新與技術(shù)驅(qū)動： 比亞迪通過技術(shù)創(chuàng)新，如刀片電池和DM-i超級混動技術(shù)，提升了產(chǎn)品的核心競爭力，吸引了大量消費者。其產(chǎn)品線覆蓋從經(jīng)濟型到高端市場的各個區(qū)間，滿足不同消費者的需求。
2. 線上線下結(jié)合的銷售模式： 比亞迪采用線上線下相結(jié)合的銷售模式，通過4S店、直營店和經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國市場。同時，利用互聯(lián)網(wǎng)平臺和社交媒體進行品牌宣傳和營銷，提升品牌知名度。
3. 精準營銷與用戶互動： 比亞迪通過微信營銷、裂變活動和專業(yè)服務(wù)等方式提升客戶體驗和銷售量。例如，通過朋友圈發(fā)布活碼吸引熟客添加好友，并利用第三方工具實現(xiàn)用戶裂變。此外，比亞迪還通過舉辦車主活動、車友會等形式增強用戶的參與感和忠誠度。
4. 品牌建設(shè)與文化營銷： 比亞迪通過舉辦大型活動如“比亞迪燃動國民情緒”發(fā)布會，強化品牌影響力和文化認同。通過與公眾人物、KOL合作，提升品牌知名度和美譽度。
5. 價格策略與市場定位： 比亞迪采取靈活定價策略，根據(jù)不同地區(qū)和市場需求制定相應(yīng)的價格策略。其產(chǎn)品主要面向年輕、高學歷、高收入的用戶群體，尤其是90后成為購車主力。
6. 售后服務(wù)與用戶體驗： 比亞迪注重售后服務(wù)，提供全方位的售前、售后服務(wù)，包括車輛保養(yǎng)、維修、充電設(shè)施等，以提高用戶滿意度和忠誠度。

那么蔚來呢？

按照官方的說法，“蔚來不是一輛車，而是一種生活方式”。生活方式是蔚來的核心賣點，也是篩選目標客戶的標準。

在當下的消費環(huán)境中，普通人買車重點看外觀、參數(shù)、配置和價格等，其中最重要的關(guān)鍵詞就是性價比。這也是大多數(shù)車企爭奪的紅海。

蔚來的“生活方式”，我們可以理解為“增值服務(wù)”。自從開上了蔚來，“腰也不痛了，腿也不酸了，上樓也有勁兒了……”蔚來官方宣稱“我們賣的不是車，而是生活方式”——這句話堪稱汽車界的“文藝宣言”。蔚來的確讓客戶有更為尊貴的體驗，比如免費換電、NIO House、上門補胎、幫忙處理事故。隨便哪一項拿出來，都有VIP的質(zhì)感。但問題在于，這套“增值服務(wù)”的成本最終被攤進了車價。當消費者手握30萬元預(yù)算時，對比比亞迪的“一葷兩素盒飯服務(wù)”，蔚來的性價比劣勢被無限放大。

所以，蔚來一直對標BBA，不做低端市場。

雷軍和李斌在車上有過這樣一段對話。

雷軍：我統(tǒng)計了一下，小米買su7的BBA車主占比是29%。

李斌：我們大體上70-80%。

雷軍：……

然而，更諷刺的是，蔚來70%-80%的客戶來自BBA車主，這群人本就對價格不敏感，而真正的增量市場——價格敏感型用戶——卻被服務(wù)溢價“勸退”。雷軍的小米SU7 Ultra用52.99萬元的價格錨定“百萬級性能”，直接擊穿用戶心理防線，而蔚來卻困在“服務(wù)換忠誠”的閉環(huán)里，難以破圈。

之所以“含B量”被看得這么重要，是因為這個群體更愿意為增值服務(wù)買單。換成我媽的話就是：花冤枉錢。

換電站與NIO House：吞金獸的致命誘惑

我們很多人用過最早的增值服務(wù)是QQ會員，這個會員有一個權(quán)益是在別人朋友列表里“紅名”，往往在別人的QQ里你的頭像就是那個最顯眼的。

服務(wù)本身也是商品，情緒價值也是價值。

增值服務(wù)作為一種額外的成本支出，對于企業(yè)來說，要么圖名，要么圖錢，要么既圖名，又圖錢。

特別是對于蔚來來說，服務(wù)是一個很大的開銷。比如在電池解決方案上，蔚來選擇了“換電”。獨特的換電站，就成了蔚來增值服務(wù)的重要一環(huán)。

一家換電站的成本包括建設(shè)成本、運營成本（人力、設(shè)備、場地租金）和維護成本。蔚來聯(lián)合創(chuàng)始人、總裁秦力洪算過這樣一筆賬，一家換電站的建成成本在300多萬元，按照固定成本分攤8年，一天1000多元，平均每座換電站日服務(wù)50多單才能實現(xiàn)盈虧平衡。

蔚來最重的資產(chǎn)不是車，而是3141座換電站和181家NIO House。單座換電站建設(shè)成本高達150-300萬元，日均需50單才能盈虧平衡，但現(xiàn)實是多數(shù)站點日換電不足30次。更扎心的是，免費換電政策吸引的“薅羊毛用戶”反而加劇虧損——截至2025年，蔚來累計交付不足70萬輛，卻要為終身免費用戶持續(xù)輸血。

蔚來還有一個重投入的線下產(chǎn)品是NIO House，這是一個開在市中心區(qū)域的會員俱樂部，這種“面子工程”同樣代價沉重。目前，蔚來已經(jīng)建設(shè)了181家NIO House，據(jù)說咖啡機是荷蘭品牌 KEES speedster，市場價8萬元左右，偌大空間，經(jīng)常也沒幾個人。北京東方廣場體驗中心年租金高達7000萬，裝潢費用動輒千萬，卻成了“遛娃勝地”而非銷售主戰(zhàn)場。相比之下，比亞迪的4S店連盒飯都不提供，但憑借刀片電池和DM-i超級混動的技術(shù)標簽，硬生生把用戶從“服務(wù)體驗”拉回“產(chǎn)品價值”。

基礎(chǔ)設(shè)施的投入雖然巨大，但可以被快速增長的用戶量所稀釋，將邊際成本變得越來越低，這是蔚來希望達成的運營狀態(tài)。

當下蔚來最頭疼的問題是理想與現(xiàn)實的差距，服務(wù)投入與汽車銷量的脫節(jié)，老客戶認可與新客戶不買賬的矛盾。

因此，有媒體吐槽蔚來“賣車是副業(yè)”。

究其根源，增值服務(wù)沒有貢獻出商業(yè)價值。

其實，用增值服務(wù)打贏市場的案例有很多，不算騰訊這種增值服務(wù)的高端玩家，僅就傳統(tǒng)商業(yè)領(lǐng)域也有很多，比如海底撈、泡泡瑪特、迪士尼等等。

按照蔚來的規(guī)劃，生活方式應(yīng)該是給汽車銷售業(yè)務(wù)賦能的，這不僅是新老車主的喜聞樂見，也是資本市場喜歡聽到的故事。

老用戶轉(zhuǎn)介紹的AB面：忠誠度狂歡與增長陷阱

蔚來曾自豪地宣布70%訂單來自老用戶轉(zhuǎn)介紹，但這恰恰暴露了營銷體系的脆弱性，反映出兩個問題：

1、僅有30%來自于自己的營銷渠道

——蔚來的營銷系統(tǒng)是不是有點過于佛系了？

2、更為重要的是，蔚來投入巨資做的增值服務(wù)，商業(yè)價值用錯了地方。

做過運營的人，對這句話應(yīng)該更好理解。增值服務(wù)對于商業(yè)轉(zhuǎn)化提升是弱推動，但對于商業(yè)品牌（口碑）提升是強推動。

簡單來說，為客戶提供額外的增值服務(wù)，對于提升客戶的滿意度，是有直接效果的。但對于提升客戶客單價、轉(zhuǎn)介紹，是間接推動的。

蔚來號稱是“海底撈式服務(wù)”，我們以海底撈來舉例，海底撈的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，可以提升客戶的滿意度，進而提升客戶的“首選率/復(fù)購率”，注意，不是轉(zhuǎn)介紹率。

沒有人會為了美甲去吃一頓火鍋，但會有人在想吃火鍋時，因為海底撈可以美甲而選它。

海底撈的服務(wù)能拉動復(fù)購，但汽車作為低頻消費品，用戶不可能為了一年幾次的尊貴體驗而頻繁換車。更危險的是，過度依賴老用戶導致新客獲取乏力——2025年Q1蔚來單周銷量跌至1900輛，樂道L60上市即遇冷，所謂的“爆單”不過是服務(wù)器擴容的黑色幽默。

反觀小米，雷軍把SU7 Ultra開上賽道刷圈速，用性能數(shù)據(jù)制造社交貨幣，直接撬動新用戶。而蔚來仍在用“老帶新”的私域流量邏輯對抗公域流量洪流，這就像在短視頻時代堅持寫長文——情懷滿分，效率零分。

蔚來還有未來嗎？未來還有蔚來嗎？

蔚來不是沒有機會。樂道L60的失利或許只是開局不利，多品牌戰(zhàn)略仍有翻盤可能。但李斌必須想清楚：當“生活方式”的故事無法支撐千億虧損時，是繼續(xù)賭小眾市場的忠誠度，還是向大眾市場的性價比妥協(xié)？

畢竟，比亞迪已經(jīng)證明：沒有咖啡機和進口黃油，只要把電池價格打下來，用戶照樣買單。而蔚來，是時候在“文藝片”和“商業(yè)大片”之間做個選擇了。