去年四季度，成都貝殼的店東們，收到了意外之喜，來自貝殼：

門店積分制兌現的權益值。

過去一年多，貝殼高層一直在一線考察，與店東們進行了深入交流。當下，房地產市場正在經歷巨變，交易結構從新房為主體，逐漸轉換為二手房占主體。

客戶需求也變得更復雜。店東開單更難，成交周期更長了，業務也比以前更難做了。

這對經紀人的素質，是個極大的挑戰。貝殼作為平臺與店東的關系和定位，到了需要重新梳理的時候。

平臺和商家的關系定位，可以說是一切合作的基礎。無論是阿里，美團，還是抖音，拼多多，本質區別，其實就是不同的關系定位。

去年，阿里巴巴集團董事會主席蔡崇信公開表示，阿里巴巴在過去幾年中“自食其果”：

因為公司遺忘了真正的客戶。

所以我們能看到，今年1688表態要全面優化營商環境，嚴控平臺商業化率，明確商家利益優先于平臺營收。

而隨著深入一線，聽到越來越多店東的聲音，貝殼也意識到平臺和店東的關系，到了重新定位的時候。

7年前，貝殼上線，成為了中國房產服務行業里第一個平臺公司。

七年時間里，貝殼平臺的ACN經紀人合作模式，和“難而正確的事”的價值觀，開始被眾多行業從業者認可。重新定義的門店和經紀人的服務價值，讓過去很多單打獨斗的經紀品牌、門店，有了一個可以融入的生態。

現在，活躍在這個國民級平臺的門店數量，超5萬家。平臺與店東的關系，是甲方乙方？是管理與被管理？貝殼的答案是：

合作客戶。

店東既是貝殼的合作伙伴，也是客戶。“店東可以沒有平臺，但平臺不能沒有店東。”貝殼經紀事業線貝殼城市首席運營官李峰巖在成都貝殼“看見好服務”助力門店發展戰略發布會上，談及平臺和店東的關系時表達。

會上，貝殼業策運營中心負責人伊凱也表示，平臺對店東好的核心，是服務好門店經營。而好服務得有三點：

建立好的生態；幫助店東提升收入；助力店東管理門店。

把這些服務細化后，貝殼提出“1+5個2”戰略。

簡單點說，就是以1個組織——以區域共治理事會為基礎，圍繞機制建設、公平透明、服務承諾、業務助力和榮譽打造五大方向，落地門店積分制、品效商圈、服務承諾、風險兜底等10項重點舉措，以緩解店東經營壓力、穩定經營信心、增強協同效率。

同時，貝殼宣布，將投入4億元專項資源，用于支持門店高質量發展。

此前，貝殼的門店積分制，已經在成都等9城率先試點后，在全國上線。由收入、品質、合作等因素決定積分，積分決定星級，星級和積分共同決定權益。

而最終，門店獲取的權益值，貝殼會通過系統發放到店東賬戶。這筆權益值可以用來抵扣平臺費，也可以兌換新房交易的額外提傭等，以降低經營成本。

這套機制，其實也牽引門店經營方向，讓大家有了明確的目標：提供更好的客戶服務、看重合作、注重門店業務的多元發展，和平臺一起看長。

貝殼副總裁、西南區域總經理都謀富說：“目前成都本地積分制有效范圍門店已覆蓋3610家，店均獲取權益值1.27萬。這一套制度為店東減輕了經營壓力，也增強了經紀人凝聚力和客戶滿意度。”

除了平臺和店東的關系，下一步就是平臺規則。今天是平臺完全制定規則，還是也允許讓b端與平臺共建規則？貝殼用開放的態度，選擇后者：

共建區域生態。

用區域共建理事會將區域內的門店團結起來，擰成一股繩。

李峰巖在跟媒體溝通時，直言不諱表示，如今交易市場已經經歷了巨大變化，但經紀門店的經營還有較大時間的滯后性。

這些滯后性也帶來了很多大家對行業的誤解，比如同一區域內多家門店“內卷”競爭等，而一線的問題更需要一線的群體來共同決議。

貝殼倡導建立的區域共治理事會，就像是以共治、共建為目標的調解員。

有這么一個案例，貝殼打算在惠州開一間鏈家直營店。但是區域內店東已經飽和。最后，區域共治理事投票否決了這件事。

這意味著，針對可能出現的過度競爭、惡性競爭，店東也有了自己的話語權。

再比如，珠江區有兩家門店，都是商圈內開店10年以上的主力門店。之前一直處于激烈的競爭關系。即使后來加入平臺，也沒有緩和。

這次經過理事會調解后，雙方握手言和，此后開始積極相互走動、資源共享，次月，兩家門店的業績都有了突破。

都謀富展示了成都的數據，目前區域內四分之三的房子，都通過跨店成交。品效商圈，也就是服務水平高的區域，80%的房子是跨店成交。

這對門店和經紀人，都是利好。

截至今年6月，貝殼在全國已建立近1900個區域共治理事會。

建生態、建機制、建激勵，這是貝殼一個新的“戰略布局”，一個5萬店東共同參與的布局，這里或許也暗藏著未來房產中介行業的共生密碼。

畢竟，當老大帶頭砸錢又賦能的時候，這行業的內卷天花板，是不是該被捅一捅了。

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