在公眾印象中，金地一直是一家“不出事”的公司。

這家以“理科生”標(biāo)簽著稱的開發(fā)商，在房地產(chǎn)行業(yè)起伏跌宕的多年周期中，始終顯得格外沉穩(wěn)、克制、甚至有些“無聊”。

但正是這種“穩(wěn)定輸出”，讓金地成為業(yè)內(nèi)公認(rèn)的“好公司”。

而這種“穩(wěn)”與“好”，某種程度上與其靈魂人物凌克密不可分——從1998年接棒開始，凌克一做就是25年，長期穩(wěn)居董事長兼總裁的雙重角色，也奠定了金地極強的內(nèi)部穩(wěn)定性與技術(shù)中臺導(dǎo)向的組織邏輯。

但2023年10月，凌克因身體原因辭去集團(tuán)所有職務(wù)。這一“超長待機”時代的終結(jié)，也標(biāo)志著金地迎來了風(fēng)格切換期。

的確，過去一年多，金地的組織震蕩此起彼伏：

2024年全年三輪組織調(diào)整，縮編區(qū)域架構(gòu)；

2025年初，東南、華南大幅裁撤，杭州、寧波等地城市公司被降級、合并，高管批量更替。

而如今，隨著總部再度“動刀”、區(qū)域全面重組、城市公司大合并，這家老牌房企迎來了近年來最大規(guī)模的一次組織改造。

01

總部提權(quán)，重塑中樞能力

總部調(diào)整，成為這次組織重構(gòu)的起點：

工程管理中心與成本管理中心合并為“工程與成本管理中心”；

撤銷監(jiān)事會辦公室；

新設(shè)“供應(yīng)鏈管理中心”與“綜合審議工作小組”；

原管理層下設(shè)的五大工作小組，保留“投資管理”和“績效管理”，其余（戰(zhàn)略、運營、風(fēng)控）全部撤銷。

總部調(diào)整背后的信號相當(dāng)明確：一方面精簡機構(gòu)，另一方面削弱“非經(jīng)營性職能”在總部的權(quán)重，將資源聚焦到“控投資、強績效”的主線任務(wù)上。

人事調(diào)整也同步展開：

集團(tuán)總裁李榮輝繼續(xù)擔(dān)任集團(tuán)總裁，分管供應(yīng)鏈、財務(wù)資金、產(chǎn)業(yè)管理；

集團(tuán)高級副總裁陳長春改任投資管理中心負(fù)責(zé)人，卸任北方區(qū)域公司職務(wù)；

集團(tuán)高級副總裁郝一斌調(diào)離投資中心，轉(zhuǎn)而掌管信息科技與基金，并兼任北方區(qū)域董事長；

集團(tuán)高級副總裁 王南 聚焦設(shè)計與營銷職能，退出海外業(yè)務(wù)與運營中心；

集團(tuán)高級副總裁 韋傳軍 則退出基金管理職務(wù)。

不難看出，在總裁們的分工上，集團(tuán)總裁李榮輝掌控供應(yīng)鏈、財務(wù)、產(chǎn)業(yè)，凸顯資源配置核心地位；

而陳長春、郝一斌、王南等集團(tuán)副總裁們的分工調(diào)整，既體現(xiàn)職責(zé)收縮與集中，也預(yù)示未來人事梯隊的潛在更新節(jié)奏。

抽絲剝繭，炸天團(tuán)認(rèn)為，在此輪總部調(diào)整過后，金地將重構(gòu)一套以“投資-績效”為核心、以“財務(wù)-供應(yīng)鏈”為支撐的集團(tuán)中臺體系，組織重心向“精細(xì)管控”傾斜的意圖非常明確。

02

三級改2.5級，大區(qū)制取代區(qū)域制

在總部調(diào)整之外，金地同步調(diào)整了區(qū)域與城市兩級架構(gòu)。

過去金地沿用的是“總部-區(qū)域-城市”的三級管控體系，彼時全國設(shè)立7大區(qū)域公司（后壓縮為5個），再統(tǒng)轄下屬各地城市公司。如今則被改造為“總部-大區(qū)-地區(qū)公司”的2.5級體系。

原有五大區(qū)域公司（華東、東南、華南、北方、中西部）被撤銷，統(tǒng)一調(diào)整為四個大區(qū)公司：

華南大區(qū)、北方大區(qū)、華東大區(qū)、中西部大區(qū)。

人員安排方面：

集團(tuán)高級副總裁 陳愛虹 兼任華南大區(qū)董事長；

集團(tuán)高級副總裁 郝一斌 兼任北方大區(qū)董事長；

集團(tuán)副總裁 陽侃 兼任華東大區(qū)董事長；

集團(tuán)助理總裁 施鑫華 兼任中西部大區(qū)董事長。

不難看出，基本就是職位做了平移，唯一變化的是華南董事長杜宏調(diào)華東大區(qū)總經(jīng)理兼上海地區(qū)公司總經(jīng)理。

而區(qū)域變大區(qū)背后，是大區(qū)權(quán)力邊界的收縮，未來將主要承擔(dān)“監(jiān)督、協(xié)調(diào)、審核”職責(zé)，其實質(zhì)是作為集團(tuán)與一線之間的“運營支點”。

03

城市公司收縮，整合為10大地區(qū)公司

與大區(qū)制同步推進(jìn)的是，原有城市公司也迎來一次系統(tǒng)性收縮。

此次金地將全國幾十家城市公司整合為10個地區(qū)公司，分別為：

深圳、廣州、北京、天津、東北、上海、浙江、南京、華中、西南地區(qū)公司。

這意味著原有的一些城市公司被合并、降級或撤銷，甚至有“一區(qū)一城”的操作，比如浙江地區(qū)公司將原東南區(qū)域的杭州、寧波等城市公司統(tǒng)一并入。

具體人事安排如下：

余斌燦 為深圳地區(qū)公司總經(jīng)理； 鄒川 為廣州地區(qū)公司總經(jīng)理；

王為軍 為北京地區(qū)公司總經(jīng)理； 陳驍 為天津地區(qū)公司總經(jīng)理；

李曉宇 為東北地區(qū)公司總經(jīng)理； 沈鋒明 為浙江地區(qū)公司總經(jīng)理；

遇繡峰 為華中地區(qū)公司總經(jīng)理； 季斌 為南京地區(qū)公司總經(jīng)理；

喬琨 為西南地區(qū)公司總經(jīng)理； 杜宏 為華東大區(qū)總經(jīng)理，兼任上海地區(qū)公司總經(jīng)理。

整體來看，有調(diào)整的是北京公司總經(jīng)理遇繡峰調(diào)華中地區(qū)公司總經(jīng)理，上海城市總季斌調(diào)南京地區(qū)公司總經(jīng)理，其他也基本就原地城市總變地區(qū)公司總。

04

金地也開始“像同行”了？

無論是總部“削權(quán)”、區(qū)域“撤并”、城市“合并”，還是整體從三級管控向2.5級管控過渡——金地的這輪組織調(diào)整，已經(jīng)與當(dāng)前主流頭部房企的方向高度一致。

的確，回顧近期，類似金地的架構(gòu)調(diào)整已在多家頭部房企上演：

中國金茂：撤銷五大區(qū)域公司，改為“總部-14個地區(qū)公司”的二級管控；

招商蛇口：解散所有區(qū)域，所有城市公司由總部直管；

華潤置地：確立“強總部+強一線+弱大區(qū)”的2.5級模式，區(qū)域?qū)觾H保留監(jiān)督職能；

萬科：區(qū)域公司降級為“區(qū)片公司”，統(tǒng)歸總部統(tǒng)一管控。

這些房企組織變革背后的關(guān)鍵詞，其實非常的明確：

強總部，扁平化，短鏈條；降本增效，控投管回，強執(zhí)行。

本質(zhì)上，就是當(dāng)前所有房企都在面對一個共同現(xiàn)實：規(guī)模收縮之后的權(quán)力再分配。

在市場持續(xù)低迷、利潤空間急劇壓縮的背景下，過去那種“總部-區(qū)域-城市”的擴(kuò)張式結(jié)構(gòu)，已經(jīng)很難為企業(yè)提供效率紅利；反而成為反應(yīng)遲鈍、成本高企、職責(zé)重疊的拖累。

因此，包括金地在內(nèi)的開發(fā)商，正在集體通過“組織扁平化”來向管理要效益——用更短的鏈條、更強的總部、更少的冗余，實現(xiàn)“效率紅利的回歸”。

結(jié)語

過去“穩(wěn)健”“人性化”“慢節(jié)奏”曾是金地的優(yōu)勢，但在如今講求效率、資本敏感度和產(chǎn)品打穿能力的行業(yè)格局中，這樣的風(fēng)格反而成了阻力。

更關(guān)鍵的是，內(nèi)部長期缺乏“競爭機制”——老臣久任、梯隊封閉、上升通道狹窄，導(dǎo)致新陳代謝緩慢。

許多中高管一干十年、缺乏壓力，形成組織慣性。

而此次大調(diào)整，不僅是組織結(jié)構(gòu)的變革，更是內(nèi)部權(quán)力的重新洗牌：總部強管控、城市強執(zhí)行、中層強更替。

尤其可以看到，在本輪集團(tuán)職能重塑中，工程與成本由嫡系把控保持節(jié)奏；而最需要提升的兩大板塊——產(chǎn)品與營銷，則交給萬科系的空降兵，顯然金地已清楚自身的最大短板在哪里。

開篇我們提到，金地的“穩(wěn)定輸出”，讓其成為業(yè)內(nèi)公認(rèn)的“好公司”。如今的金地，正在以肉眼可見的速度求變、試錯、重塑。

對于一家30多年歷史的房企而言，這種從內(nèi)到外的自我革命并不容易。但只有經(jīng)歷這樣一輪深層蛻變，金地才可能重新找回那句熟悉的話語權(quán)：

“金地，仍然是一家值得尊敬的企業(yè)。”

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