罪不至死，何必如此：居然之家創始人汪林朋墜樓身亡

　　注：本文基于網絡公開信息及行業分析信息撰寫，最終真實情況以官方通報為準。

　　今日，居然之家（現居然智家）創始人汪林朋墜樓身亡的消息，在朋友圈刷屏。

　　起初，難以置信，但經多位行業人士確認，消息證實大概率為真。

　　回溯過往，2025年4月17日，汪林朋因被立案調查并實施留置。

　　當時，這一變故便在家居行業掀起了軒然大波。

　　直到7月23日，留置措施得以解除，眾人皆以為這場風波即將歸于平靜。

　　然而，一周不到，汪林朋墜樓消息襲來，猝不及防。

　　有人表示，事件導火索或是居然智家借殼中商百貨上市一事。

　　有人猜測，他或許是以生命為代價，去保全對他而言更為重要的人和事。

　　有人感嘆，他或許在留置期間遭受了太多委屈。

　　有人分析，他或許是繼續扛起企業重擔的壓力太過沉重。

　　盡管具體緣由尚未明確，但不少人共識在于：

　　“罪不至死，何必如此。”

　　這一離世，也折射出家居行業近年來的艱難處境。

　　這幾年，地產下行拖累家居消費，頭部企業舉步維艱。

　　居然之家與老對手紅星美凱龍，都均深陷困局。

　　5月14日，美凱龍創始人車建興同樣因調查被留置，至今未歸。

　　如今，汪林朋已逝，車建興未出，兩大巨頭的命運令人唏噓。

　　汪林朋的離去，或許是一個時代的黯然收場。

　　從借殼上市的風波，到監察調查的陰影，再到生命的戛然而止。

　　這位商界梟雄的結局令人扼腕。

　　家居行業的寒冬，仍在繼續。

　　先說這么多，過去曾寫過一篇汪林朋稿件。

　　一字不改，發出。

　　掌舵居然之家19年，湖北人汪林朋如何成為標準制造者

　　2018-11-12 16:42

　　1999年成立至今，北京居然之家投資控股集團有限公司（后簡稱“居然之家”）已步入第19個年頭。

　　這些年來，公司董事長汪林朋致力于成為行業標準制造者：從“先行賠付”到“一個月內無理由退換貨”，從“明碼標價”到擁抱新零售，他一直試圖將傳統賣場做出特色，快人一步。

　　截至2018年6月底，居然之家全國分店數量達到241家、營業面積超過1200萬平方米、年銷售額超過600億元。這是一份不凡的成績單。汪林朋說，他趕上了一個好時代。

　　趕上了好時代

　　在家裝行業，1969年出生于湖北黃岡的汪林朋屬于“半路出家”。

　　家裝業與房地產業具有極強的關聯性。1982年，中國房地產行業的市場化改革正式起步，家裝也隨之逐步進入產業化時代。

　　那時的汪林朋尚處于求學生涯之中，1991年，他大學畢業一年后被安排到商業部任科員，后轉到國有企業成為高管，也一直未涉及家裝領域。

　　1998年，對中國房地產行業來說是歷史性的轉折點，這一年，中國實行了近半個世紀的福利分房制度徹底終結。

　　汪林朋在機緣巧合之下，趕上了這波行業發展的重要節點——1999年，剛滿30歲的他被調任至新成立的居然之家任總裁。

　　公開資料顯示，居然之家前身是位名叫張雷的商人創辦的居然裝飾城。后來，張氏家族將其轉讓，公司也變身為國企。

　　彼時，剛開始富起來的人們在買下擁有自主產權的房子后，發現自己的家原來能裝飾得那么賞心悅目。于是，家裝行業迎來了真正的爆發。

　　不過，那時的居然之家尚屬于攤位制的家居建材集貿市場——家具廠商各守一處，叫賣聲與煙火氣交織成網。

　　雖然汪林朋是被動地到了這個相對嘈雜喧囂的基層市場，但他沒感到失望，而是認為自己真正走入市場競爭之中。

　　“在國有企業時，我對市場真的不明白，主要工作就是批條子、批資金、批計劃指標。來到這里，發現這個兩三萬平方米的集貿市場，每天車水馬龍，商戶生意特別好。原來，這才是真正的市場、真正的買賣！”汪林朋說。

　　汪林朋以前一直覺得自己“社會地位還可以”，到這后才發現市場上租攤位的小老板開的車、住的房都比他好，反而顯得自己“太土了”。

　　而且汪林朋的經營壓力并沒想象中那么大。因為房改后，中國房地產進入快速發展階段，什么都好賣，這行幾乎不存在競爭。

　　“如果那時做企業失敗了，特別是做房地產或家居賣場失敗了，那要么是水平太低，要不就是命不好，天生沒有成功的命。所以我們不是在充分競爭的環境里發展起來的，是趕上了好時代。”汪林朋說。

　　2000年前后國企改制盛行，居然之家亦在2001年演變為混合所有制。后來發展過程中，汪林朋逐漸增加持股比例，逐漸成為董事長及實際控制人。

　　平衡“食物鏈”

　　如前文所言，對30歲時的汪林朋而言，“趕上了好時代”確實是個大實話，但想要在好時代脫穎而出，就不能滿足于小富即安了。

　　剛進入居然之家的汪林朋很快就發現了痛點所在：所有賣場幾乎都沒品牌、沒管理、沒服務，消費者權利得不到保障。

　　“那時的家居市場賺錢太容易，只要你有辦法圈塊地，支個棚子，打出招商旗號，商戶就會紛至沓來，市場按時收租金就行了。可問題在于，一旦產品出了問題，消費者在商戶面前太弱勢了。”汪林朋說。

　　消費者買的東西出了質量問題，商戶愿意理就理，不愿意理就讓消費者找廠家。一旦鬧得不可開交，只要商戶將執照、門頭換下，就能輕易躲過責任。

　　實際上，商戶和消費者的糾紛最終損害的是市場聲譽。來到居然之家兩年后，汪林朋的一個服務升級計劃醞釀出爐。

　　2001年冬天，北京的人們從電臺中聽到了“居然之家，先行賠付”這樣一則廣告語，意味一旦發生質量問題，如商戶不予理賠，賣場可先給賠付。

　　好戲很快來了——“先行賠付”機制僅過了半年，某暖氣品牌就捅了簍子。由于暖氣片漏水，導致用戶房子都被水泡了。

　　權威部門檢測認定，該暖氣片接口處焊接不合格，充水受壓時容易爆裂，屬于嚴重質量問題。當人們找廠商追索時，代理商已如過街老鼠般撤場消失，品牌生產廠家也閉門歇業。

　　面對1000多個受害家庭的怒火，北京13個銷售該產品的家居市場慌了手腳，大部分賣場都撇清了跟商家的關系。但汪林朋做出驚人之舉：“賠！全部賠！”

　　當居然之家撥出的150萬元賠償專款陸續送到遭受損失的消費者手中時，人們相信了，居然之家“玩的是真的”。而同時銷售該暖氣片的其他家居市場，在這場戰役中一下子在第一時間落下個“先行拒付”的惡名。

　　實際上，“先行賠付”本質就是將現代管理理念引入行業。此后其他同行爭相模仿它，也促進了整個行業的升級轉型。

　　后來汪林朋回顧這段歲月，精準說明了問題所在——在中國家居流通業的食物鏈中，賣場是地主，比商戶強勢，在消費過程中，商戶又比消費者強勢。因此，賣場出面幫消費者解決問題，就可以平衡食物鏈中的關系。

　　從2002年之后，居然之家生意越來越好，而在北京家居賣場，要是有哪家不實行“先行賠付”，誰就意味著被消費者拋棄。

　　“老實說，在資源方面，我們真沒什么特別優勢。但相比其他賣場，我們主要團隊都是來自機關的工作人員。我們本身的眼光和管理的意識、服務的意識，可能要領先一些。”汪林朋如是說。

　　不怕顧客找麻煩

　　一次創新不難，難在持續創新。而對于想當領頭羊的企業而言，當其確立的一個標準已成為共識時，就必須去確立新的標準。

　　從2004年開始，汪林朋在推出“先行賠付”基礎上，再次叫響了“一個月內無理由退換貨”的口號。

　　簡單說，這就類似于如今“天貓7天無理由退換貨”的玩法：即便產品沒有質量問題，只要消費者買后看著不順眼、不喜歡，一個月內便可換可退。

　　2005年，汪林朋再立下新規：“多處購買，統一退換”。意思是在同一城市內，無論你從哪個店購買，不論買的是家具、建材還是家居用品，不論是不喜歡還是裝修后剩的尾貨，裝上車集中拉到任一家店，就統一結算、退換。

　　彼時，居然之家北京四家店均在醒目位置設立了“統一退換貨處”，專門等待著人們前來“找麻煩”。

　　到2011年，房地產市場調控力度較大，與之高度相關的家居行業也經歷了一輪洗牌。對此，汪林朋心態很平和。

　　“市場淘汰是個健康的過程，無品牌、無服務的企業慢慢退場，對肅清市場有利無害。但居然之家不怕，我們和消費者站在一起。”汪林朋說。

　　2012年，居然之家在業內首創“明碼實價”的政策。標多少就賣多少，不允許商家隨意打折，解決家居行業價格虛夸的毛病。

　　試行3個月后，居然之家銷售額下降了20%以上。

　　經過多番調查，汪林朋發現銷售額的下降是由于眾多消費者習慣了過去的不透明定價機制，他們對居然之家的“明碼實價”還抱有觀望心態。

　　因此，汪林朋接連出臺多項將“明碼實價”落實到底的措施，多管齊下，從產品服務、企業管理兩方面同時發力。

　　2012年底，“明碼標價”戰略讓居然之家的銷售額同比增長了20%。

　　與此同時，居然之家對入駐廠商建立了充分的話語權——符合各項標準，經審核后排隊；不符合標準，你根本進不來；違反規矩者，則掃地出門。

　　不過，一些入駐廠商指責其“捆綁經營”的呼聲也越來越高。

　　汪林朋不以為然，所謂“捆綁經營”在他看來只是賣場和經銷商雙方合作的門檻，“賣場甚至在以這種方式，去幫助市場篩選實力企業。”

　　從封殺“雙11”，到“被阿里投資”

　　汪林朋也曾略微保守過：5年前，包括居然之家在內的眾多家居賣場曾集體封殺天貓“雙11”，要“聯合防御天貓等電商平臺的沖擊”。

　　但隨著近年新零售浪潮的襲來，汪林朋開始選擇主動開放。

　　今年2月11日，居然之家啟動了130億元的首輪融資，阿里巴巴、泰康集團、云鋒基金在內的16家機構聯合參與了本次投資。

　　當天，心情頗佳的汪林朋穿上了“迎娶太太時穿過的”粉紅西裝。對首次融資便達130億元的“壯舉”，他表示“不是錢的事兒，而是整個系統的升級。”

　　其一是通過引進社會資本擴充企業實力，實現公司從個人治理向現代化治理的升級，將企業變成管理團隊、全體員工的事業平臺。

　　“沒有公司治理的現代化，就不可能留得住優秀人才，企業文化、企業戰略就不可能傳承和持續。”汪林朋說。

　　其二就是要向“大數據驅動型”升級。

　　近年來盡管各個企業都瞄準“新零售”，但作為承托耐用消費品零售的家居平臺，其改造的特殊性和復雜程度，用一萬個“難”和“累”都不足以表達。

　　汪林朋坦言，居然之家過去并不真正知道顧客在哪里、商品處于何種狀態。他期待的是通過與阿里的合作，實現線上線下高度融合。

　　不過居然之家多年沒融資，一融就100多億元，投資者能取得預期回報嗎？

　　“就像兩年前，我以超百倍的增值回報給初始股東一樣，在不久的將來，我一定會給在座所有投資人帶來超額回報。”汪林朋如此承諾。

　　阿里巴巴CEO張勇則表示，阿里和居然之家是同年創建，彼此共同看見了新零售重新定義家居行業的價值，將共同推動家居消費走向繁榮。

　　根據協議，阿里會協助居然之家賣場的全面數字化升級，基于雙方會員系統打通和商品數字化，實現消費者選建材、買家具的體驗升級。

　　今年6月的“天貓618理想生活狂歡季”中，居然之家北京區域加入“狂歡”，并以北京居然之家世紀金源店為試點，與天貓共同打造智慧門店。

　　彼時，居然之家在北京金源店設置了指揮中心，店面布置不變，但運營能力大幅提升，為消費者購物體驗、商戶經營決策和營銷觸達帶來利好。

　　同時，雙方還在客戶引流、數據共享、供應鏈嫁接等方面實現合作。6月16-18日，北京地區居然之家銷售額近11億元，比2017年端午期間增長了216%。

　　這一合作幾個月后的10月12日，居然之家和天貓將北京世紀金源店深度改造為“新零售數字化賣場”。

　　與普通門店相比，該店增添了不少“黑科技”。

　　譬如，消費者通過“裝修試衣間”能查看裝修風格設計，還能“一鍵遷移”自家戶型。在30秒生成設計方案同時，連裝修價格也一目了然。

　　據了解，“裝修試衣間”將提供上萬套戶型裝修選擇，同時還會開放與設計師、裝修公司的合作，將這一“家裝新產物”覆蓋至全國各大城市。

　　不僅如此，新零售還武裝到世紀金源店的方方面面：一樓有智慧導購大屏，售后環節則嫁接了天貓無憂購的可視化、數字化能力。截至2019年底，天貓和居然之家將完成全國300余個賣場的數字化改造。

　　在阿里及一系列戰略投資者的賦能之下，汪林朋所期待的還不止如此，他表示，未來五年內居然之家將成為中國家居行業第一品牌。

　　這一承諾如何落地？居然之家的未來到底有多么宏大？這場大戲已經上演，我們一起期待。