文 | kiki

今年8月，65歲的蘋果CEO庫克罕見地在喬布斯劇院內召開了一次全員會議。

全員會議長達一個多小時，庫克和一眾蘋果高管向員工們幾乎公開回應了外界對這家公司的質疑——包括蘋果的AI路線圖，首席運營官，也就是被視為「庫克接班人」的杰夫·威廉姆斯的退休，外部監管的影響等。

不同于往日對AI的謹慎，庫克向員工強調AI革命的重要性，他用詞夸張：“規模可與互聯網、智能手機、云計算和應用程序一樣大，甚至更大。”

他也沒忘記重申蘋果在這場革命中的領先位置：“蘋果必須做到這一點，這是我們可以爭取到的。”

彭博社的記者將這場會議形容為「鼓舞人心」，但作為一家有著偉大產品和萬億市值的公司，蘋果似乎并不需要這套話術，甚至庫克本人也很少公開畫餅，在內部給員工打雞血。

轉折發生在迎面到來的AI浪潮。從去年開始，庫克將蘋果的危機感置于了臺面上，他不僅頻繁在財報電話會上提及蘋果的AI戰略進度，還展開了一系列的合縱連橫，包括選擇和頭部的大模型公司合作、推動AI iPhone的落地、全新的Siri更新以及更開放的收購戰略。

“我們必須積極利用AI，不這樣做就意味著落后，蘋果不能這樣做。”庫克在動員大會上這樣說。

藏在罕見動員會下的，是庫克角色的變化：他從一名精明的會計大師轉變為一位引領公司站在AI浪潮之巔的船長，顯然后者，并不是庫克擅長的事。

和角色轉變同步進行的還有庫克備受關注的任期和接班人人選。截至今年8月6日，庫克擔任蘋果公司CEO的時長已接近5100天、接近14年，成為蘋果歷史上任期最長的CEO。有媒體以「任期正式超越喬布斯」來評價庫克，但別忘了——在硅谷的科技大公司里，作為接班人的庫克在蘋果任期比微軟CEO薩蒂亞·納德拉（11年）還要長，僅次于特斯拉創始人馬斯克（17年）。

喬布斯光環下，庫克是一位被低估的「會計大師」，蘋果的輝煌得益于庫克算對的「三本賬」，但危機和失落也是為賬單支付的代價。

01 “方法大于魔法”的市值賬

想象蘋果如果是一支球隊。

當1998年，庫克進入瀕臨破產的蘋果時，彼時的蘋果不缺少具備進攻型的前鋒，喬布斯也知道，他需要找到一個有著供應鏈專長的控制性中場，既能穩住后防線對手們的進攻，又保證前鋒可以找到創新的自由。

庫克的到來彌補了這一缺口。事后看，在IBM改革PC供應鏈的經驗，讓庫克熟捻于在世界各地尋找材料，并縮短了每個環節清點零部件的時間，于是到職的第一年，他的職業經驗發揮了作用，蘋果的庫存從一個月減少到兩天，高效的庫存管理確保蘋果有著充足的現金流儲備。

前蘋果運營主管喬·奧沙利文曾把庫克比做成一名「無情的控制型中場」，他說庫克不是進球的中鋒，是那種「安靜的家伙，把全部事情做完后就回家的那種人。」

可能連喬布斯也沒有想到，比起「供應鏈中場」的角色，庫克更擅長的是做一位「市值管理大師」，從庫克2011年接手公司至今，蘋果市值從3000億美元飆升至3萬億美元，市值翻了10倍。

理解華爾街對庫克的贊賞，巴菲特就是最好的「庫克吹」，這位股神曾拿庫克和喬布斯對比：“只有喬布斯能創造出蘋果，但只有庫克，才能將蘋果發展成今天的模樣。”

很多企業都想做市值管理，但不是每個人都具備庫克的能力，一位美股投資人提到「市值管理四個必要條件」：主業穩定可持續的營收和獲利、有想象空間的新業務、極強的資產配置能力和獨一無二的品牌故事。

庫克，恰好將這四招運用得爐火純青的「市值管理大師」，在蘋果的14年里，他固然沒有喬布斯的創新魔法，但卻深諳市值管理的「辦法」。

第一招是將蘋果「軟硬一體」策略發揮到極致，帶來了主業的穩定增長。

在蘋果賣出的超30億部iPhone中，大多都是在庫克時代賣出的，而且每賣出10億部所用的時間在不斷縮短。

在消費電子的「周期劫」里，庫克同樣一手推動了軟件服務在蘋果業務結構里「第二曲線」的地位，相較硬件更高的毛利水平（約70%）撐起了近三成的營收，這也讓蘋果成為了華爾街眼里最能賺錢的科技股。

第二招，是用具備想象力的創新業務管理華爾街的預期，這也是蘋果一直宣稱和保留的「one more thing」。

華爾街總是偏愛有想象力的標的，也總是教育和指導科技公司「別把雞蛋放在一個籃子里」。

在庫克時代，蘋果通過收購和自研的形式，在芯片、可穿戴設備、智能家居以及造車上四面出擊，事后來看，在這些風口領域，蘋果雖未能成為行業「第一」，但這都給了華爾街對蘋果未來的預期——蘋果絕對不是一家硬件公司。

第三招，也是容易忽略的一點，蘋果被忽視的資本配置能力，這也是喬布斯和庫克最大的不同。

巴菲特曾回憶和喬布斯的一次交流，面對賬面上的現金流，苦于如何花錢的喬布斯請教巴菲特，當時巴菲特建議喬布斯可以通過回購和派息優化資產配置，但喬布斯最終并沒有聽取他的建議。

而庫克上任后的首個財報會議，他就宣布派發股息，回購100億美元的股票，這也是蘋果從1995年以來首次派息。

有雪球投資者總結過一組數據：過去10年里，蘋果回購了價值超6000億美元的股票，相當于整個公司10年前的價值。如果蘋果不進行回購，現在這筆錢可以把騰訊、阿里和百度一起買下來，還剩下200多億。

第四招，也是庫克最具爭議的一招，庫克堅持了喬布斯時代留下蘋果獨特而頗具神秘感的品牌形象，它的產品如今無處不在，但反感每一項創新產品的提前發布。至今為止，沒有人能知道蘋果的全貌。

美國科技記者亞當·拉津斯基曾將蘋果這一特點形容為「有層次分明、簡潔冷酷的圈子文化」。一名硅谷工程師甚至打趣，如果和蘋果員工打撲克，就要改變話題，因為泄密而被解雇并非是杞人憂天。

這些獨特的文化讓蘋果變得更有趣，但也客觀上降低了這家公司的創新能見度。

這也是為什么，同樣是市值管理大師，同樣成功帶領公司成功轉型，但人們提起微軟CEO薩提亞·納德拉總稱贊他給予微軟的「刷新文化」，但提到庫克，卻反復討論他的「無趣」。

從這一點來說，置于喬布斯光環下，是庫克的一次聰明選擇，助推蘋果的股價成為科技公司里獨一無二的存在。

長期觀察蘋果的科技網站Macworld提到，庫克是最好的蘋果CEO，正因為他的無聊，作者還拿庫克和馬斯克對比，感嘆還好馬斯克沒有成為蘋果的CEO。

庫克不是魅力型的領導，它沒有硅谷天才瘋子的基因，也沒有走「我就代表蘋果」的企業家IP路線，他只是一個擅長市值管理的高級打工人。

02 “實用與浪漫斗爭”的人才賬

如果「市值賬」是庫克算得最正確、最精準的一筆，那「人才賬」可能是他最難算清的賬單之一。

過去一段時間內，由Meta創始人扎克·伯格掀起的「搶人大戰」，蘋果也是「最大的受害者」之一——庫克在一個月內失去了蘋果自研模型團隊（AFM）的四位頂尖的AI專家。

我們統計了以上4位AI專家在蘋果的「在職時長」，最長7年、最短3年，對比硅谷程序員平均3-5年的任職周期，從時間上來看其實是常態。

但這也反映出的是蘋果正在經歷一場組織層的重組和動刀。

自2020年蘋果傳奇設計師Jony Ive宣布離職后，蘋果的管理層動蕩已經開始，五年來這場事先張揚的變動有明顯三大特點：

? 喬布斯時代的「元老」已經越來越少了。

喬布斯去世時，蘋果本可能進入一個動蕩時代，但庫克卻留住了喬布斯的許多高級副手，但這些老人或因年齡、業務變動等原因，已經離職或即將離職，包括傳奇設計師Jony Ive、被稱為「iOS之父」的Scott Forstall、負責零售業務的Ron Johnson、早就退休的Peter Oppenheime還有退休轉任蘋果顧問的營銷負責人Phil Schiller以及現任蘋果營銷一把手Greg Joswiak。

? 庫克提拔和信任的「副手」也越來越少了。

蘋果OG元老越來越少的同時，庫克本人信任的「副手」也開始隱退，早在2023年，庫克就曾對外表示自己的退休之意，關于「庫克接班人」的人選討論也屢見不鮮。

庫克一手提拔的這些人包括：和自己同是IBM出身的蘋果運營主管Jeff Williams，他宣布將在今年晚些時候退休；蘋果曾經的CFOLuca Maestri也在1月宣布卸任，前硬件工程主管Dan Riccio也在去年年底退休。

? 離職從職能部門波及更多的技術和設計核心部門。

據彭博社報道，庫克直接管理的下屬大約有20人，其中大約有一半年齡接近或超過60歲，因年齡退休很容易理解，但近五年來蘋果的離職也逐漸波及至技術、設計等核心部門，如AFM出走的AI專家們。

組織層頻繁變動，體現了庫克難以算清的「人才賬」，這背后既是庫克的實用主義和元老們的浪漫主義的文化沖突，也是蘋果成為一家賺錢大公司的代價。

《紐約時報》記者特里普·米克爾（Tripp Mickle）曾在《史蒂夫之后：蘋果如何成為萬億美元公司并失去靈魂》一書中拆解了庫克和Jony Ive的故事，他將這兩位蘋果的中心人物形容為「左腦和右腦」。

「右腦」Jony Ive崇尚「與眾不同、敢于冒險」文化，《成為喬布斯》里提到了Ive和喬布斯的共同點——他們都崇尚產品主義，而且都在以設計師的眼光在看待萬物。Ive提到：“喬布斯有一種與生俱來的審美品位，能夠立刻判斷某件物體是否達到了標準，究竟設計得如何。”

這也是Ive和喬布斯間的默契——依靠喬布斯的審美判斷和自己的設計能力，把設計師天馬行空的創意轉化為顛覆式的創新產品。

在蘋果的「庫克時代」，庫克給了Ive他幾乎想要的：獨立的設計掌握權、新的title以及有吸引力的薪酬，而喬布斯所擁有的審美恰好是「左腦」庫克無法給Ive的，他更擅長的是「數字、運營」。

蘋果前高管邁克爾·詹尼斯（Michael Janes）回憶起和庫克的一次會面，那天很多員工下班后都趕著看比賽，但下班后，庫克追著高管們問了一個又一個問題，“我們像學校里的孩子一樣盯著時鐘”，庫克一邊說“好的，下一頁”，一邊打開了一根能量棒，最終所有人錯過了比賽。

他最常說的話就是「打開你的表格」或「說說這些數據」，每周他主持的業務會議甚至需要花費5-6個小時，員工們常常會在清晨收到庫克的回復郵件。

實用主義也影響了庫克的選人標準——他崇尚多元化的背景，比如曾為蘋果引進了很多時尚界的人才；他也以結果論英雄，一旦未能為蘋果帶來持續的轉變和動力，他也迅速發揮作為CEO的選人和換人能力。

這背后也來自蘋果董事會的支持，即便外界反復將喬布斯和庫克拿來比較，我們整理了近10年蘋果股東大會上的相關提案和股東們關注的話題，事實上股東們并沒有談到對庫克管理能力的抱怨。

2018年的股東大會上，一位蘋果股東甚至說，很高興科技媒體放棄了「庫克作為CEO不如喬布斯」的話題，也正是這一年，庫克被問到「蘋果公司未來誰會取代他」，「端水大師」庫克在當時回應稱：

他需要做的是選出內部候選人，但蘋果董事會也可能選出外部候選人。

直到目前，尚未有明確信息表示庫克已經選定了候選人。從庫克的想法來看，蘋果和大多數的大公司換帥邏輯一樣：一類是傳統晉升，選擇蘋果內部工作時間較長的員工。另一類，也不排斥任命所謂的「空降兵」，如董事會選出外部職業經理人，或通過對外戰略性收購人才等，畢竟庫克本人也是空降兵。

沒有候選人，總好過選錯候選人，65歲的庫克是目前蘋果最好的選擇。

03 “秩序和混亂并存”的創新賬

與接受媒體采訪和員工口中展現的形象一樣，庫克在蘋果的十多年里向公眾塑造了一個與喬布斯截然相反的「人設」——現實、冷靜，甚至有點缺少人情味。

他以精準的刀法和求穩的趨勢判斷，極強地掌控著蘋果在消費電子周期里的領先身位、「果鏈」在全球政治博弈中的遷移和流動，談到「長袖善舞」，人們都會提到英偉達創始人黃仁勛的高調，但卻忽視了庫克也是一位精明靈活的「政治家」。

人們關注黃仁勛到訪各地的偶遇和親民，聚焦這位AI教父在芯片世界里的博弈。

而一手打造了蘋果供應鏈帝國的庫克，比黃仁勛更早察覺到全球化這把「雙刃劍」，這是喬布斯時代難以預料到的不確定性。

庫克也極為擅長以自己的方式，和所有人打好交道。

美國總統特朗普曾這樣評價庫克：“蘋果公司需要的是像庫克這樣的CEO，才能確保公司取得現在這樣的成功。”

為減少關稅對蘋果的影響，庫克甚至抓住了總統對黃金的喜愛，向他贈送了一塊巨大的圓形玻璃牌匾，上面鐫刻著總統的名字，用24K黃金鑲嵌。

庫克還向總統介紹，這塊玻璃來自肯塔基州的一條裝配線上，而黃金則產自猶他州，牌匾是由一位在蘋果工作的前美國海軍陸戰隊員設計的。

而面對蘋果最關鍵的市場之一——中國，據我們不完全統計，出任CEO以來，庫克到訪中國超20次，平均一年至少一次，2024年他更是三次到訪中國，“沒有中國就沒有蘋果”，甚至在最近的財報電話會上，庫克還感謝了中國的國補政策。

和硅谷其他的CEO崇尚的「天才or瘋子」不同，庫克沒有黃仁勛的口才，馬斯克的魅力，也沒有扎克·伯格身上的「極客基因」。相反，他更像是一位平衡風險、解決風險的醫生，近乎公正冷酷地推動蘋果的進化。

這種個人特質反過來了塑造了現在的蘋果創新文化，也是庫克眼中的「創新賬」——技術創新不是個人的英雄主義，而是組織和集體的勝利。

這也和熊彼特所理解的創新本質類似：創新是建立一種新的生產函數，將新的生產要素和生產條件組成新組合，再引入生產體系，進而形成新的生產能力，最終獲得潛在利潤。

套用這套理論來看，我們可以看到庫克清晰的一套創新公式：新的生產要素就是新技術、新人才和新資本，生產條件則是蘋果完善的研發體系和軟硬一體化能力，生產體系就是果鏈，由此形成穩健的生產能力，最終獲得穩定的收益。

這一創新體系保證了蘋果建立的堅固規則，在消費電子競爭無處不在的「黑暗森林」里攫取超額利潤。

但AI周期里，庫克未能預料到的是，大模型誕生以來，創造出的是一個前所未有的「混亂周期」，偉大無法被計劃、創新出自混沌。

這也是為什么庫克一改往日的冷靜，嘗試改變自己的形象，扎克·伯格掀起搶人「閃電戰」，就連「AI教父」也說：“我們正在養一頭老虎，別指望能‘關掉它（AI）’”。

庫克和蘋果可能向外界釋放更多的AI攻勢，既包括更多在研的終端產品，也包括更激進的收購投資計劃，新老組織層的交替也為蘋果引進人才留了窗口，“我從未像現在這樣感到如此興奮和充滿活力。”庫克說。

所有的公司都有生命周期，微軟靠轉型云計算、AI和納德拉的「刷新」回歸，英偉達靠對AI的前瞻布局和黃仁勛的個人意志成為新科技巨頭，與他們相比，庫克已經成功讓蘋果贏了一次，而且蘋果尚未觸底、基本面良好，它依舊符合我們對一家「好公司」的定義。

對蘋果和庫克來說，最難的是接受AI時代里贏第二次的不確定性，和AI時代不是「第一」的優越感。