《創新者的窘境》一本英偉達黃仁勛最愛不釋手的書

創新者的窘境1：英偉達黃仁勛最愛不釋手的書

各位書友大家好，歡迎繼續做客老齊的讀書圈，今天我們來講一本書，叫做創新者的窘境，作者是克萊頓克里斯坦森，我們在講英偉達黃仁勛的時候提到過這本書，黃仁勛當年就是對這本書愛不釋手，根據這本書，來制定英偉達的戰略發展規劃。那么這本書到底有什么過人之處呢，他主要探討的事，企業在遭遇某種形式的市場變化和技術變革的時候，為什么無法保持他們的領先地位。這里說的不是普通企業的失敗，而是一些領先企業的失敗。不光是什么官僚主義，規劃不當，管理遲緩的問題，有些企業依舊有很好的市場競爭力，也積極的在推動著技術創新，但他們最后還是失敗了。甚至是無法解釋的失敗。

作者舉例西爾斯百貨，是一個非常優秀的公司，長期被稱之為擁有全世界最好的管理，60年代中期擁有了非常好的贊譽，但如今已經很久沒人關注他 ，他已經完全失敗。在零售行業當中，完全不具備競爭力了。還有IBM公司，主導了大型計算機的崛起，但卻長時間忽略了技術上更簡單的微型計算機，而且不光是IBM，沒有任何一家大型計算機公司，成功轉型微型計算機。市場被王安電腦，惠普電腦這些公司率先搶占，但這些企業又錯過了個人電腦市場，讓蘋果給搶了先機，但蘋果也沒好到哪去，90年代的時候，他們也差點倒閉，在筆記本市場上，蘋果和IBM曾經落后了5年。那會是戴爾和惠普的天下，但消費電子流行之后，風水又變了。

其實國內也一樣，最早的互聯網創業浪潮，來自于門戶網站，但后來門戶網站們，相繼錯過了搜索，電商和移動互聯的浪潮。曾經的老大搜狐，現在市值卻是最低的。還不到5億美元�？赡苓�不如搜狐大廈值錢了。正如我們看到的那樣，在遇到破壞性技術變革和市場結構變化的時候，遭遇失敗的領先企業數量非常的多。很多時候，新技術只需要很短的時間，就會席卷整個行業。但也有變革非常漫長，研發成本非常高的情況。但作者研究所有的失敗案例，發現了一個可悲的共同點，那就是導致企業失敗的決策，恰好是這些企業在被譽為世界上最好的企業的時候做出的。啥意思，也就是說，成也蕭何敗蕭何，他們因為一些東西而成功，也同樣因為持續堅持這些東西而失敗。咱拿國內來舉例，阿里巴巴高端化，走天貓戰略而成功，在那幾年馬云說拿著望遠鏡找不到對手。但也恰恰是這幾年，拼多多崛起�？恐鲁潦袌�，市值一度反超了阿里巴巴。正當有人稱贊拼多多真牛，吃到消費降級巨大紅利的時候，阿里巴巴靠著云計算和AI又殺回來了，到了2025年，阿里巴巴市值快是拼多多的一倍了。拼多多成則是因為他專注于電商，敗則因為他只是個電商。

作者在本書當中，要闡述的一個論點就是，良好的管理，可能正是導致領先企業馬失前蹄的主要原因，因為這些企業聽取客戶的意見，積極的投資新技術研發，也向客戶提供更多好產品，認真研究市場趨勢，分析能夠帶來更多收益率的創新領域，但最終他們讓出了市場份額。

這也從更深層次表明，許多目前大為吹捧的管理原則，其實只適用于某些情況。有的時候，不采納客戶意見，投資研發利潤極低，性能較差的小眾市場，反倒是明智之舉。作者把這些稱之為破壞性創新原則。而黃仁勛就是這么干的，他讓英偉達一直在一個小眾市場當中，CPU是主流的時候，他去干顯卡，當顯卡普及了，他又搞什么cuda，甚至當時都沒人知道，這玩意到底有什么用。直到后來市場自己跑出了巨大的需求。而且還一發不可收拾，讓英偉達成為了AI挖金礦時代，唯一賣鏟子的人。

這里面最大的變量其實就是破壞性技術，往往有三個基礎，1是破壞性技術功能更簡單，價格更便宜，利潤率更低，帶不來什么利潤，2是通常在新興市場，或者不重要的市場首先商業化，也即是大家看不上的哪些領域，3是重要客戶們所不需要的，所以優秀企業，聽取優質客戶的意見，他們就往往不會重視這一塊。還拿英偉達舉例，當年最困難的時候，人家問黃仁勛你到底在干嘛，那個cuda到底有什么用，甚至為了補貼cuda，把自己的顯卡性價比都降低了，要么貴要么質量低，優質客戶也都很不滿意。

客戶的需求是在快速變化當中的，一開始沒需求不代表一直沒需求，企業在發現客戶產生相應需求之前，他們很難投入足夠多的資源，來發展這些破壞性技術，如果他們這么干了，很可能會把自己的利潤率拉低。但是當客戶產生相應需求的時候，他們再去干，往往就為時已晚。所以這就是作者要講的第一個原則，企業的資源分布，取決于客戶和投資者，第二個原則是小市場并不能解決大企業的增長需求，只有小型機構才能去關注這些微小的利潤，大企業覆蓋不到的地方，也正是小企業成長的空間。如果這個市場需求持續擴大，那么這些微小的企業，未來就會具備巨大的破壞性。第三個原則，無法對并不存在的市場進行分析，大企業更加注重量化數據，通過這些來獲得更有價值的決策依據。但在需求不強烈的時候，市場自然也就沒啥數據可以分析。第四個原則，機構的能力決定了他的局限性，比如做大型計算機的企業那套流程，他就很難去做微型計算機。在金融上躺著可以賺錢，他就很難再去回到制造業的流程。第五個原則，技術供應可能并不等同于市場需求。有時候產品性能會過度滿足市場需求，這就是推動產品生命周期發生轉變的主要機制。比如手機過度的算力，過度的攝像頭像素，真的有必要嗎？這個都已經超出了客戶的實際需求。所以破壞性技術，就會趁虛而入。要么把價格打下來，要么去搞點新的東西，反正該有新的變化了。那么就會顛覆掉整個的行業格局。比如燃油車的巨頭們，做夢也想不到，電動車會這么猛，汽油發動機，搞了這么多年，已經技術過剩了，那既然要比馬力，用電池豈不是更直接，而且完全繞過了你的發動機技術和變速箱技術封鎖。所以歐美的百年汽車工業，正在一敗涂地。

接下來我們就進入這本書的正文部分，看看為什么大部分企業會失敗，作者拿硬盤行業來舉例，他說還沒有哪個行業，會像硬盤行業那樣，經歷如此廣泛，快速，殘酷的技術變革。以及市場結構的轉變。有人說，硬盤行業，是商業當中最接近果蠅的類型，啥是果蠅，就是水果上飛的那種小蟲子，朝生暮死，一天就能完成從出生到死亡的全過程。用來形容這個行業變化的快速。

硬盤大家都不陌生，計算機上的存儲器，他的工作原理我們就不介紹了，說說它的歷史，1952年到1956年，IBM團隊，研制除了世界上第一個硬盤，當時他的大小相當于一個超大的電冰箱。包括了50個24寸磁盤，但是只能存儲5MB的內容。后來按照這個技術路徑，IBM又研究出了可移動硬盤和軟盤。后來越來越多的公司，進入這個市場。80年代產生了激烈競爭，有17家主要企業，但到了1995年，該行業生產的硬盤價值，已經提高到180億美元。但除了IBM之外，其他16家企業均已失敗。不過市場格局并沒有變得更好，而是又有129家公司，進入這個領域。像富士通，日立，NEC這些公司都在當時有較強的競爭力。隨著競爭加劇，硬盤的技術也在持續提升。20MB的硬盤體積，從1978年的800立方英寸，縮小到1993年的1.4立方英寸，相當于每年都要縮小35%，而價格更是越來越便宜。70年代1000美元的東西，到94年只需要1毛錢。當然我們知道，這些數據還都停留在90年代，如果放到現在，隨著中資企業，長江存儲和長鑫存儲的入局，硬盤和閃存的價格直接被干掉了一半。目前我們已經占了近一半的市場份額。存儲芯片這塊，已經是越來越便宜了，而且我們已經一家獨大。

這就是作者總結的科技泥流假設，意思就是企業在面對永無止境的科技變革的時候，就像在泥流上求生存，他必須永遠保持著移動，稍微停下來，就會遭遇滅頂之災，但是后來經過他持續的研究發現，技術變革的速度和難度，并不是導致企業失敗的根本原因。那么這是什么意思，作者為何會得出兩種完全不同的答案呢？

本內容節選自《創新者的窘境》，正在知識星球播出

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