保時捷的中國困境

2018年，時任保時捷執行董事會副主席麥思格（Lutz Meschke）向媒體吹風：如果單一車型在中國年銷量突破10萬輛，保時捷“可能會考慮”本地生產。

一年后，中國乘用車市場出現負增長，保時捷在華銷量卻逆勢增長8%。一把手奧博穆（Oliver Blume）適時向中國消費者示好，表示單一車型賣到5萬輛就國產化，暗示大家再加把勁，有條件盡量買保時捷。

不怪中國消費者不努力。長期以來，中國為保時捷貢獻了三分之一的銷量，2021年創下9.5萬輛的巔峰?？ㄑ绾蚆acan在當年都賣出了3萬輛左右的銷量。

這是保時捷最近一次，也可能是最后一次沖刺國產化門檻。

此后幾年，保時捷在中國步入衰退通道，不僅讓出蟬聯8年的最大單一市場桂冠，2024年整體銷量下滑到5.6萬輛。想在中國建廠的保時捷和想把男足塞進世界杯的國際足聯，陰差陽錯找到了共同語言。

保時捷是一個歷史悠久的品牌，但并不是一家老態龍鐘的車企。在電動化的命題中，保時捷并不保守，反而相當激進。

但進取的決心、高昂的投資、超前的技術方案，最終組成了一個失意的銷量。

可見決定一家車企命運的因素，除了個人努力和歷史行程，恐怕還有些別的東西。

朝下的拋物線

保時捷在中國成功的秘密，也是它在中國失意的原因。

無論是有意為之還是無心插柳，保時捷在燃油車百年構筑的森嚴體系中，卡住了一個特殊的身位：便宜的奢侈品。具體體現為用跑車塑造品牌形象，用SUV創造超額利潤。

汽車是一個高度依賴規模效應的行業，豪華車也不例外。失去了規模，再豪華都不賺錢，破產七次的阿斯頓馬丁對此最有發言權。

1998年，保時捷做出了也許是公司歷史上最正確的決定：與大眾合作開發SUV車型卡宴。2002年上市后，保時捷預期每年交付2.5輛，結果第一代車型在8年生命周期里賣了27.6萬輛，差不多每年3.5萬輛。

相比走不了量的保時捷911，卡宴是一個規模效應思維的產物。除了和大眾共享零部件，卡宴直接采用了大眾的MLB平臺，師出同門的還有奧迪Q8和大名鼎鼎的“廉政卡宴”大眾途銳。

但卡宴畢竟掛著保時捷的標，又能享受跑車塑造的品牌附加值。911負責刷榜，卡宴+Macan負責賺錢的思路成功挽救了保時捷的經營，這套“保時捷模式”也被各大跑車品牌爭相效仿。

2022年，表示一輩子不做SUV的法拉利推出打臉之作Purosangue，不過法拉利表示Purosangue屬于“Ferrari Utility Vehicle（FUV）”，有種魯迅不是周樹人的美感。

蘭博基尼的SUV車型Urus發布后，也迅速成為品牌最暢銷車型。順帶一提，Urus和卡宴也是一個平臺。

無論卡宴還是Macan，都離不開中國市場。自2015年起，中國就是保時捷最大的單一市場，兩大車型在華銷量占比一直在60%左右。

2022年保時捷IPO，僅“China”一詞在招股書中就出現了246次，“North America”雖貴為第二大市場，僅出現68次。

同時，除了2022年，保時捷在華銷售均價一直低于“中國以外”的均價，足見其對中國市場的重視。

但東亞國家普遍禁不起洋人夸，恰恰從2022年開始，保時捷在華銷量急轉直下，2024年更是創下28%的同比降幅。今年上半年情況更糟，中國直接跌成第四大市場。

面對中國業績的塌方，奧博穆在2023年把鍋巧妙甩給“經濟下行”，表示保時捷不參與價格戰，銷量的犧牲在所難免[1]。

但更接近事實的真相，恐怕是燃油車企在電動化轉型過程中共同的難題。

只不過對保時捷來說，他們面臨的問題，和幾乎所有燃油車品牌都不一樣。

激進的電動化

2019年10月，《Top Gear》制作了一期喜聞樂見的雙車對比視頻，主角是保時捷Taycan Turbo S和特斯拉Model S Performance。

前者是保時捷首款純電車型，后者是特斯拉標桿產品，節目效果拉滿。

五次直線競速賽中，保時捷都以“微弱的優勢”取勝。結果有人質疑數據造假，有人呼吁重新比賽，可見哪國的汽車愛好者都喜歡吵架，《Top Gear》只能親自下場澄清，表示自己沒有暗箱操作。

《Top Gear》專門發文澄清比賽結果的公正性

一波未平一波又起，馬斯克本人親自下場，指責比賽不公平，建議《Top Gear》改名為“Low Gear”，隨后表示Model S將很快OTA升級，勢必干翻保時捷。

相比燃油車，電動化最大的特征是極其廉價的動力。馬斯克深知大部分消費者并不在乎電動車是否環保，因此，特斯拉完美利用了這個特點，選擇用速度和性能構筑品牌影響力。

根植于性能車的保時捷清醒地意識到了這一點，比起奔馳和豐田這些品牌，唾手可得的動力對保時捷的品牌附加值是一個巨大威脅，也讓保時捷成為對電動化幾乎最進取的燃油車企。

我1898年就電動化轉型了：保時捷博物館的“純電”保時捷P1

按照CEO奧博穆的說法[3]，簡單試水電動化，比全方位轉型風險更大。

早在2014年，保時捷就開始規劃電動化標桿項目Mission E，即后來的Taycan。面對新技術的投資，保時捷也毫不吝嗇。

在最終亮相的首款純電車型Taycan中，保時捷相當超前的應用了800V高壓架構和CTB技術。Taycan也不負眾望，預售階段斬獲訂單3萬份，幾乎橫掃全球各大獎項，一時風光無兩。

2021年，Taycan全球銷量突破4萬輛，超越911成為兩款SUV后的最暢銷車型。保時捷趁熱打鐵拿出激進的轉型計劃：2025年純電和插混車型占總體銷量的一半，到2030年，純電車型比重超過80%。

也就是說，在“電動化”這個命題上，保時捷實際上交出了一份相當不錯的成績單，不僅態度端正，能力也在線。

而在智能化環節，保時捷深知自己的老本行是賽道屠幫，寫代碼多少有點超綱，因此沒有大包大攬，而是非常務實的引入第三方。

遺憾的是，保時捷把這個重任交給了不靠譜的同胞：大眾。

不靠譜的同胞

作為電動化轉型的標桿制作，保時捷Taycan基于過渡平臺J1打造，采用非常標準的分布式電子電氣架構，這也導致Taycan電動化的成績接近滿分，智能化甚至摸不到及格線。

因此在第二款純電車型Macan EV上，保時捷展現出全力以赴的決心。不僅和奧迪共研PPE平臺，還將電子電氣架構（EEA）開發的主導權交給了母公司大眾。

專用純電平臺是電動化轉型的關鍵，與之相配的通常是更為集中的電子電氣架構。EEA好比神經系統，負責連接車身各處的軟硬件和通信網絡。一個集中式的電子電氣架構，是軟件定義汽車的基礎。

簡單來說，燃油車的架構里，主機廠從供應商手里拿到的是一個個執行單一功能的子系統，并將各個子系統組合，完成“系統集成”。封閉子系統之間既無法相互通信，也不能共享算力。

但升級的電子電氣架構可以打破黑箱，將絕大多數硬件功能置于統一軟件的調度之下，進而實現整車OTA。

這種顛覆式的變化，對車企的IT建設水平提出了考驗。尤其是既要開足馬力轉型，又缺少復雜軟件開發經驗的保時捷。

考慮到母公司大眾有12個汽車品牌，全年900萬的銷量，不僅家大業大，對電動化轉型同以激進著稱。軟件系統又有極強的通用性，交給大眾是個非常合理并務實的選擇。

在“2030 NEW AUTO戰略”中，大眾規劃將旗下3個燃油車平臺（MQB /MSB /MLB）和2個純電平臺（MEB /PPE）整合為SSP平臺[5]。整合分散的硬件平臺是第一步，開發電子電氣架構是第二步：

MEB平臺對應的電子電氣架構名為E3 1.1，PPE平臺對應E3 1.2，下一代統一式的平臺SSP對應E3 2.0，支持L4級自動駕駛。按計劃，基于“PPE+E3 1.2”全新組合打造的Macan EV，會在2023年量產落地。

但保時捷等來的不是沖鋒號角，而是電動化時代的第一個趔趄。

按照大眾前任CEO迪斯定下的目標，E3（端到端）架構會將70個ECU縮減到3個。這也是E3定義的初衷：由三個功能域組成，確保車輛在整個生命周期里隨時OTA。

結果大眾不出意外遇到了“公式都明白，題目不會做”的問題。E3 1.1的開發出師不利，本該接棒的E3 1.2不僅沒有一雪前恥，還意料之中地再次延期，順帶坑慘了保時捷和奧迪，Q6 e-tron和純電Macan的上市被迫一拖再拖。

目前，E3 2.0已經遭遇難產，暫時延期到了2028年[6]。大眾軟件子公司CARIAD肩負軟件自主的重任，卻逐漸變成財務包袱，自2021年獨立以來，累計營業虧損超過80億歐元。

大眾軟件業務步履蹣跚的那幾年，恰好是新能源車在中國滲透率增長最快的時期，保時捷成為了一個尷尬的過客。

重構價值體系

2024年，起售價72.8萬元的純電Macan意外引發了一場逼宮，保時捷經銷商不滿的地方在于，相比美國市場起售價80450美元（約合人民幣57.7萬元），中國市場的定價，幾乎完全沒有考慮保時捷正在面對的現實。

Macan EV推出之際，正值中國市場愈發激烈的價格戰，全年降價車型多達227款，遠超以往。

一方面，電動化讓動力變得非常廉價，馬力不再是個值錢玩意。另一方面，電動車普遍主打越級配置，即用“34C”的定價提供“56E”的配置。加上輔助駕駛功能的普及，組成了一個燃油車難以適應的市場環境。

一般來說，主機廠會通過MSRP（廠家建議零售價）防止經銷商內部壓價，破壞車輛的價格體系。但新能源車的打法讓燃油車的價格體系遭到結構性破壞，隱藏的品牌溢價不再被消費者認可。

保時捷的特殊性也在于它獨特的品牌定位：有規模效應的豪華車。

在招股書中，保時捷曾用一張圖表說明自己的品牌定位。在保時捷的視角中，奔馳、寶馬、奧迪、沃爾沃和特斯拉屬于豪華車（Premium），而自己和賓利、法拉利、阿斯頓馬丁等品牌坐一桌，屬于奢華車（Luxury）。

但從實際經營看，保時捷其實巧妙的卡在了奢華與豪華的“中間地帶”。參照山東酒桌的規矩，寧愿在法拉利那桌當副陪，也好過去隔壁奔馳酒桌上當主賓。

相比賓利和法拉利，保時捷的品牌知名度未見低多少，但定價要親民得多，銷售規模和對應的利潤總額也更高。

而與BBA相比，保時捷的品牌定位和單車利潤又更高，即便在利潤大幅縮水的2024年，保時捷單車利潤依然高達9萬元，超過BBA三者之和。

但這樣的品牌定位是把雙刃劍。按照麥肯錫對豪華車市場的四級劃分[7]，保時捷的走量車型處于一級，最接近大眾市場，競爭更為激烈，也意味著更容易被電動化誤傷。

更加致命的問題是：BBA可以降價，但保時捷不行。

BBA的品牌定位或許沒有保時捷高檔，但好處是牢牢站穩了豪華車（Premium）的區間，無論怎么降價，短期內都不會被趕到豐田和大眾的包廂。奢華車（Luxury）同理，品牌定位足夠穩固，降價也上不了多大規模，索性繼續維持高利潤。

保時捷的尷尬之處在于，一旦價格體系主動下探，其“中間地帶”的品牌定位很容易失守，這是比銷量下滑更可怕的事情。

過去三年，保時捷中國銷售均價從106萬元下滑到93萬元，銷量不僅沒有增長，反而減少3.6萬輛。與之截然相反的是，中國新能源車滲透率勢如破竹，自主品牌總體份額超過60%。

可見定位中間地帶的品牌和定位中間地帶的階級一樣，對階層滑落這件事都有著現實的危機與切膚的恐懼。

更可氣的是，有些年輕友商不僅在設計上和老同志心有靈犀，還在廣告上趕超了自己，在數據說話的賽道上，居然跑的也比自己快。

參考資料

[1] Porsche sticks to 'value over volume' strategy in weakening China market，Reuters

[2] Luxury bags are significantly more expensive in China than in Europe，Fashion Network

[3] 保時捷獨立IPO： 內部治理與電動化成為最大隱憂，電廠

[4] Return of the "P1" - World's First Porsche Designed Vehicle，Porsche

[5] NEW AUTO：大眾汽車集團公布核心戰略，決勝未來移動出行變革，大眾汽車

[6] 深陷軟件困境的大眾，真的只是軟件問題嗎，汽車商業評論

[7] Five trends shaping tomorrow’s luxury-car market，McKinsey&Company

[8] Ferrari is looking less like a carmaker and more like Hermès，The Economist

編輯：李墨天

責任編輯：徐珊珊

封面圖片來自Shotdeck