從去年底到現在，廣汽一直忙于華望汽車組建。8月11日，埃安宣布入股華望，持股比例28.57%。這一投資，并未改變廣汽100%控制華望的性質，只是重新鋪平了埃安與華為合作的道路。在此之前的8月8日，廣汽集團召開了華望項目開發攻關動員會，官方稱“華望成，將助廣汽更進一程”，并強調這場攻堅之戰“必以實干作答”。

事實上，“誓師大會”之前，華望已經取得了重大推進。廣汽集團董事長馮興亞曾在社交平臺發文表示，6月30日，他專程赴深圳拜訪華為任正非。雙方交流的議題包含“公司改革治理”和“合作項目推進”等等。當然，兩人會談的內容不包含具體合作條款。最高層會晤，一定是在業務層徹底談妥前提下的敦睦。

HIor智選車

這并非合作的最早開端，早在去年11月30日，廣汽集團“番禺行動”宣布之后，雙方就已經在合作方式上達成了一致，由華為提供智能化技術，廣汽主導車型制造與品牌IP的運營。

華為與主機廠合作模式正趨于標準化——抽離股權投資（特征是將智選車商標，賣回給主機廠），模塊化技術輸出，獲利方式是收取技術授權費。

華望的合作方式，看上去更接近阿維塔。兩者相同之處在于，華為從開始就對品牌經營保持距離，由主機廠負責研產銷價值鏈，而其只負責提供某些關鍵技術。盡管阿維塔方面一直宣稱華為為技術投資，但仍然通過另一種方式，與華為綁定了資本關系，即阿維塔代表長安母公司，以115億元購買引望10%股份（分三期支付）。

業務模式不同，決策權屬不同，但實際上呢？

華望和引望，一字之差，都有華為因素，但兩者業務模式不同。

引望其實是華為剝離車BU業務形成的資產包。從與車企合作的角度講，引望是技術聯合采購平臺。之所以做成合資公司，一個原因是當時這是華為唯一賠錢的業務單元；另一個原因是對合作伙伴戰略釋疑,以表明心跡：華為堅持恪守技術供應商定位，不染指整車制造，不建立單獨的華為汽車品牌。

華為還承諾，除引望之外，不會另行建立汽車業務板塊，華為持有引望股份不低于60%。引望目前拉到兩個合作伙伴，阿維塔和賽力斯。賽力斯與華為綁定最深，前者被后者拯救，后者由前者打開汽車業務的戰略局面，迄今為止還沒找到新投資方，因此華為仍然停留在80%股份。

而華望則是廣汽“近乎全資”子公司。雖然華望業務內容公開的較少，但有幾點可以確定，華望旗下要成立一個豪華汽車品牌，由華為操刀主導研發。廣汽決定引入華為的IPD流程。這意味著從概念、計劃、驗證階段，到產品定義、定位到研發流程，都由華為主導，但保留華望團隊的決策權。

有消息稱，華望目前規劃了兩款車型，代號F03和F05（一款轎車、一款SUV），都計劃2026年推出。

介入到這個程度，除了廣汽保留決定權，和智選車差別已經非常微弱。廣汽會不會在關鍵時刻行使對華為的否定權？從當年AH8項目華為與廣汽合作中斷來看，廣汽方面無疑將非常審慎地使用這個權力。這樣一來，廣汽對華望的掌控權，有可能就變成名義上擁有。

此外，今年5月底的第三屆未來汽車先行者大會上，奇瑞董事長尹同躍公開表示：“在與華為的合作中，我們也與華為battle（爭論）過，但是最后發現，聽華為的我們就順利，不聽華為的我們就遇到挫折。所以我們現在的原則是：有分歧的時候聽華為的，意見一致的時候聽奇瑞的。”

這里面當然有人情世故的成分，但也有實打實的內涵。此前在智界品牌首款車型智界S7上，雙方合作充滿坎坷，后來以奇瑞開掉一個副總為代價，結束了爭論。

因此，可以預料，雖然華望和引望，公司主導權一個屬于主機廠，華為定位為技術供應商；另一個華為定位為平臺主導者及技術資產分發者。但華為在兩家公司里面都扮演著強技術核心的角色。只不過一個是“一對一”，另一個是“一對多”。

資產模式是暫時的

運營模式方面，兩家公司都是輕資產模式。引望輕資產很容易理解，華望輕資產運營，意味著不會單獨建設生產線。有人猜測，華望項目招標文件中的地址，就是埃安所在地，華望有望利用埃安產能生產。

這是非常有可能的。今年上半年，埃安銷量下滑達14%，為10.9萬輛，只有銷量預期的11%。而定位高端、有三款車在售的昊鉑，官方未宣布銷量。有信源顯示，上半年昊鉑銷量為7700輛左右。這樣的銷量成績也許意味著，華望有可能取代廣汽自主序列中的一個品牌。因為照目前的信息看，華望與昊鉑定位可能有重疊，但要說取代后者，做決定為時尚早。起碼要等明年華望產品出來之后，看市場反應才能確定。

據悉，華望項目已開始招募經銷商，并采用代理制模式，布局40城“1+N”（1用戶中心+N體驗店）網絡，首輪吸引超120家經銷商參與。沒有利用現有渠道，盡管招的是代理商，渠道這一環節資產也“不輕”。此舉印證了華望作為輕資產品牌公司的定位是暫時的。一旦市場反饋好，隨時可以裝入研產重資產。

華望和引望，乍看上去區別很大，但實際上兩者內涵重合，遠多過彼此的區別。它們都是華為對汽車行業塑造的結果。站在華為入局汽車行業的4年前，還無法想象如今的局面。

目前，華為車BU與十幾家車企合作，搭載華為智慧解決方案的車超過100萬輛。這個規模，按理說完全無法和博世相比。博世作為資產更龐大、產品更豐富、合作伙伴更多、在全球汽車行業都有首屈一指影響力的傳統Tier1，卻從未如此深刻地改變中國汽車行業的格局。

歸根結底，華為從未想過做傳統的技術解決方案供應商。這和徐直軍當初所稱的目標“要做中國的博世”，方向完全不同。華為能做到這一點，其ICT/IT能力，以及項目團隊的戰斗力，是支撐跨界成功的基礎因素。當然，美國對華為消費者業務的制裁，推動了這一點。

這些公司都表明同一個趨勢，即汽車價值鏈正在進行不可逆的改變，而且是過去幾十年從未有過的。主機廠和供應商之間的合作關系，也變得更復雜、更多元。這些改變，影響力最終都疊加到終端消費市場上。

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