來源：東哥解讀電商
作者：金珊

反其道而行之，叮咚買菜選擇先做少部分人的生意。

今年夏天，美團、京東、阿里的外賣大戰(zhàn)如火如荼。隨著監(jiān)管介入，補貼戰(zhàn)的聲量正在減小。即時零售的另一場戰(zhàn)斗——生鮮大戰(zhàn)，一觸即發(fā)。

最近幾方勢力動作頻頻。阿里的盒馬X會員店再撤退，京東七鮮超市啟動供應鏈端招商，美團要將小象超市覆蓋到所有一二線城市。圍繞著生鮮這個高頻、穩(wěn)定的關鍵品類再次開始加碼。

這也讓“小而美”的叮咚買菜命途多舛。對巨頭來說，即時零售是一劑“藥引子”，主要功能是獲客，賺錢可以靠酒旅、電商等其他方式。對叮咚買菜來說，即時零售是核心主業(yè)，不存在其他變現(xiàn)方法，輸了基本沒有機會重開一局。只能結束或被收購。

在這個關鍵時刻，叮咚買菜反其道而行之，向死而生。Q2的財報業(yè)績出爐，總營收為59.8億元，同比增長6.7%。非通用會計準則凈利潤為1.3億元，同比增長23.9%。依然是營收穩(wěn)增，連續(xù)盈利的成績單。但不一樣的是Q2營銷開支下滑兩成，這樣代表叮咚買菜基本放棄參與補貼拉新。

當巨頭們狂撒補貼，大力擴張時，叮咚買菜的這一招表面上來看算是躺平了。

實際上，相同的操作，叮咚買菜此前也用過一次。當時生鮮電商剛剛結束，叮咚買菜只求快速盈利，先保障自己活下去。現(xiàn)在情況變了，行業(yè)又好了起來，叮咚買菜在謀劃什么？今年叮咚買菜推出4G戰(zhàn)略，好用戶、好商品、好服務、好心智。

即時零售大戰(zhàn)下，小而美的模式還能持續(xù)嗎？

砍掉兩成營銷，放棄做大眾生意

在用戶獲取上“避戰(zhàn)”的態(tài)度。大敵當前，叮咚買菜為什么有底氣放棄兩成投放？

有趣的是，營銷開支縮減，叮咚買菜的GMV和訂單量還在上漲。Q2商品交易總額（GMV）達65.0億元，同比增長4.5%；訂單總量同比增長5.5%。

只不過和行業(yè)競爭不那么火熱的Q1相比，增速還是下滑了。Q1的GMV同比增長7.9%，訂單總量同比增長12.1%。

兩個季度背后的敘事邏輯不一樣。Q1是以價換量，Q2是品質復購。從訂單量和GMV的增速差可以看得出來，目前這個模式維持住了。

簡單來說，叮咚買菜的好用戶策略就是只做少數(shù)人的生意，只做更注重品質的用戶的生意。抓住核心用戶，提高復購率，提升客單價。畢竟6月數(shù)據(jù)顯示，占比三成的好用戶貢獻了七成的GMV。Q2好用戶月下單頻次高達8.1次，叮咚買菜整體的用戶頻次只有4.4次。

叮咚買菜為什么選擇收窄用戶面？

首先生鮮和外賣的還是不同的。外賣想要更全面的流量，尤其是下沉市場，先引進來，有電商或者酒旅的盤子變現(xiàn)。

生鮮要的是精準的流量。和外賣相比，自己買食材做飯的消費者更注重品質和健康。特別是食品安全的事件頻發(fā)，做好品質在整個賽道里面可以建立心智立足。生鮮本身也是一個考驗信任和粘性的生意。

上一輪的生鮮大戰(zhàn)，剩下了叮咚買菜、樸樸超市等前置倉的玩家，更多是在某一個區(qū)域內(nèi)占據(jù)絕對的領先優(yōu)勢。后來者很難再進來。前置倉需要訂單密度和客單價把成本攤薄下去。這也證明了生意是有局限性的，與其做大而全的路線，不如繼續(xù)小而美，繼續(xù)守好自己差異化的特質。

這樣也有隱憂。粘性看不見摸不著，叮咚買菜需要更多的時間和數(shù)據(jù)說明，自己可以走通這條路。同樣營銷投放下滑，一些非核心的用戶也要跑到其他平臺下單，可能會加劇馬太效應。

為了匹配好用戶的需求，叮咚買菜在商品端也越做越重了。

重投入，錢花在哪了？

叮咚買菜賭了把大的。

正在集中所有資金和資源做商品品質。Q2叮咚買菜的毛利率從去年同期的30.0%下滑到了28.8%。生鮮電商毛利本來就低，提升商品的品質短期內(nèi)也不能大幅漲價，叮咚買菜的壓力增加。

對應的為了彌補毛利率的損失，履約開支占總收入比例從22.4%降至21.7%。因為放棄了非核心的用戶，訂單量增速沒那么快，對應的履約費率下滑了。最終也省出來了利潤，非通用會計準則凈利潤率為2.1%，去年同期為1.8%。

省下的錢都花在哪了？主要體現(xiàn)在兩個方面，包含商品本身和淘汰機制。

商品上，85%以上實現(xiàn)源頭直采。

叮咚買菜甚至開始深入上游產(chǎn)業(yè)基地，跨界搞養(yǎng)魚。戰(zhàn)略投資了慶漁堂，在浙江建數(shù)字漁倉。目的是為了在源頭用數(shù)字化的方式科學養(yǎng)魚，保障漁的品質。實時地檢測各項指標，用“活水吊養(yǎng)”工藝，捕撈前還會進行檢測和初加工。數(shù)據(jù)顯示，魚肉蛋白質含量會提升15%，脂肪含量降低20%，魚肉更緊實彈牙。

開啟低GI食品專區(qū)，針對性開發(fā)產(chǎn)品，也是為了順應“體重管理年”的大趨勢。

組織架構上，也把原來一個商品開發(fā)中心，拆成10個獨立的事業(yè)部。甚至有一段時間，取消了GMV和利潤的考核指標，更專注好商品、好用戶占比、用戶的復購率。

整個貨盤都根據(jù)用戶做了一次汰換。

例如上海地區(qū)，淘汰了3600只SKU，比去年同期多淘汰了1300個。

叮咚買菜的策略是快上快下，在不同的倉上線，進行流量曝光、營銷推廣，檢驗產(chǎn)品數(shù)據(jù)能不能跑通。Q2好商品的SKU占比平均為38%，好商品的GMV占比達43.2%。

好消息是在大本營上海，滲透已經(jīng)很高的情況下，業(yè)績又同比增長了3.5%，附近的江浙地區(qū)也同比增長了11%。

這樣的生意模式可能會更累，非常考驗運營周轉的效率。特別是目前肉禽蛋、水果、蔬菜、水產(chǎn)等品類占到了整體的55%以上。如果周轉困難，生鮮保質期短很容易產(chǎn)生損耗。

“好”能否突圍？

對叮咚買菜來說，不能依靠巨頭輸血，自己剛剛上岸，利潤率也很低。燒錢和其他玩家搶用戶是不明智的。

從生鮮電商的一眾先烈公司里面爬出來，現(xiàn)在站穩(wěn)了腳跟。短期內(nèi)縮減投放也不會動搖根基，所以能進行商品端的嘗試，走自己的路線。

創(chuàng)始人梁昌霖認為，過去零售業(yè)所談的多快好省，具體對叮咚買菜來說，其實做的就是“好”這一個字。“多”是大平臺的事情，“快”從服務角度其實現(xiàn)在接近標配，也很難做出差異化。至于“省”，又和生鮮這個品類和一日三餐的家庭餐桌場景有所不匹配。

少數(shù)人的生意并沒有那么性感。財報發(fā)布后叮咚買菜的股價也直接下跌了4.7%。

現(xiàn)在看來，叮咚買菜的定位更像是一家食品品牌公司，不是一家平臺性質的生鮮電商。公司還會做B端的生意給國內(nèi)外的商戶、酒旅、餐飲等客戶供貨。

或許能打開想象力的是，叮咚買菜的自有品牌能把公司做為一個跳板，上線更多渠道，作為獨立的個體撬動更多的營收。

叮咚買菜的全力一擊究竟會重新陷入虧損，還是會走出一條反內(nèi)卷的道路。或許只有時間能回答。

參考資料：

1.鈦媒體：和外賣大戰(zhàn)唱個反調(diào)，只有即時零售“幸存者”才敢這樣做

2.Q2叮咚買菜業(yè)績電話會議實錄