圖源：《繁花》劇照

作者丨一菲

2025年10月10日晚上，接近睡眠時間，一則短訊引爆了中國商業(yè)世界：宗馥莉，在接任娃哈哈董事長一年半后，已于9月12日遞交辭呈。

消息一出，輿論嘩然。人們試圖猜測，為何這位剛剛從父親手中接過九百億權(quán)杖的女王，會在這么關(guān)鍵的時刻主動放棄王座？

事實上，從今年年初，宗馥莉就已經(jīng)在布局嶄新的品牌“娃小宗”。官網(wǎng)介紹她的著力點在于包裝：

“在飲料行業(yè)加速向個性化、輕量化轉(zhuǎn)型的浪潮中，包裝不僅是產(chǎn)品的外衣，更是品牌與消費者對話的窗口。年輕消費群體對包裝設(shè)計、環(huán)保屬性和互動體驗的多元需求，正倒逼產(chǎn)業(yè)鏈技術(shù)革新。”

在官網(wǎng)給出的圖片里，我們能清晰地感覺到，娃小宗的美學(xué)設(shè)計與之前娃哈哈產(chǎn)品有巨大區(qū)別，這也是宗馥莉的心結(jié)，她一直認(rèn)為娃哈哈的品牌形象過于老舊，上任之后的一系列動作都在極力推進(jìn)品牌的年輕化、時尚化，專注于北上廣深等一線城市的白領(lǐng)群體，與他父親的農(nóng)村包圍城市路線截然相反。

來源：娃哈哈官方公眾號“哈哈號角”。

宗馥莉辭職，有人說她能力不足，有人說她格局不大，有人說她另有野心。但如果我們仔細(xì)剖析的話，會發(fā)現(xiàn)這個結(jié)局早已被埋藏在時間的深處，隱藏在一場許多人早已淡忘、卻從未真正結(jié)束的戰(zhàn)爭廢墟之下。

要解開女兒今日命運的謎團(tuán)，我們必須將時間的指針，撥回到18年前——回到那場被譽為“中國商業(yè)史上最慘烈、最復(fù)雜的跨國商戰(zhàn)”的起點：“達(dá)娃之戰(zhàn)”。

那是一場巨人的對決。

一方，是手握雄厚資本和國際契約的法國巨頭達(dá)能；另一方，則是憑借草莽智慧和本土渠道，在中國市場“一手遮天”的民族企業(yè)家宗慶后。

宗慶后去世的時候，外媒如何向外國讀者介紹他？大部分都使用了“達(dá)娃之戰(zhàn)”的例子，彭博社寫：宗慶后，擊敗達(dá)能的中國飲料巨頭，已逝世。

當(dāng)年為了勝利而采取的非常規(guī)手段，成了娃哈哈帝國身上一道無法愈合的原罪；當(dāng)年為了自保而建立的秘密金庫，則戲劇性地變成了滋養(yǎng)和武裝新敵人的戰(zhàn)爭燃料。

宗慶后贏得了與達(dá)能的戰(zhàn)爭，但他或許未曾料到，這場戰(zhàn)爭從商戰(zhàn)變成了暗戰(zhàn)，并最終在他離世之后，以一種更殘酷、更撕裂的方式，傳給了他的女兒。

宗馥莉今日所要面對的敵人，正是由父親當(dāng)年藏匿的金庫所滋養(yǎng)壯大的；她今日所要拆解的，正是父親當(dāng)年為了勝利而親手埋下的“地雷”。

2008年，娃哈哈與達(dá)能激戰(zhàn)正酣、相互舉報的時候，宗慶后第一次對記者提到有一些“香港賬戶”，只不過當(dāng)時大家都聚焦于達(dá)娃之戰(zhàn)，很少人會意識到這些賬戶將在幾十年后變成巨雷。

因此，要真正讀懂宗馥莉今日所面臨的一切，我們就必須回到這場戰(zhàn)爭的起點。

這篇長文，將為您完整地、抽絲剝繭地復(fù)盤“達(dá)娃之戰(zhàn)”的全部始末。

國資迷霧的起點

首先，“侵吞國資”的最先焦點，來自于香港訴訟中18億美元的巨額財富。

宗馥莉揭開了其他三個孩子擁有信托的事實，揭開了父親不愿公之于眾的秘密，也讓大眾第一次知曉了：原來宗慶后給自己的后代留下那么多錢。

所以，輿論變得格外復(fù)雜，一些人關(guān)注宮斗、嫡庶的戲碼，但更多人在默默質(zhì)疑一件非常重要的事——這筆錢到底屬公還是屬私？這筆錢來源合法嗎？宗家是不是涉嫌轉(zhuǎn)移國有資產(chǎn)？

因為輿論不斷發(fā)酵，圍繞宗慶后及其家族的各類信息在網(wǎng)絡(luò)上泛濫，其中不乏未經(jīng)證實且?guī)в幸欢ㄕ`導(dǎo)性的八卦內(nèi)容。

例如，有關(guān)宗慶后下鄉(xiāng)時期另有配偶及子女的說法，或與保姆育有未成年幼子等傳聞，經(jīng)過多方交叉驗證，缺乏可靠信源的佐證。

甚至宗馥莉出國的年份也有不準(zhǔn)確之處，根據(jù)宗慶后的自傳《宗慶后：萬有引力原理》敘述，她是1998年16歲去美國圣馬力諾中學(xué)讀高中，是達(dá)能高管（比如后來撕破臉的范易謀）幫她找的學(xué)校，和杜建英的關(guān)系不大。

為進(jìn)一步錨定更可信的信息源，本文將嘗試通過更加權(quán)威渠道獲取第一手消息。

這些信息源包括：經(jīng)過授權(quán)并采訪100余相關(guān)人士，由著名傳記作者遲宇宙撰寫的宗慶后自傳《宗慶后：萬有引力原理》；《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道》記者劉華，左志堅深度挖掘相關(guān)文書后，于2015年出版的書籍；以及最近權(quán)威媒體如《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道》《網(wǎng)易清流工作室》中提到的部分?jǐn)?shù)據(jù)。

首先要解惑的，就是娃哈哈的資金從哪里來？它到底算是宗慶后的功勞，還是國資的功勞？

資本是商業(yè)之血。

我們先看娃哈哈的起點，國資是怎么和娃哈哈結(jié)合到一起的。

在90年代這個黃金發(fā)展的時代，民營企業(yè)如何獲得資金的呢？

企業(yè)貸款往往多數(shù)是自籌，找親戚朋友拆借一些。若要擴(kuò)大經(jīng)營，抵押物就是小微企業(yè)貸款的天塹——許多白手起家卻沒有抵押物的企業(yè)，倒在了這一步。

過去三十多年的經(jīng)濟(jì)上行期，企業(yè)貸款需求旺盛，資金緊張。民營企業(yè)要獲得貸款相當(dāng)困難。銀行的貸款額度，通常留給信譽更好、現(xiàn)金流更健康的國企。

在某些政策保守的地區(qū)，甚至默認(rèn)只有國營企業(yè)才能獲批銀行貸款，因此出現(xiàn)了部分主業(yè)經(jīng)營不善的國企，專門以自己名義貸款，再拆借給私營企業(yè)，賺取利息差為生的亂象。這些心照不宣的事實，想必在銀行工作的讀者深有體會。

校辦工廠出身的娃哈哈很幸運，起步資金只有18萬元，其中14萬是銀行貸款，短期就要還，接下來三年要階梯式地交10萬，20萬，30萬的利潤，而當(dāng)時全國人均月收入只有50-100元。

有輿論認(rèn)為：校辦企業(yè)面對全區(qū)40所中小學(xué)的學(xué)生，具有銷售網(wǎng)絡(luò)的先天便利，“隨便攤派些指標(biāo)就是了”。

也有人認(rèn)為：如果不是批著國有企業(yè)的皮，娃哈哈也不可能獲得銀行貸款，也就不可能起步。

有幾個事實，能幫我們理解全貌：

一是宗慶后的個人能力的確很突出。

宗慶后33歲大齡回城，頂替了母親王樹珍的工作，他在校辦紙箱廠、2家電器儀表廠之間轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去尋找機(jī)會，因“騎三輪穿街走巷送貨”的形象被稱為“踏兒哥”，他本人勤奮務(wù)實不怕吃苦具有商業(yè)頭腦，這點是確信的；

娃哈哈前身的校辦企業(yè)經(jīng)銷部組建時開會點將，輪流點名沒人應(yīng)，怕把經(jīng)銷部僅有的4萬塊開辦資金虧掉，更怕交不上要創(chuàng)利的4萬元指標(biāo)，只有宗慶后博了一把。

面對未知的市場經(jīng)濟(jì)，跳出“信仰的一躍”時，這個42歲的中年人幾乎是本能般的，向決策者開出一個“優(yōu)渥到不能拒絕的條件”：

他承諾上交10萬利潤，并每年再增加10萬。

這也成為宗慶后的一貫策略：每次要爭取些什么時，如果條件貧瘠，身份不夠，唯有大膽，爭取被看見。

欲想取之，必先予之。

80年代后期，市場經(jīng)濟(jì)開始復(fù)蘇，不少家庭有了額外消費的能力，特別是舍得花在城市獨生子女身上。從兒童保健品到含乳飲料，作為快銷品類的飲料公司，銷售勢頭銳不可當(dāng)，公司利潤以幾何倍數(shù)增長。

娃哈哈主要競爭對手樂百氏、太陽神和健力寶飲料集團(tuán)與娃哈哈一起推出的幾款80、90后熟悉的童年宴客必備飲料，是當(dāng)時的家庭為數(shù)不多的奢侈消費。

緊接著，更大的國資背景參與進(jìn)來，讓娃哈哈擴(kuò)大了產(chǎn)品線，迅速搶占了市場。

娃哈哈第第一次嘗試籌措資金，是在經(jīng)營五年之后的1991年。

娃哈哈原始資金積累的思維導(dǎo)圖，本號作圖。從圖中可見，從1987年5月，手里只有18萬元（其中14萬元是文教局申請的銀行貸款），幾間搬遷小學(xué)留下的舊房。

1991年兼并杭州罐頭廠，娃哈哈支付8207.94萬元，其中包括償還銀行貸款3190.84萬元，償還其他負(fù)債1167.4萬元，彌補歷年虧損1657.61萬元，財產(chǎn)損失192.4萬，向財稅局支付2000萬資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓費，全部用的是4年內(nèi)積累的結(jié)余資金。

在這次杭罐廠的兼并過程中，宗慶后又展現(xiàn)了敢于吃虧的性格特點。

根據(jù)《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報》記者的敘述，時任杭州市市委秘書長的沈者壽提的兼并條件是：

“由娃哈哈出資8411萬元整體收購杭罐廠，接收500名合同工，其他人員下崗分流，退休人員由市政府安置；所有欠款由銀行掛賬停息。”

而宗慶后卻提出：“全盤接收杭罐廠2200名員工和全部資產(chǎn)負(fù)債，半年內(nèi)扭虧，為市政府分憂。”

為了安置2200名員工，宗慶后還做出表率，讓出自己的房子，讓施幼珍和宗馥莉住簡陋的教室。僅僅百日后，他的承諾兌現(xiàn)。

杭罐廠的員工收入猛增。

翻譯過來就是：他主動幫政府解決了大問題，不僅全盤安置了員工，沒有造成一個工人下崗，更讓工廠扭虧為盈。而其實，他原本不需要那么做的，政府也并未要求他這么做。

電影《鋼的琴》深刻展示了90年代初東北國營鋼廠倒閉，工人下崗的蕭瑟生活。

除了幫政府解決麻煩，娃哈哈還幾十年如一日地給杭州上城區(qū)區(qū)里的老師發(fā)放補貼，幫區(qū)里捐助學(xué)校，總之宗慶后總是積極主動地為杭州上城區(qū)分憂解難。

宗慶后敢于吃虧，替政府擔(dān)擔(dān)子，但他心里也有自己的小算盤。

因為留下所有2200名員工，也不是做慈善，可以利用他們擴(kuò)張生產(chǎn)線，開發(fā)新的產(chǎn)品，即后來的明星產(chǎn)品果奶，八寶粥等。

新華社在1991年7月剛發(fā)布內(nèi)參《發(fā)生在小學(xué)校里的經(jīng)濟(jì)奇跡》，娃哈哈的產(chǎn)品正借著東風(fēng)勢如破竹在市場銷售，若產(chǎn)能不足，就會失去轉(zhuǎn)瞬即逝的市場機(jī)會。

所以，這全力一躍，是宗慶后人生中高光時刻之一，他不僅成功地獲取了政府的信任，也成功地打開了市場份額，趕上了改革開放的東風(fēng)，成為全中國最知名的飲料品牌。

1992年南巡講話，催生了國內(nèi)的資本春天，娃哈哈集團(tuán)試圖再次擴(kuò)大規(guī)模，玩一把金融游戲。

娃哈哈擬成立一家“定向募集記名式普通股”的股份制公司，即后來的娃哈哈美食城，并計劃建一座美食城大廈，向職工募集占比11.9%的職工內(nèi)部股。

完建于1996年的娃哈哈美食城，已經(jīng)老舊。

按照設(shè)想，這是一次共同富裕的嘗試：

職工股權(quán)既可以作為工資之外的額外獎勵，最大程度激勵員工的效率；也能作為融資工具，通過集體籌款的方式來解決現(xiàn)金流問題；更能做一次資本化嘗試，借著杭州教委撥的上市指標(biāo)，沖擊上市融資。

員工們?yōu)蹉鬄蹉蟮匾J(rèn)購，因宗慶后“抹不開面子”，都給批了條允許購買，一下子讓內(nèi)部職工股的比例飆升至31.47%，共籌集資金2.36億元。

當(dāng)然，因為是野蠻生長時期，中國大部分民營企業(yè)對于金融手段知之甚少，更談不上嚴(yán)謹(jǐn)、細(xì)化的法律章程，導(dǎo)致這次融資埋下了不少地雷。

比如有些員工期望獲得2250萬元，結(jié)果到手只有2250元，少個“萬”字，義憤填膺。這些理不清楚的財產(chǎn)糾紛曾經(jīng)在輿論場上發(fā)酵過。

這座被所有人賦予厚望、期望在資本市場一飛沖天的美食城大廈，最終因土地劃撥手續(xù)拖延、工程中出現(xiàn)下水滲漏等問題，導(dǎo)致工期一再延長；結(jié)合內(nèi)部職工股比例過大造成的股權(quán)結(jié)構(gòu)的硬傷，于1997年9月被證監(jiān)會以“主營業(yè)務(wù)不突出”“個人股占股比例不合理”被駁回上市請求，三家上市中介機(jī)構(gòu)還被處以警告和罰款。

娃哈哈美食城的計劃失敗了，宗慶后尋求資金的方向，向達(dá)能的方向越靠越近。

達(dá)娃之戀

當(dāng)娃哈哈美食城上市受阻時，娃哈哈下沙基地剛建成投產(chǎn)。

宗慶后發(fā)現(xiàn)，基地的現(xiàn)有生產(chǎn)線在質(zhì)量和效率上均與國際水平有較大差距，開始籌謀另一條資金引入方向：外資。

他在1995年制定了一個投資金額幾億元的擴(kuò)張計劃，期望在產(chǎn)品質(zhì)量、銷售渠道等環(huán)節(jié)與競爭對手（主要是樂百氏）拉開差距。

如此巨量的資金，幾乎無法通過銀行貸款和民間融資，而引入外資，不但能解決資金問題，還有機(jī)會引入國外先進(jìn)技術(shù)，提高競爭力。這對于當(dāng)時的娃哈哈來說，是極有吸引力的。

樂百氏的產(chǎn)品線與娃哈哈幾乎重疊，在1995年對娃哈哈形成巨大競爭壓力。

因此，當(dāng)香港投資集團(tuán)百富勤，將早已關(guān)注娃哈哈的法國達(dá)能集團(tuán)介紹給宗慶后時，雙方幾乎是一拍即合。

簡單介紹一下法國達(dá)能公司的歷史。

達(dá)能品牌始于1919年，是有百年歷史的法國乳品公司，創(chuàng)始人以兒子的名字Danone創(chuàng)立乳品店，出售的明星產(chǎn)品是一款酸奶。

店鋪前五十年規(guī)模很小，因歐洲兩次經(jīng)歷世界大戰(zhàn)，漂泊于歐洲各國與美國之間。

1929年達(dá)能在巴黎的蒙馬特區(qū)開的第一家酸奶商店。

達(dá)能的核心產(chǎn)品：酸奶。這也是宗慶后希望技術(shù)分享而達(dá)能始終未分享的產(chǎn)品。

上個世紀(jì)60年代，是歐洲和美國的經(jīng)濟(jì)繁榮期，一家玻璃制造商BSN收購了達(dá)能乳品公司，合并為BSN集團(tuán)。在充裕資金的支持下，開始在全球進(jìn)行食品公司的并購，并為這些食品廠生產(chǎn)玻璃容器。

可以說，這個時候，達(dá)能的基因從“小而美”的乳品店鋪發(fā)生了質(zhì)變。

1987年，BSN集團(tuán)在廣州成立達(dá)能酸奶公司，由法籍華人秦鵬擔(dān)任第一任總經(jīng)理。也許是對中國市場水土不服，這間試水的公司業(yè)績不佳。

1989年，BSN全球銷售額為74億歐元（以2008年匯率換算），成為歐洲第三大食品集團(tuán)，世界500強公司。

1996年，BSN集團(tuán)更名為達(dá)能集團(tuán)，主營業(yè)務(wù)聚焦在鮮奶與酸奶、飲料和餅干，并從其他業(yè)務(wù)如玻璃瓶生產(chǎn)全線撤退。英國著名雜志《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》（Economist）總結(jié)達(dá)能擴(kuò)張戰(zhàn)略的三個特點：

一是在世界各地廣泛收購當(dāng)?shù)貎?yōu)秀品牌，實行本土化。

在這樣的收購過程中，利用當(dāng)?shù)赜袠O強影響力的品牌，獲得很高的財務(wù)回報。達(dá)能收購的品牌有原本的達(dá)能奶制品，瓶裝水的依云等。

里布當(dāng)時來參加依云酒會的時候有一段著名的發(fā)言，他在與上海地方官員溝通時，曾說：如果有兩瓶一樣包裝沒有標(biāo)簽的水放在桌上，一瓶是依云，另一瓶是別的，這個時候，是很難看出他們的區(qū)別的，但如果貼上依云的標(biāo)簽，就完全不一樣了，一個標(biāo)簽就能把水的生命和內(nèi)涵完全的表現(xiàn)出來。這段話給了當(dāng)時中國的本土企業(yè)非常大的震撼，大家第一次知道原來品牌的價值那么大。

達(dá)能高端線依云礦泉水，因為達(dá)能布局中國市場早，成為最早進(jìn)入中國的高端礦泉水，成為小資文學(xué)的金錢符號。

二是果斷從衰退行業(yè)撤出，轉(zhuǎn)向朝陽行業(yè)，不斷拋棄效益不佳的企業(yè)。比如中國本土品牌淘大醬油。

被收購又被轉(zhuǎn)賣的淘大醬油。

三是定位為全球化公司，在每一個市場上準(zhǔn)確襲擊國際競爭對手。“我們在巴基斯坦這么小的國家都有兩家合資餅干公司。”秦鵬曾經(jīng)說過。

達(dá)能在全球的工廠和銷售網(wǎng)絡(luò)布局。

關(guān)于娃哈哈和達(dá)能的接觸，有幾個關(guān)鍵人物。

首先是作為中間人的香港百富勤投資集團(tuán)，其董事總經(jīng)理梁伯韜，被稱為“紅籌之父”“李嘉誠的御用銀行家”，這些名號，意味著梁伯韜廣有人脈，信譽極高；

百富勤的梁伯韜，F(xiàn)rancis Leung，多倫多大學(xué)工商碩士，1988年與在萬國寶通時擔(dān)任其上司的英國人杜輝廉合資創(chuàng)辦私人銀行百富勤投資集團(tuán)，并出任董事總經(jīng)理。1990年代，中國不少企業(yè)在香港交易所上市，均由百富勤安排，包括上海石化、上海實業(yè)等，這些中國企業(yè)有紅籌股之稱，為梁伯韜帶來“紅籌之父” 的稱號。但1997年發(fā)生亞洲金融危機(jī)，百富勤投資的印尼債券大幅下跌，1998年1月百富勤宣布清盤。百富勤清盤后，梁伯韜轉(zhuǎn)往法國巴黎銀行旗下法國巴黎百富勤出任首席執(zhí)行官，并于2001年初成為副主席。2001年又出任投資銀行所羅門美邦亞洲區(qū)主席及董事總經(jīng)理。私人關(guān)系方面，梁伯韜與李嘉誠關(guān)系密切，被稱為“李嘉誠的御用銀行家”，李嘉誠旗下長和系的公司的上市及融資安排，皆由梁伯韜擔(dān)任指揮。2000年周凱旋投資的Tom.com，也是在梁的主導(dǎo)下成功上市，梁在公開招股中獲得669倍超額認(rèn)購。（點擊這里閱讀李嘉誠和周凱旋的故事：）1998年金融危機(jī)后，梁伯韜將自己的股份賣給達(dá)能，被宗慶后認(rèn)為是達(dá)能有預(yù)謀成為控股股東。

除梁伯韜之外，時任百富勤投資部經(jīng)辦人的徐新，在香港廣有人脈的霍建華都參與牽線，將達(dá)能與娃哈哈拉上合資的談判桌。

談判的雙方，達(dá)能這邊派出的人，是有文化橋梁作用的，法籍華人秦鵬。

秦鵬在法國成長，畢業(yè)于巴黎笛卡爾大學(xué)，深得達(dá)能集團(tuán)的信任，從1987年代表達(dá)能進(jìn)入廣州市場開始，至今仍然擔(dān)任達(dá)能集團(tuán)中國區(qū)主席，在后面的故事中，作為達(dá)能中國區(qū)的核心人物，他將深陷與娃哈哈沖突的第一線。

娃哈哈這邊參與談判的人，正是宗慶后與杜建英。

此時1996年元旦剛過，杜建英很可能已經(jīng)懷孕，作為宗慶后最親近的副手，隨行至香港。

出身名校，會外語，同時又氣質(zhì)姣好的杜建英，當(dāng)時已經(jīng)是宗慶后非常信任的副手。杜建英的故事請閱讀：

于是，秦鵬 vs 宗慶后杜建英，加上中間人梁伯韜，三方開始談判了。

有一個微妙的細(xì)節(jié)，三方在會談中，達(dá)能帶上了律師出場，這固然是跨國公司的一貫謹(jǐn)慎作風(fēng)，也讓達(dá)能在合資的意愿上，表現(xiàn)更為迫切。

在雙方反復(fù)糾纏，討論，談判，交涉之后，在一個主要問題上幾乎鬧翻：秦鵬認(rèn)為既然達(dá)能與百富勤聯(lián)合控股，就要求宗慶后將合資企業(yè)的財務(wù)控制權(quán)交給達(dá)能。

對于在記者描述中“買八把掃把都要親自過問，建議員工走批發(fā)價”的宗慶后來說，簡直是奇恥大辱。

宗慶后的反應(yīng)是：

沖杜建英揮揮手說："走，不談了！" 然后便摔門而出，揚長而去，驚呆了秦鵬和梁伯韜。

之后，宗慶后便真的帶杜建英飛回杭州，以冷戰(zhàn)的方式，換得秦鵬主動求和，在財務(wù)控制權(quán)問題上讓步。

有這樣的高強度情緒迸發(fā)，“達(dá)娃之戀”的說法挺貼合雙方的狀態(tài)。

雙方最終約定，聘請宗慶后為合資公司的董事長和總經(jīng)理，董事會成員的5人中，娃哈哈方由宗慶后與杜建英占兩席，達(dá)能方占三席。

在這個時間點上，杜建英深得宗慶后的信任，名義上，她是以娃哈哈集團(tuán)的黨支部書記/職工代表身份，擔(dān)任董事；實際上，我們已知，是因為此時的她，與宗慶后有了更深的綁定關(guān)系。

再來看合資的條件，這里有幾個日后的爭議點：

《合資經(jīng)營合同》中約定：娃哈哈集團(tuán)持股39%，娃哈哈美食城持股10%，合計49%；達(dá)能與百富勤在新加坡成立“新加坡金加公司”（其中百富勤占股30%，達(dá)能占股70%），共同在合資公司中占股51%。

雙方出資為：娃哈哈集團(tuán)以賬上現(xiàn)金、在建工程、機(jī)械設(shè)備等，計價1134.9萬美元為出資；達(dá)能一次性注資4500萬美元到合資的5家公司。

此外，商標(biāo)作價1億元，其中5000萬元價值的商標(biāo)作為娃哈哈集團(tuán)的出資，另外的5000萬元金加公司會以現(xiàn)金購買形式完成，確保商標(biāo)由合資公司擁有。

以上安排，通過《商標(biāo)轉(zhuǎn)讓協(xié)議》確定，這就是著名的達(dá)娃之間商標(biāo)“陽合同”。

但是，像一對急于結(jié)合的男女，在締結(jié)良緣的時候，由于太著急推進(jìn)流程，有很多關(guān)鍵的漏洞被妥協(xié)或忽略了。

首先是著名的“陰陽合同”問題。

陽合同就是我們上面講的商標(biāo)轉(zhuǎn)讓合同，至于陰合同，那就是商標(biāo)使用合同。

在談判的時候，宗慶后曾經(jīng)提出過，合資談判要考慮娃哈哈品牌價值在1995年被評估認(rèn)定為21.79億元，達(dá)能和百富勤方立刻否決，宗慶后也沒有堅持。

實際上，品牌價值包括了商標(biāo)價值，但作為無形資產(chǎn)的品牌價值“價格太高”，幾乎沒有談判空間，所以外資退而求其次，只買商標(biāo)。

精于談判和收購的達(dá)能，幾乎是像“買西瓜只買芯”的方式，想用低價來獲取娃哈哈的品牌價值。這也成為后續(xù)雙方?jīng)Q裂的重要原因。

在這個問題上，娃哈哈既幸運又糊涂。

幸運的是，1996年，達(dá)娃之間簽署的商標(biāo)的“轉(zhuǎn)讓協(xié)議”并未獲得國家商標(biāo)局的批準(zhǔn)。

火熱的市場不等人，于是1999年5月，商標(biāo)局遲遲不予核準(zhǔn)“商標(biāo)轉(zhuǎn)讓”，達(dá)娃之間就簽訂了“商標(biāo)使用合同”（也是著名的陰合同），商標(biāo)暫時由合資公司用著再說。

與此同時，原“商標(biāo)轉(zhuǎn)讓合同”也沒有終止廢除。

到底是商標(biāo)轉(zhuǎn)讓，還是商標(biāo)使用？不得不說，這成了雙方各執(zhí)其詞的糊涂賬。

其次，達(dá)能暢通無阻地使用了娃哈哈的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，這部分價值并沒有計算在內(nèi)，也是后來宗慶后翻臉的主要原因。

在今天，市場渠道費用占據(jù)快銷產(chǎn)品價格的5%-10%，而娃哈哈在合資期間，一直讓合資公司免費使用經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)。

再來，宗慶后希望達(dá)能分享先進(jìn)管理經(jīng)驗或有償分享乳產(chǎn)品技術(shù)，合同里沒寫，日后也沒有實現(xiàn)。

最后，正是因為成立合資公司，需要考慮到合資利益，不方便再獨立生產(chǎn)；娃哈哈產(chǎn)品的實際生產(chǎn)從娃哈哈集團(tuán)公司，轉(zhuǎn)移到了5家合資公司。

而母公司娃哈哈集團(tuán)，就成為了一家“投資性控股公司”，脫離了具體生產(chǎn)活動。對于宗慶后來說，他認(rèn)為達(dá)能在進(jìn)行“釜底抽薪”。

綜合來看，在桌面上，達(dá)能在與娃哈哈的合資嘗試中，更像一個VC（風(fēng)投資本）的角色：只出錢和管錢，不深度參與管理，目的是獲得財務(wù)回報。

桌面下，達(dá)能的算盤打得叮當(dāng)響，甚至看起來很“渣”。

達(dá)能更像是借著合作，成為娃哈哈的競爭對手：使用娃哈哈的經(jīng)銷體系，迅速而低成本地鋪設(shè)達(dá)能的產(chǎn)品。

達(dá)能鋪設(shè)的產(chǎn)品甚至大部分是娃哈哈的競爭對手，比如光明、樂百氏等等。秦鵬身兼多職，他不僅是娃哈哈的董事，還是樂百氏的董事、光明的董事，這些暗地里的小動作，宗慶后一開始并不知道，所以當(dāng)他知道后，出離憤怒，以至于不惜掀起民粹的風(fēng)暴。

而每次娃哈哈提出擴(kuò)大品類，希望能在西部投資建廠等等建議，董事會都會無情駁回，達(dá)能的目的是全面提高達(dá)能系產(chǎn)品在中國市場的占有率，而并不是扶持娃哈哈一家。

在合資公司董事會上，達(dá)能秉持“成本要少，業(yè)績要好”的方針，對娃哈哈方提出的“擴(kuò)張產(chǎn)品線，西部建廠”擴(kuò)張性提議慎之又慎。

在今天看來非常尷尬的合作模式，當(dāng)時娃哈哈卻是很樂意接受的。

90年代資本化運作剛剛開始，市面上幾乎沒有風(fēng)險投資機(jī)構(gòu)，缺資金的民營公司，不太懂其中的底細(xì)，也不敢得罪金主，娃哈哈只感受到有大額的金錢打到賬上，馬上要開辟新局面了，是興奮的，對于一些合作中的分歧，也只能迂回或睜只眼閉只眼。

1997年，也就是達(dá)娃合資一年后，國內(nèi)企業(yè)家才真正意義獲得第一筆海外風(fēng)險投資。風(fēng)險投資的性質(zhì)與合資不一樣，對初創(chuàng)企業(yè)對束縛更小。

因缺資金，國內(nèi)企業(yè)對于“獲得資金投入”非常看重，使得達(dá)能以3個多億人民幣的資金，獲得年利潤1個多億公司的控股大股東地位。

這讓十幾年后，一般要A輪投資上億人民幣給同規(guī)模，甚至還未盈利的初創(chuàng)公司，還只能占股13-15%的VC風(fēng)投資本，情何以堪。

瘋狂的蜜月期以及宗馥莉的上位

接下來，算是娃哈哈與達(dá)能的蜜月期。

宗慶后授權(quán)自傳里，這樣描述這段時期：“那是一段瘋狂的甜蜜期，因為優(yōu)勢疊加，激情四射，彼此徹底征服了對方。”

一下子引進(jìn)了3個多億的資金，娃哈哈可以輕裝上陣，與競爭對手，特別是與樂百氏之間好好拼殺一番。

能在90年代的市場上，拼殺出來的企業(yè)家都是強人。

樂百氏的創(chuàng)始人叫何伯權(quán)，他在1989年在廣東省中山市的小欖鎮(zhèn)用95萬元創(chuàng)立了樂百氏。因與香港的地利之便，也因語言和文化的相通，何伯權(quán)從香港的產(chǎn)品找到靈感，發(fā)現(xiàn)了配制型的乳酸奶，也就是“果奶”。

這種成本低廉，無需冷藏的兒童飲料，迅速占領(lǐng)了中國大陸的空白市場，1992年時，樂百氏果奶的銷售額已經(jīng)有了8000萬元。

所以，娃哈哈果奶算是后來的模仿者。

而宗慶后的優(yōu)勢，是對市場氣象的敏感：他下過鄉(xiāng)，殺過豬，吃苦受窮的經(jīng)歷讓他直覺敏銳，善于把握機(jī)會，深諳改革開放初，消費者“一分一毫都計較”的追求性價比心理，對農(nóng)村市場手拿把掐。

娃哈哈背靠農(nóng)村，宗慶后更多相信自己對市場的嗅覺，宗慶后連國際化的咨詢公司都不信任。圖源《娃哈哈與達(dá)能的中國式離婚》。

連何伯權(quán)自己都說：“宗慶后用價格調(diào)整市場的藝術(shù)十分高超。”

在果奶產(chǎn)品熱銷時，樂百氏果奶1元一瓶，6瓶一排，共計6元；而宗慶后將娃哈哈果奶定價0.9元一瓶，5瓶一排，共計4.5元。1.5元的差異，能快速讓家長做出購買決策，安撫哭鬧的小孩們。

甜甜的酸酸的，有營養(yǎng)味道好，天天喝真快樂，媽媽我要喝～娃哈哈果奶！這段文字必須要唱出來。

不過，盡管娃哈哈在價格上精心策劃，對經(jīng)銷商的返利更高，在1998年之前，樂百氏果奶一直是市場占有率第一的果奶類產(chǎn)品。

宗慶后在拿到達(dá)能投資后，更新生產(chǎn)線，在1996年推出了娃哈哈AD鈣奶，升級產(chǎn)品，推出“更有利于鈣質(zhì)吸收”這個概念，開始全力與樂百氏爭奪市場。

這個時候的宗慶后，對中國的食品市場是有美好暢想的，他先后向合資公司董事會提出多項投資建議：方便面，膨化食品，糖果生產(chǎn)線，罐頭設(shè)備，紙箱……這些建議，都被達(dá)能董事或拖延或否決。

達(dá)能的眼光，盯著的不僅是與娃哈哈合作的這方小天地。

達(dá)能的長遠(yuǎn)目標(biāo)，是看中了中國有長遠(yuǎn)發(fā)展?jié)摿Φ南M市場，希望通過收購、控股的方式，迅速提高自己市場占有率。但被收購的幾家公司大多 因為經(jīng)營不善，都被雪藏，除了光明乳業(yè)以外，大多數(shù)品牌在千禧年前后迅速退出大眾視野，幾乎只存于瑰色的回憶中了。

精明如宗慶后，當(dāng)然清楚與達(dá)能合資的如履薄冰。

特別是自2000年開始，達(dá)能方面開始勸說宗慶后退休，找接班人。宗慶后認(rèn)為，這是達(dá)能逼迫他退位，想要開始掌控合資公司的管理，于是他一面打太極，一面開始培養(yǎng)自家的接班人。

此時，宗繼昌還是小學(xué)生年紀(jì)，只有在大眾視野里的宗馥莉是最合適的人選。

2005年，宗馥莉就任娃哈哈蕭山二號基地管委會副主任，開始了她在娃哈哈組織結(jié)構(gòu)中漫長的攀緣。（見：）

宗慶后對女兒的啟用，一部分是出于達(dá)能的壓力，形式緊迫，必須先培養(yǎng)成年的接班人；

而宗馥莉能有今天的局面，不是一日之功。從行動上看，宗慶后很用心地在托舉她。

除了換更聽話的年輕廠長之外，2003年后，離岸公司的設(shè)立就不再是杜建英與其他員工為主，宗馥莉強勢參與進(jìn)來。

也就是說，宗慶后對達(dá)能“不公平合約”進(jìn)行暗渡陳倉式的對抗，宗馥莉是其中的重要一環(huán)，所以剛剛大學(xué)畢業(yè)的宗馥莉很快被委以重任、挑了一頭，她按照爸爸的旨意，掌管了很多離岸公司、體外公司。

甚至杜建英僅42歲于2008年從娃哈哈集團(tuán)離職，都和安排宗馥莉接班有一定關(guān)系。

兩年后的2010年，宗馥莉成為宏勝集團(tuán)總裁。

關(guān)系破裂，達(dá)娃之戰(zhàn)

就這樣，從1996年到2003年，達(dá)娃之間保持著一種“我知道你不軌，所以我也是”的默契。

與此同時，在1998年，樂百氏增長停滯，樂百氏創(chuàng)始人何伯權(quán)決定花1200萬元請麥肯錫對公司進(jìn)行商業(yè)診斷和咨詢。

深信外來的和尚好念經(jīng)，最終，何伯權(quán)決定采信麥肯錫近300頁的咨詢報告《造就一個中國“非碳酸飲料”市場的領(lǐng)先者》，all in 乳飲料市場，放棄開發(fā)碳酸飲料。

結(jié)果，樂百氏痛失市場機(jī)會。1998年之后，樂百氏在市場占有率上被娃哈哈遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋下，因為娃哈哈的非常可樂成了市場爆品。

借著樂百氏信心下跌的大好機(jī)會，2000年2月，達(dá)能以一個后來震驚宗慶后的價格，23.8億元，收購了樂百氏92%的股份。

僅僅3年之差，兩家差不多同樣體量的公司，讓達(dá)能付出的財務(wù)代價差了如此之多。

這個舉動也讓宗慶后十分憤怒，甚至屈辱，達(dá)能收購?fù)薰@樣的好公司才花了3億，收購樂百氏這種已經(jīng)失敗的公司要花23.8億？

這個新局面還意味著，達(dá)能通過控股樂百氏和娃哈哈，占領(lǐng)了45%的果奶市場和30%的純凈水市場，并同時通過收購的品牌旗下的銷售網(wǎng)絡(luò)，鋪設(shè)達(dá)能自有品牌的銷售渠道；

成為一代人回憶的優(yōu)冠牛奶餅干，就是達(dá)能在這個時候在全中國鋪開的達(dá)能自有品牌的產(chǎn)品。

而娃哈哈方面，雖然2001年的宗慶后并不知曉樂百氏被收購的價格（被何伯權(quán)履行保密條款保密7年），他本能地向達(dá)能要求加入這塊蛋糕的分配。

宗慶后興致勃勃地向合資公司董事會提出了自己的方案，他想要參與“托管”樂百氏，將市場整合在一起，實現(xiàn)雙贏。

而達(dá)能方認(rèn)為自己才是中國水市場的整合者。不但沒有同意宗慶后的方案，而自己開始對樂百氏實行“休克療法”的強力整合。（后續(xù)慘敗）

這個舉動，讓宗慶后徹底認(rèn)清了自己和達(dá)能之間實際是“同床異夢”的關(guān)系，宗慶后開始通過海外注冊的BVI離岸公司，投資并發(fā)展體外公司。

宗慶后曾經(jīng)對記者解釋，離岸公司的好處是，“能以外資身份享受稅收優(yōu)惠和信貸支持”，同時，比起在國資局的直接領(lǐng)導(dǎo)下，合資公司在管理上也更加“靈活”。

在1996至2009年的13年間，從財務(wù)回報的角度來說，達(dá)能作為股東分到了35.54億元的利潤，對于雙方來說算是共贏。

秦鵬代表達(dá)能利益，作為與宗慶后直接的對接人，奉行中庸之道，做人留一線，有利于一起賺錢。對于體外公司，對于商標(biāo)所有權(quán)的“曖昧”，他采取了“禮貌地忽視”。

商標(biāo)的問題，秦鵬其實是有機(jī)會借大環(huán)境變化反制的。

娃哈哈與達(dá)能之間的關(guān)系，就這樣在秦鵬與宗慶后有默契的互相牽制中，維持著微妙的平衡，達(dá)能想要徹底控制娃哈哈，娃哈哈則加快“去達(dá)能化”。

直到一個“局外人”闖入這個權(quán)力結(jié)構(gòu)：

達(dá)能總部空降的亞太區(qū)總裁 Emmanule Faber (自取中文名為范易謀）。這意味著，原來可以主控達(dá)能中國區(qū)的秦鵬，現(xiàn)在要向更得總部信任的上級匯報。

范易謀（中）任亞太區(qū)總裁前是總部CFO，出身于法國精英家庭，看重財務(wù)合規(guī)。

如果說身為華裔的秦鵬，還能和宗慶后在中庸之道上你推我往過幾招，那么法國濃度百分百的范易謀就像剛剛踏入瓷器店的公牛一樣懵懂。

他驚訝地發(fā)現(xiàn)：居然有那么多未經(jīng)合資公司授權(quán)的冠名“娃哈哈”的公司！并且在合資公司體系外做著一樣的生意！

他立刻抓住了問題的核心：

這種侵權(quán)的行為，合資公司要怎么反擊？

“商標(biāo)轉(zhuǎn)讓合同”“商標(biāo)使用合同”這兩份合同是怎么回事？

秦鵬是怎么干活的？他怎么會讓這種事發(fā)生？

作為財務(wù)出身的范易謀，不是無謀之輩，他很快了解到問題的根本：宗慶后，或者說娃哈哈，業(yè)績太好了，在金錢的光環(huán)下，雙方都愿意裝聾作啞，反正大家都有得賺。

于是2005年10月12日，范易謀主導(dǎo)下，達(dá)能與娃哈哈之間修正了《商標(biāo)使用合同》：允許在一定條件下，授權(quán)非合資公司使用商標(biāo)，將原來的“完成商標(biāo)轉(zhuǎn)讓”折中為“在商標(biāo)歸屬未明情況下，授權(quán)體外公司使用商標(biāo)”。

但商標(biāo)的不確定性，總是讓達(dá)能方坐立不安，從他們的角度來看：這個問題不解決，就不能掌控這棵日益茁壯的大樹。

是不是錢不到位？那如果把體外公司再出一次價買下來呢？

2005年12月，達(dá)能總裁里布親自飛到中國，希望能和解緊張氣氛。

在來中國之前，他寫了好幾封信給宗慶后，表達(dá)了：達(dá)能是一個上市公司，體外公司是非常嚴(yán)重的問題，如果不能協(xié)商解決的話，會給您、您的家庭、甚至娃哈哈帶去麻煩。

擔(dān)任達(dá)能總裁長達(dá)半個世紀(jì)的里布，在他的主持下，達(dá)能實現(xiàn)了全球性擴(kuò)張。

在他的勸說和調(diào)和下，以及根據(jù)宗慶后事后所述“法國外事部門間接施加壓力”，達(dá)能與宗慶后簽署了一份《協(xié)議書》，主要內(nèi)容除了約定非合資公司的解決方法，核心要義就是：

以40億人民幣購買非合資公司51%的股權(quán)，并補償宗慶后個人6000萬美元。

這家習(xí)慣了“用錢解決問題”的公司，認(rèn)為這個交易是合理的，也算是補上了第一次交易時價格太低的虧欠。

然而，不到一個月，宗慶后就致函達(dá)能方，這個意向協(xié)議不作數(shù)。在記者采訪的記錄中，他解釋，是“其他股東”不同意達(dá)能的“惡意收購”：

這也是關(guān)于體外公司利益的寶貴的當(dāng)事人解答，是宗慶后首次公開解釋體外公司的利益相關(guān)。

在宗慶后致函達(dá)能總部后，達(dá)能總部的反應(yīng)是向上匯報：他們找來當(dāng)時的杭州市副市長，對外經(jīng)貿(mào)局，上城區(qū)副區(qū)長組成代表團(tuán)與秦鵬會面，試圖調(diào)和。

而“向上管理”是宗慶后一直要小心應(yīng)對的，他認(rèn)為這是一種羞辱性的施壓。

于是，他回復(fù)以“中國人現(xiàn)在已經(jīng)站起來了”“雙方的合作必須是平等互利的合作”等民族主義情緒強烈的傳真。

收購意向的破裂，標(biāo)志著雙方已經(jīng)不可能關(guān)起門來解決矛盾，不得不借助外力達(dá)到自己的目的。

2007年，達(dá)娃之間從裂痕走向決裂，雙方大致經(jīng)過這么幾個階段：中間人調(diào)停、輿論戰(zhàn)、訴訟戰(zhàn)、互相舉報、最高層調(diào)停。

我們重點看一下戲劇性很強的輿論戰(zhàn)與互相舉報的情節(jié)。

回顧2007年的輿論大戰(zhàn)，我們會驚訝地發(fā)現(xiàn)，18年前的這場唇槍舌劍的精彩程度的確稱得上“史上最激烈的商戰(zhàn)”。

畢竟，各級縣政府紛紛發(fā)表聲明并公布在媒體上，這樣的盛況今天罕見。

輿論的熱議程度不比今天的社交媒體熱度低。

處于紙媒最后的余暉，不少報紙的記者仍發(fā)揮專業(yè)精神，緊盯著當(dāng)事人采訪，其中，4月，《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道》如愿與范易謀做了專訪，6月，宗慶后在達(dá)能起訴施幼珍與宗馥莉后，在2天內(nèi)辭去合資公司董事長職位，并緊接著發(fā)布了一封長文公開信。

各提煉兩人的金句是——

范易謀：“導(dǎo)致這個情況的人將會在法律訴訟中度過余生。”

宗慶后：“今天本人告別達(dá)能，希望明天達(dá)能不要告別中國。”

面對記者的范易謀。

在輿論戰(zhàn)之下，許多耐人尋味的，本不為人所致的細(xì)節(jié)被爭先恐后地披露。

達(dá)能方請了全球著名的奧美公關(guān)（全球四大公關(guān)公司之一，李誕曾經(jīng)任職的公司，點擊這里看李誕和王建國的故事：），來維護(hù)達(dá)能在中國的形象。

在2007年的媒體市場上，專業(yè)的公關(guān)服務(wù)還處于萌芽期，本地公司大多采取“軟文+車馬費”的粗放形式，信息釋放沒什么章程。

而奧美公關(guān)技高一籌，非常懂中國國情，對不同媒體準(zhǔn)備了不同的信息，對每家媒體的需求也了如指掌。

奧美使用了非常重磅的大殺器，幫助達(dá)能在輿論上贏得了第一局：宗馥莉的美國國籍，以及傳說宗慶后有“加拿大國籍”的捕風(fēng)捉影（后被證偽），很快在坊間傳播。

是的，民族主義情緒，在18年前，被一家廣告公關(guān)公司操縱過了。

更糟糕的是，達(dá)能的優(yōu)勢主場在外媒，而外媒上到處飄蕩著“在中國合資高風(fēng)險”的論調(diào)，這對于正在開放中的中國市場來說非常負(fù)面。

標(biāo)題就不翻譯了。

娃哈哈初期表示“應(yīng)政府要求顧全大局”，保持了一段時間的沉默。

隨著5月達(dá)能在斯德哥爾摩，6月在美國發(fā)起訴訟戰(zhàn)后，娃哈哈連發(fā)聲明，宗慶后的聲明更是長達(dá)3000字，細(xì)數(shù)對方在合資過程中言而無信、人身攻擊，更是披露了一個只有電影里才見到的操作，他們派“專業(yè)人士”施行24小時跟蹤與竊聽：

宗慶后憤怒地指控達(dá)能公司的非法監(jiān)控。而這件事情被捅破的過程非常玄妙，居然是因為兇殺案調(diào)查過程中被警察盤查，非天時地利人和而不可得。

于此同時達(dá)能與宗慶后還互相舉報，在媒體上指責(zé)對方。

從下圖這個采訪中可以看到，宗慶后最耿耿于懷的還是達(dá)能收購樂百氏，他形容這相當(dāng)于婚姻中出現(xiàn)第三者。

宗慶后用了“第三者”來形容樂百氏，而他后來也用其他方式，通過建立非合資公司“找情人”，以及通過真正的情人杜建英去完成這件事。如今回顧，感覺很微妙。

當(dāng)然，法庭上的battle也是少不了的，見下圖：

達(dá)能方的反擊，除了輿論上爆料國籍問題，還舉報宗慶后偷稅漏稅。

達(dá)能指責(zé)宗慶后偷稅的理由是：達(dá)能過去為宗慶后發(fā)放的巨額獎金是未扣稅的，而宗慶后自己也沒有申報。

這邊宗慶后也不是吃素的，就在達(dá)能舉報之前，他火速把稅補齊了，又反手舉報了秦鵬。

達(dá)能被指控偷稅的原因是：秦鵬的收入沒在中國報稅，以及達(dá)能在中國的收購款項也被一些“財務(wù)手段”隱匿了，有逃稅嫌疑。

到了這個時候，就是泥地里打架，大家身上都不干凈了。

光明的人也下場攪局，一時間熱鬧非凡。

網(wǎng)友們也分了三派，質(zhì)疑娃哈哈的，聲援娃哈哈的，理中客誰也不站的，三方人馬激情飛揚。

如今這些論點犀利的貼文都鏈接失效了。

這樣一團(tuán)亂麻的局面，最終還是借著當(dāng)時的法國總統(tǒng)薩科齊訪問中國期間，雙方最高層級會面，抽出一根解開亂麻的線。

薩科齊回法國后，達(dá)能與娃哈哈雙方宣布暫停媒體上的紛爭，開始關(guān)起門來進(jìn)行為期兩個月的協(xié)商。當(dāng)然，官司還是正常進(jìn)行的。

最終，在國內(nèi)外的法庭上都沒有勝算，達(dá)能方?jīng)Q定以30億人民幣的價格，賣出合資公司51%的股份，退出了這場讓自己渾身是泥的混戰(zhàn)。

至此，達(dá)娃之戰(zhàn)，在明面上，結(jié)束了。

國資背景到底意味著什么……

在“達(dá)娃之戰(zhàn)”那場驚心動魄的史詩對決中，當(dāng)公眾的目光都聚焦于宗慶后與達(dá)能兩位主角的殊死搏斗時，一個最關(guān)鍵的角色，卻始終以一種近乎沉默的姿態(tài)，隱于幕后——娃哈哈的國有股東。

一個看似最基礎(chǔ)、也最矛盾的問題由此而生：

國資方為何能長期容忍宗慶后建立一個龐大的、游離于合資公司之外的“體外公司”帝國？

這一方面源于宗慶后的布局，他一直都是備受政府信任的企業(yè)家。

謹(jǐn)慎如宗慶后，這些年里的腳步，一直都是“貼著政策的墻根走”：新華社的內(nèi)參，曾經(jīng)賦予娃哈哈無上榮耀和政策上的綠燈，而他自己也通過人大代表的身份來上傳下達(dá)。

1991年的內(nèi)參，這是娃哈哈在市場經(jīng)濟(jì)還未完全放開的時代，得到的尚方寶劍。

另一方面，對于杭州市上城區(qū)來說，娃哈哈更是帶來了很多看得見摸得著的好處。

娃哈哈集團(tuán)業(yè)務(wù)穩(wěn)定，能保障數(shù)萬人的就業(yè)，給老師發(fā)補貼，給教育局捐學(xué)校，以及幾十年如一日地貢獻(xiàn)著龐大的稅收。

在2010年中國新聞網(wǎng)的報道中，這樣描述：數(shù)百萬人從娃哈哈發(fā)展中受益。這樣的褒獎（當(dāng)然也是事實），其他民營企業(yè)很難達(dá)到。

2020年集團(tuán)（包括體外公司）上繳稅金43億元。圖源：娃哈哈官網(wǎng)《社會責(zé)任報告2020》。

25年來，娃哈哈一直保持快速發(fā)展勢頭，年均增長超過60%。根據(jù)宗慶后生前公開披露的數(shù)據(jù)，娃哈哈在35年間，累計為國家納稅在700-800億元區(qū)間。

娃哈哈的發(fā)展，的確為當(dāng)?shù)卣畮砗芏嗪锰帲瑩?dān)另一方面，沒有國資這個“影子帝國”，宗慶后很可能早已在那場戰(zhàn)爭中被達(dá)能釜底抽薪，徹底出局。

因為宗慶后一路的發(fā)展也得到了政策方面的巨大支持，“達(dá)娃之戰(zhàn)”爆發(fā)時，不僅作為大股東的上城區(qū)國資方全力支持，杭州市，浙江省，乃至中央級別，最后都選擇支持宗慶后，這不僅是民族情感的體現(xiàn)，更是保護(hù)自己優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的理性之舉。

從這個角度看，國資方和娃哈哈的關(guān)系，不像是界限清晰的法律關(guān)系、權(quán)責(zé)關(guān)系，而更像是家庭倫理關(guān)系，像夫妻，像母子。

家庭倫理關(guān)系有一個難解的死扣，叫“家家有本難念的經(jīng)”，叫“公說公有理婆說婆有理”，簡而言之，它叫：清官難斷家務(wù)事。

誰幫了誰？誰承了誰的情？如何清晰地界定雙方的權(quán)責(zé)？這筆大錢到底屬于誰？沒有客觀的答案，那完全依賴于你站在誰的立場上。

當(dāng)然，也許經(jīng)過漫長而艱難的法律厘定，它會有一個相對清晰的答案。也或許，作為新主的宗馥莉已經(jīng)沒有心力去梳理上一輩的恩怨情仇了，她只想盡快切割，去做自己的事。

如今，這個家庭倫理劇演到了尾聲，18年前埋的雷，今天爆發(fā)了，宗慶后指定的接班人宗馥莉，雖然她果敢、強悍、有力，但也不可避免地陷入到了各種各樣的麻煩中，“體外公司”與“影子財富”的伏筆，最終變成了父親留給女兒最沉重、也最危險的一份遺產(chǎn)。

在宗慶后自傳的序言結(jié)尾，他這樣寫道：

“這個世界是聯(lián)系在一起的。你和我，比我們想象的緊密得多。”他希望世人認(rèn)同他的“正能量”，但他沒想到的是，自己去世沒多久，自己偉光正的人設(shè)將被女兒親手推翻，又過了沒多久，女兒也干不下去了。

這個故事，誰是贏家？又會有怎樣的大結(jié)局？

宗慶后留給世人什么了呢？像一團(tuán)亂麻一樣無從談起。如果非要盤點他留下的最珍貴的“正能量”，也許就是讓普羅大眾再一次清晰地認(rèn)知到——

這個世界， 所有的商業(yè)行為 都是價值交換的結(jié)果， 真金白銀就是操縱絕大多數(shù)事情運行邏輯的最大法則。 利益 是光照人性的影子，在它面前，一切與道德、倫理有關(guān)的本質(zhì)都將現(xiàn)形，且，一覽無余。

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THE END-

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本文作者：一菲

編輯：伊莎貝拉

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