文章作者丨Lydie Lacroix

個人微信丨hello_SSX

前言

蘇格拉底的“產婆術”哲學并不遙遠。然而，在實際工作中，顧問是否有能力改變處理問題的方式？

Avencore 的合伙人 Maxime Bremond 和 PMP Strategy 的 Victor Magny 將探討如何簡化最初的問題復雜性、核對并交叉驗證數據，以及重新表述或質疑問題本身。

這項工作通常涉及

“改變對問題的看法”

Maxime Bremond 認為，從宏觀視角看，優秀顧問必須“迅速抓住并理解客戶的核心與特殊性，將其與過往項目或對標案例建立聯系，并以批判性思維帶來價值——無論是思路、方法論，還是具體解決方案”。聚焦到微觀層面，他的貢獻在于 “化繁為簡”。或者，正如 BCG 巴黎辦公室前高級顧問 Michela Zuccolo 所說，“透過噪音看到模式”。

至此仍屬常規。Maxime Bremond說，顧問“重新提問或重新表述問題，從而改變對問題的看法”的能力在這里得到了充分體現。他說，“如果咨詢顧問不能幫助客戶以不同的方式看待最初提交給他的問題，這就意味著他只是在執行客戶的要求”。在這種情況下，他們并沒有“全力以赴”。畢竟，他們的職責是“把各種主觀觀感與事實、數據和分析進行對撞”，PMP Strategy 公司的 Victor Magny 如是說。

這是否意味著，那些身處問題核心的人，自己反而提不出“好問題”？Victor Magny指出，任何問題都“被個人經驗、所在職能與所負職責層層過濾”。于是，企業或服務機構的領導者往往難以看清問題原貌——它早已“在組織的層層流轉中被悄悄扭曲”。

在整個咨詢項目過程中，不同級別的顧問需要對問題進行重新表述

Victor Magny解釋說，每個項目都“基于一個核心問題，而這個核心問題又被細分為多個子問題”。每個子問題都可能需要“在訪談和新的分析過程中加以澄清"。這涉及到顧問工作方法的基因：如果不加以澄清，就不可能設想出任何解決辦法”。

而這種“再表述”貫穿從初級顧問到最高級顧問的咨詢團隊。“人人都必須每天向自己發問這就需要不斷地進行分析，在一場永不停歇的智力體操中，每一階段都可能為下一步照進新光，或徹底洗牌”。

顧問要敢于跳出初始框架

對于 Maxime Bremond 來說，質疑一個問題，第一步就是別被初始框架困住。他舉了幾個降本增效類項目的例子：團隊在交叉數據及訪談團隊后，真正的問題往往變成了“戰略重新定位”或“深度組織重組”，甚至干脆是“工廠績效”。例如，在 Avencore 公司開展的“太空世界”項目中，客戶原訴求是要求產品降本，可分析后發現產品本身幾乎無降價空間，成本全在組織端。于是挑戰來了：說服企業把問題從“怎么把產品成本做低”改寫成“到底是什么在推高當前成本”——接下來就得動組織、流程、接口、各角色互動。

再看一個宏觀案例——電信行業。“好多年里，運營商的核心任務就是鋪光纖，于是用工業思維管網絡”。PMP Strategy 在項目過程中發現，要讓它們切換到下一階段（家庭裝機）難上加難。“他們還在算效率、控成本、跟工程公司簽合同，可下一步得玩客戶體驗：怎么約上門？怎么讓用戶相信這是未來產品？”不換擋，就跨不過這道坎。

從“問題”回溯到“客戶真正的挑戰”

弱信號是咨詢顧問的好朋友。Maxime Bremond指出，正是通過這些蛛絲馬跡，顧問才能“在被拋來的問題之外，往更上游、更宏觀處溯源，同時保持極度務實——這正是難點所在”。此外，顧問的價值不僅在于“置身企業外部因而能輸血”，更在于“在客戶自己尚未意識到時，洞察客戶真正的需求”。

當客戶拒絕“改題”時怎么辦？

根據 Avencore 合伙人的說法，顧問“有責任提醒雇用他或她的高級管理層，必須嘗試解除阻力”。PMP Strategy 公司的Victor Magny說，這涉及“咨詢業的其他關鍵技能”：教培能力和同理心。“你必須努力了解客戶是誰，他們對什么敏感，他們如何看待這個問題——這樣你才能讓他們以不同的方式看待這個問題"。

無論如何，若裝作沒事人一樣繼續按原問題推進，只會做成“一錘子買賣”，難以孕育長期合作關系。Maxime Bremond 強調，“重新表述”不僅能加深對問題的理解，更能“把思考推向前進”。另一種情況也很常見。“首席執行官將建議記錄在案，但要求我們首先關注最初的問題。但這并不妨礙我們定期分享我們的驚喜報告，在報告中我們會提及其他問題，以便日后處理”。

一門“靠人”又“靠數字”的手藝

“快速理解—瞬時分析—再表述”這三段式，如同肌肉，需要天天練”，Maxime Bremond 提醒。“歲月自有功勞，正如éric-Emmanuel Schmitt 引用的一句諺語：“?經驗是背在背后的燈籠，永遠只能照亮自己”。

這需要持續激活“建設性批判”——這條入門忠告，老顧問常掛嘴邊。常駐客戶現場，與客戶并肩作戰，有助于培養這種能力，有利于捕捉到客戶的微弱信號。“反正我們完全搞不懂這組織怎么運轉”——類似抱怨一出現，Avencore 合伙人就知道該往哪兒使力。

Victor Magny 把整套打法比作科研流程：像物理那樣提出可檢驗假設，像數學那樣把“問題問對”就解決了 80%，又像生物那樣，分層級拆解復雜問題。

編輯｜Yujie

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