文章作者丨科爾尼管理咨詢

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前言

生物醫(yī)藥行業(yè)決策者們正處在近年來最為嚴峻的戰(zhàn)略環(huán)境中。

利潤空間不斷壓縮，研發(fā)管線承受壓力，老牌企業(yè)與新銳力量競相加速，從未如此激烈。僅在 2024 年，整個行業(yè)就因研發(fā)受挫、定價壓力以及地緣政治波動而蒸發(fā)了超過 2000 億美元的市值。漸進式增長的思維已遠遠不夠。

在這樣的環(huán)境下，CEO 們需要不斷打磨并檢驗其戰(zhàn)略重點。在眾多相互競爭的優(yōu)先事項中，真正的風險并非錯過下一個趨勢，而是未能在少數(shù)幾個決定性議題上形成清晰而深刻的戰(zhàn)略洞察，這些議題往往決定著企業(yè)的企業(yè)績效。最成功的領導者，將是那些反復檢驗自己是否足夠專注于關鍵議題上，并確保在未來一年沒有戰(zhàn)略盲點的人。

我們看到四大長期命題持續(xù)塑造行業(yè)格局。它們都不是新話題，但如今都需要更敏銳的管理應對和更果斷的戰(zhàn)略抉擇。有時，成功需要搶占先機；有時，則需要明智地“快速跟進”，并設定明確的回報預期。

戰(zhàn)略議程一：

人工智能在藥物研發(fā)的顛覆性變革

人工智能使生物醫(yī)藥行業(yè)到達了一個戰(zhàn)略轉折點，AI不再僅是試驗性工具，而正成為重塑行業(yè)的核心力量。盡管AI在整個價值鏈中都蘊含著潛力，但行業(yè)已形成明確共識，那就是AI最具顛覆性的影響聚焦于藥物發(fā)現(xiàn)領域。當前人工智能正以前所未有的速度和規(guī)模，加速靶點識別、先導物篩選及分子優(yōu)化進程，顯著提升了早期研發(fā)效率，并能有效減少概念驗證前的失敗風險。

科技生物公司正在崛起并成為常態(tài)

全球藥物研發(fā)領域的人工智能市場預計將以每年超過25%的速度增長，并將于2029年突破63億美元，這一趨勢其實早已在意料之中。但比投資數(shù)據(jù)更具變革意義的是，一個全新的商業(yè)模式正在浮現(xiàn)：科技生物公司（TechBio），指的是將專有算法與平臺生物學深度融合的AI原生企業(yè)，不僅為傳統(tǒng)藥企研發(fā)提供支持，甚至開始與之展開直接競爭（參見圖1）。

這些新興力量通過三種方式改變競爭格局：

• 采用AI優(yōu)先策略推進內(nèi)部研發(fā)管線

• 成為大型藥企的外部授權合作伙伴

• 提供人工智能即服務，助力外部研發(fā)加速

科技生物公司已證明，人工智能能顯著提升早期研發(fā)效率，降低臨床前階段的失敗率，并加速達到概念驗證的階段。盡管臨床階段的失敗率仍是一大挑戰(zhàn)，但已有數(shù)家此類企業(yè)史上首次達成后期臨床里程碑。其中，部分公司正通過預測性蛋白質建模設計新型分子，另一些則與頂級藥企共同創(chuàng)立專注于AI的研發(fā)項目，重點布局抗體工程、分子膠等新興療法。隨著首批資產(chǎn)進入三期臨床試驗階段，這一切已不再是紙上談兵（參見圖2）。

大型藥企的回應做法：“競合”！

傳統(tǒng)生物制藥公司（尤其是中型企業(yè)）正逐漸意識到，將人工智能全面整合進藥物研發(fā)環(huán)節(jié)難以單靠自身力量完成。這需要深厚的計算專業(yè)知識、穩(wěn)健的技術基礎設施以及能夠并行運作AI原生與傳統(tǒng)研發(fā)的新運營模式。因此，深度合作正成為主流路線。僅2024年，在AI驅動的靶點識別、藥物設計和研發(fā)合作領域，就公布了12項單項價值超過2億美元的交易（參見圖3）。

然而，在研發(fā)管線趨于成熟且資本市場作出回應之后，科技生物公司模式的長期發(fā)展仍存不確定性。但技術顛覆已成大勢，如今CEO們必須決定以何種方式參與其中。作壁上觀蘊含著戰(zhàn)略風險，這不僅會錯失接觸創(chuàng)新的機會，還將導致生產(chǎn)效率提升不足與產(chǎn)品組合出現(xiàn)缺口。

CEO當務之急

立即行動，確立AI戰(zhàn)略，將人工智能視為戰(zhàn)略支柱，而非工具。CEO必須做到明確AI如何融入其研發(fā)模式、需自建或獲取哪些核心能力，以及如何抵御更敏捷的科技生物競爭對手對其產(chǎn)品管線戰(zhàn)略的沖擊。并非每家企業(yè)都需成為領跑者，但所有企業(yè)都必須制定清晰的規(guī)劃。先行者未必能逐鹿問鼎，而猶豫者必將蹉跎落后。立志塑造醫(yī)藥未來的企業(yè)決策者，必須從當下開始，以果斷行動踐行戰(zhàn)略雄心。

戰(zhàn)略議程二：

地緣政治變局下的價值鏈重構

中國崛起為生物科技強國

中國作為生物科技強國的崛起，正深度重塑全球生物醫(yī)藥的競爭格局。在腫瘤治療、免疫療法及基因編輯等前沿領域，中國企業(yè)已取得顯著突破。過去五年間，中國蓬勃發(fā)展的創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)和龐大的本土市場，吸引了跨國藥企約100億美元的資金投入，用于新建研發(fā)中心、設立合資企業(yè)及本土化設施，以融入這股加速奔涌的創(chuàng)新浪潮。

這些投資直接催化了中國本土授權合作交易的激增。交易總額從2015年的約10億美元，飆升至2023年的近400億美元，成功構建了"創(chuàng)新產(chǎn)出-資本回報-再投資"的良性循環(huán)。例如，全球巨頭阿斯利康近期宣布了總額高達100億美元的長期投資計劃，其中包含25億美元用于提升研發(fā)與生產(chǎn)能力，并與位于上海的和鉑醫(yī)藥達成了潛在總額達44億美元的授權合作。

對于跨國藥企的CEO而言，若低估中國日益增長的研發(fā)實力和龐大的市場潛力，便可能錯失下一代極具潛力的創(chuàng)新療法（見圖4）

地緣政治風險與關稅壓力正重塑全球生產(chǎn)布局

美國正采取行動，旨在重振其對本土制藥業(yè)與稅收的掌控力，這對全球生物制藥價值鏈的某些環(huán)節(jié)構成了直接挑戰(zhàn)。盡管價值鏈的核心仍深植于美國和歐盟，但以無錫的藥明生物等合同研發(fā)生產(chǎn)組織（CDMOs）為驅動力的中國產(chǎn)能快速擴張，已使其成為舉足輕重的關鍵力量。與此同時，眾多企業(yè)為優(yōu)化稅務結構，將原料藥生產(chǎn)布局于美國境外，此舉侵蝕了美國的稅收基礎，正促使政策制定者積極探索反制措施。

美國正通過立法與關稅組合拳予以回應，為生物制藥企業(yè)帶來巨大不確定性。舉措包括雖推進受阻但獲兩黨支持的《生物安全法案》，該法案明確針對藥明生物等源自中國的生物制藥服務與設備供應商。與此同時，關稅威脅以兩種形式顯現(xiàn)：一是源于更廣泛貿(mào)易爭端的報復性關稅，二是針對特定行業(yè)的精準關稅。后者對生物制藥業(yè)構成更直接風險，因其明確體現(xiàn)了推動產(chǎn)能回流與恢復稅收來源的戰(zhàn)略意圖。

對CEO與董事會而言，其戰(zhàn)略影響極為深遠。生物制藥產(chǎn)品在不同生產(chǎn)基地間轉移產(chǎn)能需耗時三年以上，新建工廠則需五至七年。在眾多政策變量持續(xù)波動的背景下，唯有立足長遠視角并開展嚴謹?shù)那榫耙?guī)劃，方能應對這場可能重塑未來全球供應鏈格局的變局。

CEO行動綱領

成功之道不在于對每則新聞做出最快反應，而在于精準識別哪些變革蘊含深層長期影響，并據(jù)此調(diào)整戰(zhàn)略布局。應將短期決策放在更大格局中考量，制定靈活的多情景方案，全力保障研發(fā)管線、生產(chǎn)基地布局與市場準入不受沖擊。同時，必須深化全球合作伙伴關系，即通過獲取關鍵能力或拓展地域覆蓋，使組織在紛繁變化中保持戰(zhàn)略定力，避免被短期干擾所左右。

戰(zhàn)略議程三：

構建雙向并進的研發(fā)管線

當下，醫(yī)學正經(jīng)歷著約每30至50年出現(xiàn)一次的范式革命，這種根本性變革正在重塑疾病防治的格局。回顧歷史，1950年代的脊髓灰質炎疫苗近乎根除該疾病、1980年代末他汀類藥物問世顛覆心血管治療格局、21世紀初免疫療法為腫瘤治療開啟了新紀元……這些突破均標志著歷次醫(yī)學范式的轉變。而2024年，我們正見證著同樣深刻的變革：胰高血糖素樣肽-1受體激動劑（GLP-1）等療法的崛起，以及即將面世的口服PCSK9抑制劑，正在重塑心血管代謝疾病的治療范式。

從被動治療到主動健康管理

當前發(fā)展趨勢正推動醫(yī)療模式向主動干預轉變，致力于預防或顯著推遲高發(fā)疾病的發(fā)作（參見圖5）。GLP-1療法正是這一轉變的典范。它不僅在血糖控制方面表現(xiàn)卓越，更在體重管理與心血管風險降低領域展現(xiàn)多重療效。

對生物制藥行業(yè)的戰(zhàn)略啟示

• 價值創(chuàng)造路徑分化：行業(yè)正經(jīng)歷價值生成模式的雙向分流：一端是針對罕見病的高成本療法開發(fā)，另一端則是瞄準常見病根源的可規(guī)模化治療平臺。每條路徑都需要在資本配置、研究方向與能力建設上采取截然不同的策略。

• 現(xiàn)有收入流的顛覆性變革：預防性療法的成功預計將顯著降低慢性病發(fā)病率，從而導致對傳統(tǒng)治療方式及醫(yī)療設備的需求下降。例如，到2029年，GLP-1療法可能對醫(yī)療價值鏈的大部分環(huán)節(jié)產(chǎn)生重大沖擊。根據(jù)我們僅對九個治療領域事件的分析發(fā)現(xiàn)，到2033年，關鍵治療領域的手術利潤將縮減21%–23%，這意味著美國眾多醫(yī)療器械制造商每年面臨約65億–72億美元的收入風險。

• 市場進入策略的演進：GLP-1及PCSK9抑制劑等多功能療法需要整合全科醫(yī)生、內(nèi)分泌專家、心臟病專家、腎臟病專家以及肥胖癥專科醫(yī)生等跨專業(yè)醫(yī)療資源。這種復雜性要求企業(yè)采用更系統(tǒng)、更精準的市場滲透與客戶互動策略。

• 醫(yī)療健康領域的消費化趨勢：隨著患者健康素養(yǎng)提升及醫(yī)療費用持續(xù)向自費傾斜，市場對具有明確長期健康獲益的療法需求日益增長。藥企必須確立以患者為中心的策略，重點強化治療透明度、提升公眾健康認知并完善價值證明體系。

CEO行動綱領

決策者必須清醒認識到這不僅是行業(yè)轉折點，更是醫(yī)療價值創(chuàng)造模式的根本性重構，并確保董事會與管理層深刻理解這一本質。要保持領先地位，就必須將當前在研發(fā)、商業(yè)策略及患者服務等環(huán)節(jié)的決策，全面對接邁向"主動預防與規(guī)模化健康管理"的長期趨勢。這意味著需要重構市場進入模式，建立更完整的利益相關方生態(tài)體系，在適應消費驅動新格局的同時堅守科學嚴謹性。

戰(zhàn)略議程四：

重構人才體系以保持組織效能

我們認為，未來幾年生物制藥行業(yè)將面臨日益嚴峻的系統(tǒng)性人才挑戰(zhàn)，組織效能將因此承受巨大壓力。建立在穩(wěn)定的內(nèi)部梯隊、本地化能力中心和明確的崗位定義基礎上的傳統(tǒng)勞動力模式，正在各種壓力下逐漸失效。科學、技術及領導力人才儲備持續(xù)萎縮。人口結構變化、監(jiān)管日趨復雜以及AI驅動的研發(fā)與商業(yè)化模式新要求，都可能暴露行業(yè)在人才吸引、賦能與保留機制上的結構性缺陷（參見圖6）。

這一人才短缺問題并不僅限于企業(yè)內(nèi)部職位，還將蔓延至整個醫(yī)療健康生態(tài)系統(tǒng)。我們將面臨醫(yī)療專業(yè)人員減少、愿意主導臨床試驗的研究者稀缺、可供合作的關鍵意見領袖與處方醫(yī)生資源萎縮的局面。因此，這已不僅僅是人才爭奪戰(zhàn)，而是在關系更錯綜復雜、資源更受限的環(huán)境中，一場關于注意力資源的持久戰(zhàn)。這一短缺的后果將直接顯現(xiàn)：臨床試驗進展遲滯、洞察生成支離破碎、對利益相關方的影響力式微，以及投入回報率持續(xù)低迷。

因此，企業(yè)必須做好準備，在一個執(zhí)行能力、外部專家資源及科學影響力都日趨稀缺的市場中保持競爭力。

我們堅信，那些決策者傳統(tǒng)采取的策略，例如保留關鍵崗位、從行業(yè)內(nèi)部招聘、加大學習與發(fā)展投入等已不足以解決根本問題。當前需要的是更具戰(zhàn)略性與系統(tǒng)性的解決方案，即通過重構生物制藥人才體系、重塑勞動力模型，為藥物發(fā)現(xiàn)、開發(fā)及商業(yè)化全流程提供持續(xù)的效能支撐。

首先要開展的就是重新思考區(qū)域布局。企業(yè)必須主動前往人才聚集之地，開拓新興與海外人才市場。這不僅是為了控制成本，更是為了獲取核心能力與實現(xiàn)規(guī)模效應。這同時要求企業(yè)著手重構工作模式，而今人工智能與自動化技術已經(jīng)使效能翻倍，但唯有將其深度融入工作流程與決策體系，而非僅作為附加工具，方能實現(xiàn)這一價值。

有一種流行觀點認為，人工智能終將取代人類專家，從而填補人才缺口。但事實上，人工職能短期內(nèi)價值在于增強團隊能力：通過更智能的AI驅動流程，提升科學家、法規(guī)專家及一線團隊的工作效率。初步成效已經(jīng)顯現(xiàn)：AI正在加速文獻綜述、自動化醫(yī)學回應、優(yōu)化臨床試驗中心篩選，并推動注冊申報進程。

CEO行動綱領

以企業(yè)級戰(zhàn)略人力規(guī)劃引領變革，推動組織從零散的人力資源戰(zhàn)術，轉向集成了業(yè)務戰(zhàn)略、地域布局與技術部署的全局性人才策略。讓企業(yè)的長期能力建設與研發(fā)管線需求、市場動態(tài)及創(chuàng)新目標精準對接。更重要的是，要在人才選址、角色設計與AI融合上采取前瞻姿態(tài)，將人才挑戰(zhàn)轉化為差異化競爭優(yōu)勢，而非增長的掣肘。

成功企業(yè)收獲的將不僅是效率提升，更能獲得規(guī)模化創(chuàng)新、深化科研協(xié)作、實現(xiàn)精準快速執(zhí)行的戰(zhàn)略優(yōu)勢。而遲疑不前的企業(yè)終將發(fā)現(xiàn)，制約其宏圖的并非創(chuàng)意枯竭，而是組織能力的邊界。在未來時代，組織效能即戰(zhàn)略，人才流動的速度將決定行業(yè)的主導權。

結論：

決策者需做下一個增長周期的引領者

基于我們與全球生物制藥企業(yè)CEO的深度戰(zhàn)略合作，我們堅信，未來幾年將在行業(yè)領導者與追隨者之間劃下清晰的分界線。在AI原生創(chuàng)新、地緣政治重組、價值池分化與結構性人才短缺構成的新環(huán)境下，唯有目標清晰、行動迅速且信念堅定的企業(yè)才能贏得未來。

討論的全部四項戰(zhàn)略議題都需要CEO們的高度關注與明確應對。值得注意的是，在任一領域做出的決策都將深刻影響其他領域的因素與結果。因此，CEO的職責不僅在于應對挑戰(zhàn)，更在于以構建持久優(yōu)勢的清晰愿景，在全公司范圍內(nèi)進行戰(zhàn)略協(xié)同。

傳統(tǒng)策略已難以為繼。若靜觀其變，即便當前最具優(yōu)勢的企業(yè)也將在科研突破、生產(chǎn)效能與人才爭奪中陷入被動。真正的優(yōu)勢屬于當下果斷行動者。需要我們重塑藥物發(fā)現(xiàn)模式、重構全球業(yè)務布局、戰(zhàn)略性配置資本以及革新組織運作機制，開創(chuàng)發(fā)展新格局。

生物制藥行業(yè)正處在改變?nèi)祟惤】颠M程的轉折點。而要釋放這一潛力，需要的是兼具膽識、全局觀與未來視野的卓越領導力。

編輯 | Yujie

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