廣東
隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張，組織管理復(fù)雜化、部門墻壁壘、內(nèi)部內(nèi)耗嚴(yán)重，成為眾多企業(yè)的通病。在赫爾曼?西蒙看來，組織復(fù)雜度并不取決于企業(yè)員工數(shù)量，而取決于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與專注程度。
高度專注的隱形冠軍企業(yè)，即便實(shí)現(xiàn)全球化經(jīng)營，也能保持極簡組織架構(gòu)，遠(yuǎn)離大企業(yè)病困擾。
很多隱形冠軍常年堅(jiān)守單一核心品類，業(yè)務(wù)線條簡單清晰，無需設(shè)置繁雜事業(yè)部與冗余職能部門。
如寵物牽引繩龍頭福萊希，只聚焦可伸縮牽引繩單一核心產(chǎn)品，僅設(shè)立生產(chǎn)、銷售兩大部門，架構(gòu)極簡、管理高效，憑借單一產(chǎn)品拿下全球70%的市場份額。
這類企業(yè)的經(jīng)營邏輯十分清晰：把一款產(chǎn)品做到全球頂尖，用簡單業(yè)務(wù)匹配簡單組織，降低管理成本與溝通成本。
在全球化布局上，隱形冠軍普遍采用去中心化全資子公司模式，不依賴經(jīng)銷商、代理商中轉(zhuǎn)，直接在目標(biāo)市場設(shè)立子公司，近距離對接本地客戶。
德國凱馳、伍爾特等龍頭企業(yè)，在全球擁有上百家海外子公司，分散化獨(dú)立運(yùn)營，既牢牢掌握客戶資源，又保持組織架構(gòu)輕量化，避免總部集權(quán)帶來的決策滯后與管理內(nèi)耗。
相較于大型企業(yè)根深蒂固的部門墻、各部門各自為政、內(nèi)耗不斷，中小企業(yè)和隱形冠軍天然具備組織優(yōu)勢。
企業(yè)全員深耕核心業(yè)務(wù)，對全價值鏈有著清晰認(rèn)知，沒有精力也沒有資本陷入內(nèi)部博弈，所有資源與人力都聚焦價值創(chuàng)造與客戶服務(wù)，形成高績效企業(yè)文化。
而組織管理的核心突破口，在于重構(gòu)激勵機(jī)制，尤其是銷售團(tuán)隊(duì)考核導(dǎo)向。
絕大多數(shù)企業(yè)采用銷售額提成模式，賦予銷售人員價格談判權(quán)，直接誘導(dǎo)銷售為沖業(yè)績盲目打折，追求營收最大化，卻嚴(yán)重犧牲企業(yè)利潤。老板面臨 “全員賺錢、企業(yè)虧損”的尷尬局面，根源就在于錯誤的激勵導(dǎo)向。
對此，西蒙給出務(wù)實(shí)解決方案：企業(yè)無需公開內(nèi)部利潤率，避免核心財務(wù)數(shù)據(jù)泄露，轉(zhuǎn)而采用折扣率、業(yè)績質(zhì)量等代理指標(biāo)設(shè)計(jì)激勵體系。
將銷售提成與折扣讓利深度綁定，每多給出一分折扣，對應(yīng)提成同步減少，從機(jī)制上約束隨意降價行為，引導(dǎo)銷售從“拼銷量”轉(zhuǎn)向“保利潤”，讓團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與企業(yè)利潤目標(biāo)保持一致。
唯有建立以利潤為核心的考核激勵，才能筑牢企業(yè)利潤紀(jì)律，從內(nèi)部杜絕無意義的價格損耗。
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