當蜜雪冰城卷出海，中國奶茶變成“全球窮鬼樂”

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要說過去兩年中國餐飲出海最離譜的現象，不是喜茶、不是瑞幸、更是霸王茶姬，而是蜜雪冰城。

到去年底，蜜雪冰城的海外門店已經突破 5200 家，分布在 12 個國家。

越南、印尼、泰國、菲律賓、馬來西亞、新加坡、澳大利亞、韓國、尼泊爾，甚至一路開到了英國和加拿大。

在印尼雅加達，蜜雪冰城幾乎成了“國民品牌”。

《印尼商報》統計，開業不到兩年，當地門店數量就超過370家。每到午后，店門口都是排隊長龍。

因為太火，印尼還出現了代購蜜雪飲品的奶茶黃牛。

印尼網友在TikTok上調侃：“一杯10 000印尼盾（約4.5 元人民幣）的蜜雪，既便宜又快樂。”

還有當地網友在評論區寫道：我們終于也有了中國人的窮鬼樂。這句話后來被各國網友玩成了 meme ，“全球窮鬼聯盟喝雪王”。

便宜，便成了蜜雪出國后的通用語言。

在泰國，一杯蜜雪冰城的珍珠奶茶只要 25 泰銖（約 5 元人民幣）；在越南，最暢銷的檸檬水定價 20 000 越南盾（約 5.8 元）；在印尼，芝士草莓奶昔定價 14 000 印尼盾（約 6 元）。

哪怕到了英國倫敦唐人街，蜜雪的“Snow King Tea”標價2.99鎊，也比周圍的Gong Cha、 CoCo、HEYTEA便宜一半。

便宜能火，不稀奇。

稀奇的是，它在不同國家都火成了同一個模樣。

越南高校門口排隊、印尼商場大排長龍、馬來西亞開業首日直接賣爆，澳洲門店還被中國留學生戲稱為打工人充電站。

全世界的年輕人，靠著幾塊錢一杯的甜味，找到了同一種生活安慰。

所以你看——別的品牌出海講文化、講東方浪漫，蜜雪講的是“低價+效率+復制”這一套，把性價比這件事，賣成了跨國共識。

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蜜雪的便宜，不是營銷詞，是工業成果。

你看它的供應鏈，從果汁、糖漿、冰塊、杯子、吸管到制冰機，幾乎全是自產自供。

河南許昌總部工廠，占地1100畝，是亞洲最大的飲品生產基地之一。年產果汁原漿20萬噸，奶漿15萬噸，茶粉10萬噸。旁邊還有自建的紙杯廠、吸管廠和冷鏈倉庫。

這一條線下去，連檸檬片都能算到克，真正做到了算到杯底。

一有價格的風吹草動時，別的品牌就會被上游原料商牽著鼻子走。

但雪王從不在乎，因為它自己就是上游。

別的品牌靠加盟費賺錢時，蜜雪冰城早就實現了用規模攤薄成本賺供應鏈的錢了。

比如檸檬是中國云南果園直采，海運過去，成本比本地采購還低；糖漿是蜜雪自有工廠濃縮液，統一稀釋發貨；紙杯、吸管由河南工廠直接出口東南亞；冷柜設備和制冰機，也由蜜雪自有品牌雪王冷鏈提供。

在泰國、印尼、越南這些國家，同行們的上游要么依賴進口，要么被分銷商層層加價。

而蜜雪則反向操作，把供應鏈打成出海的主角，從生產、倉儲到運輸，全都打通，海外門店只負責接單。

所以，不要以為雪王是賣奶茶的，其實它是靠賣強大的系統在賺錢。

加盟商加盟蜜雪買的不只是品牌，而是一整條供應鏈的生產力。

這種工業打法看起來很狂野，實則也確實一點不浪漫。但浪漫的品牌早死了一片。

有印尼媒體統計，雅加達一公里半徑內平均有4家蜜雪。

甚至有本地人笑著說：“連我家樓下修摩托的都在喝雪王。”

因此，蜜雪冰城不是用廣告打市場，是用算賬能力在打市場。

算完一杯能賺兩塊，算完能賣上萬杯，那就是利潤。

這才是它的賺錢邏輯。

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很多人以為，蜜雪冰城出海是走出去賺中國人的錢，其實不是。

蜜雪出海，更像是在海外再造一個“中國版蜜雪”。

你看它的打法，不是去開幾家形象店鍍金，而是復制出完整的國內體系：同樣的裝修模板、同樣的飲品結構、同樣的運營SOP。

加盟商用同樣的機器、同樣的原料、同樣的流程。甚至海外門店的培訓教材，都是中文原版直接翻譯過去。

這意味著，蜜雪不是出海，而是復制粘貼。

這種“工業復制”的威力，在東南亞尤其明顯。

泰國的蜜雪一杯5塊人民幣，但能在半年內做到月銷百萬杯；越南的蜜雪只花兩個月就擴張到200家店；菲律賓首店開業當天排隊6小時，官方不得不加派保安維持秩序。

別人是靠營銷打爆一個城市，蜜雪是靠體系碾壓一個國家。

它不是靠廣告贏得規模，而是靠效率贏到一個更大的國際市場。

舉個最典型的例子：在越南河內，一個蜜雪門店平均只要2個人運營，每人日均出品400 杯。門店租金、人工、原料加起來，一杯成本不超過 2 元人民幣。賣 5 元，一天凈利上千。

這就是雪王的賺錢魅力，當你覺得它平平無奇時，它卻是整個中國餐飲最性感的公司之一。

4

餐飲企業的便宜，從來都不是沒門檻的。

能把便宜做到極致，本身就是門藝術。

大多數人以為低價是犧牲利潤，其實是犧牲幻想。

蜜雪冰城干的，就是把幻想拆成流水線。

你看同樣是做平價生意，多少品牌死在了便宜沒好貨的偏見里。

蜜雪反而用一杯五塊錢的奶茶，讓世界重新認識了低價的尊嚴。

因為它知道：便宜不是降價，是效率。

它不是靠壓榨工人、偷工減料來便宜，而是靠體系化的復利。

供應鏈效率、標準化模型、極限壓縮的成本結構，疊加起來，造就了能便宜還賺錢的魔法。

這才是“總成本領先”在中國餐飲的活教材。

薩莉亞在日本靠這套邏輯活成了傳奇，蜜雪冰城在中國把這套邏輯玩成了出口。

前者靠9.9元意面震驚日本餐飲圈，后者靠4元檸檬水征服東南亞。

他們的共同點，是“量大+效率+復購”，不是“情懷+營銷+品牌故事”。

薩莉亞說過一句話：“我們不追求高利潤，而追求穩定利潤。”

蜜雪也一樣，它賺的是確定性的錢。

在蜜雪的商業地圖里，每一杯奶茶不是一筆交易，而是一條生產線的延伸。

當它把全世界的加盟商、供應鏈、倉儲、物流、原料統統裝進一個系統后，

便宜就不再是策略，而成了護城河。

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但要命的是，這種“護城河”不是別人學不會，而是學不起。

很多人看到蜜雪火了，也想走低價出海的路。

結果不是賠在匯率上，就是死在供應鏈上。

你想啊，一個印尼本地品牌，要想做到蜜雪那種規模，先要有穩定原料，再要有冷鏈，再要有跨國物流。

每一個環節都要花錢、要經驗、要時間。而蜜雪早就用十幾年的國內經驗，把這些坑踩了個遍。

它的優勢不是聰明，而是笨功夫。

從鄭州一路修到東南亞的產業鏈，從吸管模具到果漿濃縮液，每一環都能自給自足。別人花三年談供應，它三天就能發貨。

所以說，這場游戲的門票很便宜，但進場資格極貴。

低價不是隨便貼個標簽，是體系成熟后的獎章。

這就解釋了為什么蜜雪能在印尼賣6塊一杯還賺錢，而別的品牌賣12塊還要虧。

人家賣的是茶飲，蜜雪賣的是中國制造的效率。

換句話說，它不是奶茶出海，它是中國供應鏈的一次全球化試驗。

這才是真正讓全球打工人都能喝得起奶茶的底氣。

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有人說，蜜雪冰城這套打法太冷血，不講品牌調性，不講生活方式。

可問題是，這世界上能被生活方式治愈的，只有中產。

能被價格治愈的，是大多數人。

從鄭州走到雅加達，從縣城走到倫敦，蜜雪冰城靠的不是浪漫，而是共情。

因為無論中國打工人，還是印尼大學生，大家的快樂都來自同一個瞬間——花最少的錢，喝到最甜的一口。

在消費降級的大背景下，便宜不是丟臉，而是趨勢。

所有餐飲品牌最后都要回答同一個問題：你能不能讓顧客在花更少錢的同時，還覺得值？

蜜雪給出了答案。它用十年時間證明——便宜不是低端，是穿越周期的商業哲學。當別人還在討論品牌調性的時候，蜜雪已經在全球復制利潤。當別人在追求一城一面的高端感，蜜雪在復刻一杯奶茶的確定性。

這，就是成本領先的底層邏輯。

便宜，不是偷工減料的策略，而是商業文明的智慧。

當蜜雪冰城卷出國門，它不是走出去，而是讓全世界看見了，中國餐飲的能力有多性感。