出品｜虎嗅商業(yè)消費(fèi)組

作者｜李佳琪

編輯｜苗正卿

題圖｜百勝中國(guó)

“33年開到1萬(wàn)家店，然后用不到10年再開2萬(wàn)家。”當(dāng)百勝中國(guó)在深圳投資者日活動(dòng)中勾勒出這張藍(lán)圖時(shí)，時(shí)間第一次被折疊得如此鮮明。

這家從1987年就進(jìn)入中國(guó)、坐擁肯德基與必勝客兩大王牌的老牌餐飲巨頭，正在改寫自己的節(jié)奏。它計(jì)劃在2026年實(shí)現(xiàn)門店2萬(wàn)家的目標(biāo)，隨后用四年時(shí)間沖擊總數(shù)3萬(wàn)家的新高峰。這意味著，過去三十年完成的積累，要在未來短短幾年內(nèi)被重新刷新一遍。

具體來看：肯德基計(jì)劃2028年門店突破1.7萬(wàn)家，并劍指國(guó)內(nèi)首個(gè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)達(dá)百億的餐飲品牌。必勝客則計(jì)劃在2028年門店總數(shù)突破6000家，并在2029年實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)較2024年翻番，相當(dāng)于“再造一個(gè)自己”。

肯必兩棵大樹之外，一片“竹林”也悄然生長(zhǎng)：肯悅咖啡已突破1800家，預(yù)計(jì)2029年將超過5000家。主打輕食的KPRO（肯律輕食）一年內(nèi)已在20多個(gè)城市開出超100家。拉瓦薩咖啡也計(jì)劃到2029年門店突破1000家。它們共同支撐起百勝中國(guó)眼中未來的生態(tài)。

這種被百勝稱為“竹林效應(yīng)”的布局，地上枝葉多元、各自迎風(fēng)，但真正支撐它們向上生長(zhǎng)的，卻是土下繁茂的根系：近四十年扎根于中國(guó)市場(chǎng)的供應(yīng)鏈、數(shù)字化與會(huì)員體系。在紅海一片的餐飲行業(yè)，規(guī)模與靈活往往難以兼得，而百勝試圖走通的，正是這樣一條既要龐大又要敏捷的路徑。

在投資者日后舉行的媒體問答環(huán)節(jié)，當(dāng)被問及如何看待外資品牌加速本土化、咖啡價(jià)格戰(zhàn)、外賣補(bǔ)貼沖擊等具體挑戰(zhàn)時(shí)，虎嗅發(fā)現(xiàn)，管理層的回答展現(xiàn)了一個(gè)龐大餐飲帝國(guó)在平衡規(guī)模，創(chuàng)新，利潤(rùn)過程中面臨的復(fù)雜張力。

如何讓規(guī)模更經(jīng)濟(jì)

規(guī)模本身即是雙刃劍。一方面，在市場(chǎng)上升期，龐大的規(guī)模可以幫助餐飲企業(yè)迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。另一方面，在消費(fèi)低迷的背景下，擴(kuò)張的邊際效應(yīng)不斷遞減。在餐飲行業(yè)“規(guī)模越大、管理越難”的魔咒下，星巴克、漢堡王等外資品牌加速調(diào)整中國(guó)策略，瑞幸等本土品牌強(qiáng)勢(shì)擠壓，百勝中國(guó)的激進(jìn)目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)？

百勝中國(guó)擁有中國(guó)餐飲行業(yè)最龐大的網(wǎng)絡(luò)：超過1.2萬(wàn)家肯德基和4000多家必勝客。提到如何看待一些餐飲品牌對(duì)擴(kuò)張持更謹(jǐn)慎的態(tài)度，而一些外資品牌卻經(jīng)歷了歸屬變更、押注擴(kuò)張時(shí)，百勝中國(guó)首席執(zhí)行官屈翠容表示：最重要是“做好自己”。

“其實(shí)外資和本地公司的競(jìng)爭(zhēng)并不只在餐飲，各行各業(yè)都有。重要的是誰(shuí)在管，團(tuán)隊(duì)水平如何，我們非常尊重本地品牌，也在努力學(xué)習(xí)他們的創(chuàng)新。我們也不會(huì)刻意強(qiáng)調(diào)本土化，消費(fèi)者需要什么我們就提供什么。”

同時(shí)，她也強(qiáng)調(diào)了規(guī)模對(duì)于百勝的重要性。“從一開始我們就是要做規(guī)模的，但是規(guī)模的搭建是需要時(shí)間的，這也是為什么百勝?gòu)囊婚_始就要自建供應(yīng)鏈，我們?nèi)嗄暌詠硪恢倍荚谧鲆?guī)模，但是在不同的時(shí)間，要怎么做規(guī)模是要與時(shí)俱進(jìn)的。”

百勝中國(guó)首席技術(shù)官?gòu)埨讋t從技術(shù)的角度補(bǔ)充了規(guī)模對(duì)于當(dāng)下餐飲數(shù)字化轉(zhuǎn)型的護(hù)城河效應(yīng)。“今天如果說是1000家店以下，其實(shí)是沒有足夠的規(guī)模能夠去支撐去做中臺(tái)的。”

張雷指出：“在百勝多個(gè)品牌的背后有一個(gè)龐大的數(shù)字化中臺(tái)支撐。通過把中臺(tái)不斷整合共享，就可以受惠于小品牌，從而支持多個(gè)品牌快速發(fā)展。”這句話反向理解，意味著千店規(guī)模以下的企業(yè)甚至不具備與百勝競(jìng)爭(zhēng)的入場(chǎng)券。

這也正是百勝應(yīng)對(duì)規(guī)模悖論的答案。通過后端聚合、前端分層的策略，百勝試圖在保持品牌差異化的同時(shí)，以基礎(chǔ)設(shè)施的搭建和共享最大化規(guī)模效應(yīng)。

AI落地需要技術(shù)，更需要人

從會(huì)議舉辦地所在酒店大堂的模擬展示，到投資者日會(huì)議上高管們的發(fā)言，百勝中國(guó)詳細(xì)介紹了其 AI戰(zhàn)略。從智能點(diǎn)餐到披薩質(zhì)量檢測(cè)，目前百勝中國(guó)已經(jīng)在從運(yùn)營(yíng)到前端都接入了AI技術(shù)，但如何實(shí)現(xiàn)AI鴻溝的完全跨越仍然需要時(shí)間。

張雷坦言：“我們數(shù)字化系統(tǒng)雖然很完整，但是建在不同的年代，技術(shù)平臺(tái)不一樣，要打通其實(shí)是有難度的。”她表示：有了AI之后，才有可能借助智能體等技術(shù)，把“不同時(shí)代建的系統(tǒng)”串聯(lián)起來。

盡管AI可以串聯(lián)打通不同的平臺(tái)，但是這僅僅是個(gè)開始，更深刻的挑戰(zhàn)來自組織慣性。

張雷指出：“員工對(duì)AI的信任需要時(shí)間培養(yǎng)。要先培養(yǎng)員工有疑問向AI發(fā)問，并相信AI是正確的信心。公司里有很多經(jīng)驗(yàn)豐富的餐廳經(jīng)理個(gè)人預(yù)估準(zhǔn)確度很高，但也有新人缺乏經(jīng)驗(yàn)”。即便有時(shí)候會(huì)不相信AI給出的經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)。“我們本就允許店經(jīng)理修改，畢竟AI只是建議權(quán)，決策的靈活度依然在餐廳一線員工手中。但最后從結(jié)果復(fù)盤讓大家習(xí)慣使用AI。而且我也相信，至少在今天，人是比機(jī)器聰明的。”

但這些表述也揭示了技術(shù)落地中最棘手的問題：人的因素。在百勝這樣擁有數(shù)十萬(wàn)員工的企業(yè)中，推行AI不僅是技術(shù)升級(jí)，更是組織變革。

在提及如何發(fā)展新業(yè)務(wù)中，屈翠容多次提到“安全感”這個(gè)詞。“我需要更好的安全感，最好這生意穩(wěn)一些，穩(wěn)了才好好地去搞增長(zhǎng)。”

當(dāng)被問及如何看待外賣平臺(tái)的新一輪補(bǔ)貼大戰(zhàn)時(shí)，屈翠容表現(xiàn)得很冷靜：“我們其實(shí)影響比較有限，長(zhǎng)期短期都有限。”她分享了2017年外賣大戰(zhàn)的教訓(xùn)：“那時(shí)候必勝客要了一些補(bǔ)貼，然后到了第二年就很受傷。”

基于這種經(jīng)驗(yàn)，百勝在此次補(bǔ)貼戰(zhàn)中采取了選擇性參與策略。“飲料這方面他們補(bǔ)貼是比較強(qiáng)的，所以我們這邊就做了一些。在食物這方面，其實(shí)沒有影響我們業(yè)績(jī)太多。”更重要的是，百勝利用行業(yè)動(dòng)蕩期與平臺(tái)達(dá)成了長(zhǎng)期合作。

近幾年，百勝中國(guó)都保持超過1000店的凈新增門店規(guī)模，但門店的快速擴(kuò)張并沒有影響其投資回報(bào)周期，肯德基的投資回報(bào)周期仍然保持在2年左右，必勝客的投資回報(bào)周期則縮短至2-3年。第三季度，公司同店交易額在門店擴(kuò)張的情況下連續(xù)兩個(gè)季度轉(zhuǎn)正，利潤(rùn)率同比進(jìn)一步提升。

百勝中國(guó)首席財(cái)務(wù)官丁曉在回答宏觀經(jīng)濟(jì)假設(shè)時(shí)表示：“公司的增長(zhǎng)預(yù)測(cè)并不假設(shè)任何宏觀改善，任何改善都將是額外的利好”。

既大且小

百勝中國(guó)后續(xù)的發(fā)展目標(biāo)也很明確：聚焦主品牌，利用后端優(yōu)勢(shì)，不斷在主品牌基礎(chǔ)上孵化新模塊，新店型。

肯德基本身已經(jīng)成為了新模塊孵化的平臺(tái)。目前，依靠肯德基的門店網(wǎng)絡(luò)，會(huì)員系統(tǒng)和后廚基礎(chǔ)設(shè)施，越來越多的原有KFC的門店通過“肩并肩”的模式引入肯悅咖啡和KPRO，聚焦咖啡和輕食賽道。

屈翠容表示：“創(chuàng)新都是逼出來的”。隨著外賣比例的上新，如何提升坪效，是很多餐飲企業(yè)都面臨的問題。由此，肯德基想到了將部分面積分給肯悅咖啡的新模型：這邊是喝咖啡的顧客，那邊是吃炸雞的客群，中間再開一道門。

“后端整合為一個(gè)店經(jīng)理管轄。生意多了獎(jiǎng)金多，員工自然也開心。”

當(dāng)被問及“6塊錢的咖啡怎么賺錢”時(shí)，屈翠容詳細(xì)解釋了“肩并肩”模式的設(shè)計(jì)：利用肯德基門店部分區(qū)域開設(shè)肯悅咖啡，共享店經(jīng)理和部分設(shè)施，將固定成本轉(zhuǎn)化為可變成本。“如果你重新去開一家店，成本是完全不一樣的。”

此外，面積在100平米左右，投資成本僅有原先標(biāo)準(zhǔn)門店三分之一的肯德基小鎮(zhèn)模式，也幫助肯德基進(jìn)一步滲透關(guān)鍵點(diǎn)位和低線市場(chǎng)。

此次投資者日必勝客主要推廣的三種店型。除了經(jīng)典店以外，衛(wèi)星店和WOW門店都是主打小店，低投資門檻。特別是WOW的模式，通過65-80萬(wàn)的低成本，幫助必勝客進(jìn)入了超過40個(gè)之前沒有必勝客的新城市。

“這種用更低投資往下線城市滲透的新模型，對(duì)必勝客最大的意義在于，將品牌的潛在市場(chǎng)規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大了。”丁曉表示。

隨著經(jīng)濟(jì)的變化，百勝中國(guó)也采用更靈活的方式降低固定的租金成本。

屈翠容在問答中透露了一個(gè)關(guān)鍵細(xì)節(jié)：“我11年前進(jìn)來的時(shí)候，我們租金，是固定的。這個(gè)其實(shí)挺挑戰(zhàn)的。”如今，百勝中國(guó)70%的新店租約采用靈活的抽成模式，“銷售做多少，我們給業(yè)主抽成” 。

這些創(chuàng)新顯示出：百勝正在學(xué)習(xí)如何“既大且小”：保持大公司的資源優(yōu)勢(shì)和系統(tǒng)能力，同時(shí)具備小公司的靈活性和適應(yīng)性。

此次投資者日活動(dòng)，展現(xiàn)了一個(gè)餐飲巨頭在變革時(shí)代的自我革新。從“竹林生態(tài)”到“AI智能體”，從“肩并肩”模式到靈活租約，百勝正在構(gòu)建一個(gè)更加韌性、高效的增長(zhǎng)模式。

但真正的考驗(yàn)在于，這套模式能否在保持規(guī)模優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，避免大企業(yè)的官僚僵化。能否在追求效率的同時(shí)，不喪失創(chuàng)新的火花。能否在數(shù)字化浪潮中，不讓技術(shù)遮蔽人性的溫度。

當(dāng)被問及AI是否會(huì)取代人類決策時(shí)，屈翠容的回答強(qiáng)調(diào)了人的作用：“暫時(shí)還沒看到，我們也比較開放的（open-minded），也希望見到這一天，但我們還是相信在管理層面，人是非常重要的。”