來源：第三只眼看零售 作者：張思遙

零售企業最迷茫的階段逐漸過去了。

對于2026年，不少零售企業做出了相對積極、更為具體的新年規劃。盒馬進入盈利階段后，估算2026財年GMV有望突破1000億元，同步推進盒馬鮮生與超盒算NB兩大業態發展；奧樂齊計劃在2026年第一季度將門店數開到100家，新進南京、鎮江、揚州等區域；沃爾瑪在深圳開出近10家社區店，表示將持續加速開店，同時投入商品力、門店優化和全渠道履約能力建設。

區域企業也不例外。山東利群通過食品工業和外貿進出口業務進一步拓展產業邊界，強化供應鏈業務；天虹超市堅持調改門店，判斷2026年有望實現增長；物美超市表示會以新質零售店、折扣店、種子倉多業態同步發展；大潤發在新任CEO上馬之后，也公告稱其與公司既定的“三年計劃”高度契合。

一位縣域零售企業老板告訴《第三只眼看零售》，“2024年虧了四五百萬，2025年至少不虧了。現在就準備把現有門店做好，從擴店式增長回歸到單店增長上來。”

以上變化顯示出零售企業正在適應“高增長時代已經過去”的新常態，同時找回節奏，輕踩油門，做出可預見的業務規劃。

《第三只眼看零售》采訪多家企業后發現，雖然各家企業均有其計劃攻克的新課題，但有一些共性趨勢，也是業內探討的焦點。

一是排位賽告一段落，掌握客流的新頭部格局趨于明朗，零售商需要從中找準自己的位置。對比中國連鎖經營協會在發布的2019年和2024年中國超市連鎖百強榜單可以看出：5年間前三甲從華潤、大潤發、永輝換成了沃爾瑪、康城投資（大潤發）和永輝；步步高、家樂福已經跌出前十；錢大媽也成為前十強現有唯一一家社區生鮮連鎖。

二是零售企業的宏觀目標有所同化，即更為看重商品和背后的零供產業鏈變革。這里產生的新問題是商品差異化的“保質期”越來越短，一個爆品會被市場快速跟進。不僅零售商的持續創新能力、試錯成本會受到考驗，供應商如何解碼跟進不同企業的訂單需求也是一大難題。

三是人力成為長期性問題。基層“天天招人、天天缺人”；中層“拿來就用”的針對性人才十分稀缺；高層也面臨認知老化等個人發展問題。零售商超此前以開店擴張為基礎的長期性員工成長體系在新常態下需要找到新的解法。

調整目標

從規模式增長到單店增長

雖然一些零售企業在判斷上相對保守，但基本都表達了穩中有進的積極信號。

要談“增長”，起點不可忽視。對于當前大多數零售企業來說，在過去三年的經營基礎上有所好轉，就可以稱得上是“增長”。例如超市百強企業2024年銷售規模約為9000億元，同比微增0.3%，比上一年同期好轉，但實際上并未回到銷售規模9368.87億元的2022年水平；同時2024年百強門店數為2.52萬個，同比下降9.8%，對比三年前的2.52萬個門店來看更是減少了3200家。

這一整體變化說明了一個現狀。大多數零售企業短期內很難再依靠開店實現規模增長。根據現有站位調整預期就顯得更為重要。

其中頭部企業或互聯網資本系企業是為數不多在數據上明確表達增長預期的群體。

例如盒馬官方表示，“阿里巴巴去年3月發布的2025財年年報顯示，盒馬整體GMV超過750億元，并首次實現全年經調整EBITA轉正。據此估算，到2026年3月底，盒馬在2026財年的GMV有望超過1000億元。”

它是為數不多還在進行規模化門店擴張的企業。據推算，盒馬在全國已有近500家盒馬鮮生門店和400家超盒算NB門店。按照此前規劃，未來財年內還將新增近100家門店。

沃爾瑪中國的增長預期則主要得益于山姆會員店的強勁表現和電商業務超過30%的增長。其中進展體現在山姆會員店自2025年后計劃每年平均新開8-10家門店，電商業務滲透率達到50%。

同時，沃爾瑪于2025年12月31日宣布于月內連續在深圳新開四家社區店。沃爾瑪方面明確表示，其社區店模式在經過市場驗證后，正式進入加速規模化復制與密集落地階段。

另一個強勢入局者是分別開出快樂猴與小象超市線下店的美團食雜零售業務。據《36氪未來消費》報道，“小象超市前置倉已覆蓋北京、上海、廣州、深圳、武漢、南京、西安等全國三十多個城市，2024年GMV近300億元；2025年大約有100億增長，2026年將會更快地開城、開倉。”

而與此前不同的是，往年零售企業在談新年預期時，維度較為相似，只是對于增長幅度的設定有所不同。

例如大家都會談GMV、銷售規模、開店計劃、毛利率等數據指標，大企業尋求百億乃至千億規模上的高增長，中小企業也要“小增長”。但現階段來看，零售企業的個體性變得更強，各家企業都有需要攻克的具體課題，規劃的顆粒度更細。

永輝超市表示，2025年的工作重點是“胖改”＋供應鏈變革，相當于打好基礎；2026年是做精細化管理，把門店做得更扎實、商品更有價值；同時關注人的培養和組織管理。例如2025年做了很多店長精英班、基層員工基石計劃、技工的技能大賽等工作，給員工頒發國家認證的職業資格認證，從各個方面來讓一線員工更有獲得感。

一家江浙滬區域的頭部零售企業相關負責人在做新年規劃時表示，“2026年的目標是近幾年來比較務實的一個，不會再大刀闊斧地追求GMV了。我們更關注單店盈利能力，同時在競爭白熱化地區尋找適合自己的店型。”

“我們設置了15%-20%的增長目標，從客流量和客單價上雙發力。往年沒有規劃，往年增長都是來自于擴張增長。年底算一算沒賺錢，現在不能這么干了。”一位縣域零售企業老板告訴《第三只眼看零售》。

業務聚焦

放棄“大而全”

在業務規劃上，零售企業的多數選擇是穩中求進。還在相信長期主義的業務負責人們希望能與消費者建立更為深度的鏈接，從一個簡單的采銷渠道變成翻譯消費者需求的解決方案提供者。總的來說，路線變得更清晰了。

背景變化是，一些難以徹底變革的零售企業確實站到了生死線上。即便后期通過債權重組等方式讓企業活了下來，但在一定程度上來說已經代表了上一代企業的消亡。例如家樂福中國的黯然退場，和曾被譽為“民營超市第一股”的人人樂摘牌退市。

而留存下來的零售企業要么是更換了管理團隊，要么是操盤手進行了完全的認知重建。即便是如今高歌猛進的盒馬，其實也是從多業態嘗試走向了盒馬鮮生與超盒算NB雙輪驅動的聚焦路線。

一位區域便利店創始人對《第三只眼看零售》坦言，“曾經長期模仿日資便利店。知其然而不知其所以然是最大的問題，沒有對應本地市場、客戶，去做出業務調整；在實際業務操作中，延續使用了很多中國商超過去幾十年所采用的零供關系處理方式。這背后隱藏著諸多隱患，例如收取廠商費用的二房東模式、貨架商品同質化、商品定價權喪失等；同時在渠道建設中，并未真正與加盟商未能結成風險共擔、利潤共享的同盟者。”

決定變革之后，他們各自尋找更為具體的著力點，而放棄“大而全”屬于一大共識。

在區域布局上。大部分零售企業都經歷過一定比例的關店止損。同區域來看既有核心商圈轉移等歷史問題，也有單店經營能力參差不齊等主觀原因。跨區域過程中用自己的觸角與區域龍頭對抗，也是長半徑管理的掣肘。

不少企業選擇圍繞核心區域發展，先做密度，再擴市場。例如叮咚買菜表示短期內不會做多城擴張。以上海為核心的江浙滬區域，仍然是叮咚買菜做深點位、訂單密度的重點戰場。一個明顯變化是，當前叮咚買菜前置倉在一線城市的輻射半徑已經從外界認知的3.5公里縮短為1.2-2公里。在上海全年單倉日單量穩定至1500單的背景下，意味著叮咚買菜的前置倉效率提升。由此降低的損耗，也是叮咚買菜連續盈利的重要原因。

在業態規劃上，企業顯得更為慎重。雖然還有大賣場業態為了找尋第二增長曲線去嘗試小業態，但在開店計劃上也相對保守，且目標更具針對性。

比如說物美超市表示將推動三個業態同步發力，其中AI新質零售店注重繼續提升商品和服務；折扣店更注重性價比；種子倉注重效率和覆蓋率，整體走向以高質量發展為核心方向。

對于零售企業重點關注的商品力建設，雖然企業們難免跟進爆款，但也在規劃自己的差異化商品賣點。這也是企業避免被市場推著走，吃不到頭啖湯的必要操作。

例如新任永輝副總裁、首席產品官佘咸平表示永輝超市3年內要合作200個戰略伙伴，做出100個億元級大單品。這些大單品將由品質永輝自有品牌商品、永輝定制商品以及大牌尖貨商品構成，共同對標4億中產階級的品質消費需求。

一些缺少規模性優勢的區域零售企業則表示，要著力做好生鮮基本品，盡力為消費者找到性價比更高的商品。舉例來說，西安一家名為農夫劉先生的區域超市，能在市面上冬棗售價多6元左右時，找到進貨價1.8元，售價2元的冬棗，從而吸引消費者。

“市場已經完全變了。未來超市作為主力店引流，靠招商收入覆蓋整體租金甚至盈利的生存方式基本滅絕。賣場除了自己變，招商結構也要從重收益轉變為重集客。這是一個很痛苦的轉型過程，關系到未來戰略和現實績效的沖擊。”一位傳統超市運營總向《第三只眼看零售》表示。